На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управленческие решения и методы их принятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По дисциплине:  Менеджмент
Тема: Управленческие решения и методы их принятия
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………. 3
1 Управленческое  решение………………………………………….. 4
1.1 Содержание  и виды управленческих решений ………………….. 4
1.2 Сущность и  функции решения……………………………………. 7
1.3 Основные стадии подготовки принятия решения……………… 10
1.4 Процесс принятия решений ……………………………………… 14
1.5 Методы принятия решений ………………………………………. 16
1.6 Индивидуальные  стили принятия решений ……………………… 20
1.7 Условия эффективности  управленческих решений …………….. 21
1.8 Организация и  контроль выполнения решений………………….. 26
2 Элементы теории принятия управленческих решений…………. 33
3 Информационно-компьютерная поддержка управленческих решений……………………………………………………………..  
39
4 Моделирование управленческих решений……………………….. 44
Заключение………………………………………………………………… 47
Список  литературы………………………………………………………… 49
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 

     Каждый  человек в течение дня принимает  десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.
     Однако  для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
      Одним из показателей деятельности менеджера  является его способность принимать  правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:
     ? выработку и постановку цели;
     ? изучение проблемы;
     ? выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
     ? рассмотрение вариантов решений;
     ? выбор и окончательное формулирование решения;
     ? принятие решения;
     ? доведение решений до исполнителей;
     ? контроль за выполнением решений. 

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 

     1.1. Виды управленческих решений 

     Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
     В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
     Виды  управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)
     В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
     В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
     В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.
     Существуют  и другие критерии классификации управленческих решений:
     по  сроку действия последствий  решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
     по  частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
     по  широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
     по  форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
     по сложности: простые и сложные;
     по  жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
     Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
     Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
     Определенный  интерес представляет классификация  управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
     Организационное решение - это выбор, который должен вделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
     Организационные решения можно разделить на две  группы:
     1) запрограммированные;
     2)незапрограммированные.
     В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
     Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.
     На  практике немногие управленческие решения  оказываются запрограммированными или запрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
     Подходы к принятию решений. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
     В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.
     При рассмотрении процессов принятия решений  следует учитывать два момента:
     1) принимать решения, как правило,  сравнительно легко, но принять  хорошее решение трудно;
     2) принятие решения - это психологический  процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.
     Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на осное ощущения того, что он правилен.
     Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
     Рациональное решение отличается от других тем, что зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 

     1.2. Сущность и функции  решения. 

     Решение — основной инструмент воздействия профессиональных работников государственной службы и коммерческих учреждений на управляемый объект. В нем в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Выборочные обследования показывают, что 70—80% рабочего времени аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших «сверху» решений.
     Следует различать два основных типа решений: нужные и ненужные. К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию на управляемом объекте, повышают эффективность его функционирования. Ненужные решения не только не отвечают названным требованиям, но, напротив, мешают работать, отрывают людей от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые должны создать видимость деловой суеты и большой загруженности. Не случайно говорится: если в структуре управления создать лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому, прежде чем начинать подготовку нового решения, следует задуматься: а нужно ли оно? В настоящее время до трети, а в некоторых учреждениях до половины принятых решений по разным причинам оказываются «холостыми выстрелами».
     Нужные  решения также можно объединить в две группы: оперативные и стратегические. К первой группе относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме и др.). Стратегические решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, с тем, чтобы добиться заметного повышения экономической (социальной) эффективности его работы. Одна из особенностей решений, принимаемых органами государственной службы, - их социальная направленность.
     Стратегическое  решениеэто директивный акт, направляющий, организующий и мотивирующий коллективные действия людей для достижения определенных (стратегических) целей в намеченные сроки.
     Директивный характер решения означает, что оно  обязательно для исполнения трудовым коллективом или населением данной территории. Любое решение выполняет как минимум три функции.
     Направляющая  функция решения — это целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также крупномасштабных, качественных структурных изменений.
     Организующая  функция — координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы.
     Мотивирующая  функция — согласование различных интересов, трансформация их в общий, в той или иной степени единый вектор, что позволяет сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.
     Ключевое  значение для всех аспектов управленческого  решения имеет проблема его качества. Качество решения определяет результативность управленческой деятельности и, в конечном счете, эффективность функционирования управляемого объекта. Поэтому проблема повышения качества принимаемых решений (при сокращении их количества) является исходной, отправной точкой для преодоления многочисленных трудностей, ожидающих руководителей и специалистов на бесконечном пути, по которому движется управление.
     Три главных параметра определяют качество принимаемого решения: своевременность, обоснованность и экономичность.
     Любое решение принимается для того, чтобы преодолеть или хотя бы смягчить возникшее противоречие.
     Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается:
     •  в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его  можно устранить без больших  хлопот и затрат;
     •  в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы, уже неизбежны крупные потери и издержки;
     •  на стадии, когда уже ничего не изменишь; остается только подсчитать убытки и  наказать «стрелочников».
     Обоснованность  решения — это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям. Если выбраны неверные цели, то ошибка проявляется быстро, и довольно легко внести соответствующие коррективы.
     Экономичность решения — это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции и других достижений человеческого интеллекта в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков. 

     1.3 Основные стадии подготовки и принятия решения. 

     Технология подготовки и принятия решения включает следующие четыре стадии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.
     На  стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевременность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей форме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возникновения противоречий.
     В конкретной хозяйственной ситуации, которая, как правило, перегружена острыми событиями и фактами, своевременное выявление зарождения стратегического противоречия — сложное и трудное дело. Но осуществить его не только возможно, но и необходимо для своевременного устранения нежелательных помех и дополнительных трудностей.
     Реальная  оценка, трезвый, спокойный подход даже к острой ситуации, достоверность  используемой информации — все это  способствует своевременному выявлению  проблемы. Это значит, быстрее других увидеть и понять появление новых аспектов или даже тенденций в жизни предприятия или региона. При выработке стратегического решения очень важно уметь посмотреть на привычный алгоритм действий по-новому, разглядеть в гуще будничных дел первые ростки нового, поддержать их, взять на себя определенную ответственность и риск, когда еще нет полной уверенности в успешном исходе задуманного нововведения.
     Руководитель  должен уметь выделить из большого числа вопросов несколько узловых, на которых следует сосредоточить внимание.
     На  практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных доходов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной платы; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в изменениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стратегического решения по коренному улучшению складывающейся опасной обстановки.
     Другие  случаи, требующие вмешательства  руководства для устранения глубинных  причин сбоев с помощью системы  долгосрочных мероприятий, облеченных в форму стратегического решения, возникают неожиданно, чаще всего под воздействием внешних факторов. На такой случай нужно иметь определенные резервы. Принимаемое решение целесообразно разбить на две части: первая — неотложные меры и вторая — действия и структурные изменения стратегического характера. На стадии выявления проблемы в срочном порядке готовится первая часть.
     Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления развития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего финансовых; определение возможных сроков достижения намеченных целей при благоприятных внешних условиях.
     Третья  стадия предполагает разработку двух-трех альтернативных вариантов решения проблемы. Это, как правило, максимальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем приходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют четырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем, чтобы повысить уровень обоснованности, реальности проводимых расчетов.
     Чтобы в процессе подготовки решения согласовать  названные параметры, их значения приходится варьировать. Но они взаимосвязаны, и произвольно изменять их невозможно. Начать следует с целей. Они имеют количественные, качественные и временные характеристики. Приходится еще и еще раз проверять, нельзя ли где-то сократить количество, а где-то упростить качество. Если резервов экономии нет, начинается работа со сроками. Отдельные цели группируются по этапам их достижения.
     Специального  анализа и постоянного внимания к себе требует проблема инвестиций. Просчеты и стратегические ошибки именно в этой области очень часто выступают непосредственной причиной крупных неприятностей, вплоть до банкротства. Целесообразно постоянно искать возможности удешевления заемных средств, банковских и других кредитов.
     Поскольку качественные, структурные изменения  в технологии и организации производства предполагают соответствующее обновление кадрового потенциала, уже на стадии разработки нескольких вариантов проекта стратегического решения целесообразно создать систему подготовки молодых специалистов и переподготовки опытных профессионалов применительно к особенностям их будущих рабочих мест. Желательно в это же время познакомить их с материалами по подготовке решения, собрать замечания и учесть их при его принятии. Иными словами, будущие исполнители решения должны активно участвовать в процессе его разработки и принятия.
     Стадия  выбора оптимального варианта и принятия конкретного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т.е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практически каждое решение — это сознательный компромисс, на который идет руководитель, опираясь не только на расчеты и формальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство ответственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.
     Принятие  конкретного решения характеризуется  переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обычно отрабатывается общая концепция решения, его принципиальные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними распределяются с достаточной степенью четкости функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесообразно познакомить с проектом решения его основных исполнителей, иногда смежные организации и учреждения.
     Кульминационный момент — принятие (подписание) решения. Принятый документ может иметь форму развернутого бизнес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.
     Определенное  значение имеет форма обсуждения и принятия такого решения: единоличная или коллективная. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. В тех случаях, когда решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сбалансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно участвуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания. Тем самым решение становится «своим, правильным, нужным», что повышает его действенность. 

     1.4. Процесс принятия решений. 

     В процессе принятия решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.
     Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
     Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис. 1). 

     

Рис. 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений 

     1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.
     Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
     Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
     Оценка  проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
     2.  Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.
     Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.
     3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
     4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
     5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Методы принятия решений. 

     Все методы принятия управленческих решений  можно объединить в три группы (рис. 2).
     

Рис. 2. Классификация методов принятия управленческих решений 

     1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
     2.  Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
     Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 3).
     Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 

     

Рис. 3. Основная структура метода «мозговой атаки» 

     Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку,- составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
     а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
     б) принципа диктатора - за основу берется  мнение одного лица группы. Этот принцип  характерен для военных организаций, а также для принятия решений  в чрезвычайных обстоятельствах;
     в) принципа Курно - используется в том  случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
     г) принципа Парето - используется при  принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
     д) принципа Эджворта - используется в  том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых ^выгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
     3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
     а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;
     б) динамическое программирование - позволяет  вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
     в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
     г) теорию игр - моделирование таких  ситуаций, принятие решения в которых  должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
     д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 

     1.6. Индивидуальные стили принятия решений 

     Личность, как капля в море, отражается в  собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке  выделены следующие разновидности  личностных профилей решений.
     1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
     2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
     3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
     4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
     5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам. 

     1.7. Условия эффективности управленческих решений 

     Проблема  выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис.4). 

     

Рис. 4. Факторы эффективности управленческих решений 

     1 Иерархия в принятии решений  — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
     2. Использование целевых межфункциональных  групп, в которых члены, входящие  в их состав, отбираются из  различных подразделений и уровней организации.
     3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
     4. Централизация руководства при  принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
     Как уже отмечалось, выбор лучшего  варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решений обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 5). 


Рис. 5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям 

     Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
     Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
     В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
     В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители  должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
     В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
     В достижении эффективности решений особую роль играет методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
     В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
     1) решение было недостаточно четко  сформулировано менеджером;
     2) решение было ясно и четко  сформулировано, однако исполнитель  его плохо уяснил;
     3)  решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
     4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел  все необходимые средства для  его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
     Изложенное  свидетельствует о том, что эффективность  решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
     Главный смысл всей работы по доведению задач  до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).
     Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 6). 

     

Рис. 6. Требования к технологии выполнения управленческих решений 

     1. Полнота модели решения описывает  ее соответствие, с одной стороны,  замыслу руководителя, его решению  и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.
     2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.
     3. Глубина отражения характеризует  оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.
     4. Стрессоустойчивость и прочность  модели предполагает способность  исполнителя четко реализовать  план действий, сложившийся в  его сознании, в любых сложных  ситуациях.
     5. Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.
     6.  Согласованность модели решения  связана с тем, что исполнитель  чаще всего выполняет решение  в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.
     7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение  его идеальной модели не в  полной мере обеспечивают должную  мобилизацию сил исполнителей, поэтому  и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений. 

     1.8. Организация и контроль выполнения решений 

     Можно выделить три основных элемента организации выполнения решения.
     Первый  – это повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения. Мотивация выполнения принятого решения начинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей.
     Другой  важный элемент организации выполнения решения – маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резервов.
     Наконец, третий элемент организации выполнения решения – контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов управления, основная функция которой состоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки.
     Организовать  выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения.
     Организация выполнения решений  - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.
     Недостаточно  опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.
     Это суть две разные вещи, ибо организацию  выполнения решений также нужно  организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.
     При цепочной структуре коммуникаций (рис.7) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. 


Рис. 7. Цепочная структура коммуникаций 

     В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 8) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

     Рис. 8. Многосвязная структура коммуникаций
     И- исполнитель; Р- руководитель 

     В звездной структуре коммуникаций (рис.9) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рис. 9. Звездная структура коммуникаций 

     Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 10) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. 


Рис. 10. Иерархическая структура коммуникаций 

     Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа  или распоряжения, после чего они  приобретают силу закона. Однако великое  множество решений мигрируют  в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.
     Таким образом, организация исполнения решений  немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
     Главное назначение контроля состоит в своевременном  обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
     С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рис. 11).
     

Рис. 11. Функции контроля за выполнением принятых решений 

     1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
     2.  Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.
     3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются, подчиненными.
     4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.
     5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.
     6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.
     В практике управления организацией применяются  три основные разновидности контроля:
     1) предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
     2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
     3) последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.
     Таким образом, контроль является объективной  необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.