На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление трудовым потенциалом на предприятии

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 75. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РЕФЕРАТ 

      Дипломная работа: 71 с., 8 рис., 8 табл., 2 приложения, 26 источников. 

      ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, КАДРЫ. РУКОВОДИТЕЛИ, СПЕЦИАЛИСТЫ, НАБОР, ОТБОР, РЕЗЕРВ КАДРОВ, РАССТАНОВКА  КАДРОВ, КОНКУРС, АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ 

     Объект  исследования – предприятие МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи».
     Предмет исследования – подбор, расстановка и использование управленческого персонала и пути совершенствования на предприятии.
     Цель  исследования: - изучить вопросы подбор, расстановка и использование управленческого персонала конкретного предприятия, определить основные проблемы в этой сфере и выработать предложения по их решению.
     Задачи  исследования: рассмотреть теоретические аспекты, связанные с понятиями: подбор, расстановка и использование управленческого персонала;
     .При выполнение работы использованы методы исследования: теоретический анализ литературы по проблеме исследования, методы экономического анализа (табличный, сравнения, индексный).
     В процессе работы проводились  следующие исследовательские  разработки: проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности конкретного предприятия, использование персонала предприятия.
     Элементы  научной новизны  научных результатов  являются: обобщение результатов по теме иследования.
     Областью  возможного практического применения являются сформулированные в настоящей работе практические предложения по подбору, расстановке и использованию управленческого персонала, могут быть использованы руководителями предприятий различных форм собственности и руководством предприятие МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи».
     Экономическая, социальная, правовая значимость исследования: сформулированы практические предложения по подбору, расстановке и использованию управленческого персонала, которые могут быть использованы на предприятиях.
     Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов 

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение……………………………………………………….…………………..3
1. Управление  трудовым потенциалом на предприятии……………………….4
1.1 Подбор, расстановка  управленческого персонала………………………….4
1.2 Процесс формирования  резерва кадров……………………………………12
1.3 Организационно-экономический  механизм эффективного 
использования административно - управленческого  персонала……………..18
2. Анализ использования  управленческого персонала на предприятии «Агрокомбинат «Ждановичи»………………………………………………..…24
2.1 Общие сведения  о деятельности предприятия………………………….…24
2.2 Производственно-хозяйственная  деятельность предприятия……………27
2.3 Эффективность  использования управленческого  персонала на предприятии……………………………………………………………………..41
3. Пути совершенствования использования персонала на МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»…………………………………………………..50
3.1 Методы отбора  персонала………………………………………………….50
3.2 Формирование  управленческого резерва…………………………………57
3.3 Повышение  эффективности использования персонала  предприятия…..62
3.4 Совершенствование мотивации труда……………………………………67
Заключение…………………………………………………………………..…70
Список использованных источников…………………………………………72
Приложение А: Организационная структура управления предприятием
Приложение Б: Парники предприятия
Приложение В: Шмелиные улья в парниках
Приложение Г: Энергосберегающая установка предприятия
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Управление  персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.
     Повышение эффективности работы персонала  – важнейший фактор повышения  эффективности производства.
     Эти положения определяют актуальность проблемы исследования.
     Актуальность, практическая значимость указанной  темы определяются следующими обстоятельствами:
     - необходимостью анализа и обобщения  имеющихся исследований зарубежных  и отечественных экономистов в области изучения роли и значения управления персоналом;
     - потребностью в оценке эффективности методов управления персоналом ;
     - необходимостью оценки влияния  эффективности работы персонала  на экономику предприятия.
     Объектом  исследования – предприятие МРУП "Агрокомбинат «Ждановичи»
     Предмет исследования – подбор, расстановка и использование управленческого персонала и пути совершенствования на МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»
     Цель  работы - изучить вопросы подбор, расстановка и использование управленческого персонала конкретного предприятия, определить основные проблемы в этой сфере и выработать предложения по их решению.
     В соответствии с поставленной целью  исследование направлено на решение следующих задач:
     -рассмотреть теоретические аспекты, связанные с понятиями: подбор, расстановка и использование управленческого персонала;
     -определить проблемы, связанные с управлением персоналом;
     -обобщить сложившиеся подходы к исследованию эффективности работы персонала;
     -выработать предложения по повышению эффективности работы административно-управленческого персонала предприятия.
     Методы  исследования: при выполнении работы использованы табличный метод, графический метод, метод сравнений, метод относительных величин, метод экстраполяции.
     Теоретической и методической основой написания дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в данной области.  

 


      1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМ  ПОТЕНЦИАЛОМ НА  ПРЕДПРИЯТИИ  
 

      1.1 Подбор, расстановка  управленческого  персонала 
 

      Работа  в любой организации связана  с необходимостью комплектования штата.
      Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности предприятия.
      На  основании сравнения общей планируемой  потребности в человеческих ресурсах с прогнозируемой на предстоящий период численностью персонала, уже работающего на предприятии, кадровая служба определяет количество вакантных рабочих мест, которые необходимо заполнить.
      Поиск работников для замещения вакантных  должностей может осуществляться за счет как внутренних источников организации, так и внешних источников.
      Внутренний  набор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний набор – когда для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно различаются и используемые средства.
      Внутренними средствами привлечения являются:
      – объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
      – резерв кадров на выдвижение;
      – внутрифирменное совмещение должностей;
      – выпускники учебных заведений, прошедших  обучение по направлению предприятия;
      – переводимые и перемещаемые работники  предприятия (ротация) [5. c.12 ].
      К внешним средствам привлечения персонала относятся:
      – объявления о приеме через средства массовой информации;
      – предложения о приеме;
      – предложения государственных служб  занятости, кадровых агентств;
      – вузы, колледжи, профессиональные училища, учебные центры.
      Большинство организаций сочетают применение внутренних и внешних источников привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся внешней среде и условиях жесткой конкуренции, могут быть вынуждены чаще прибегать к внешним источникам. Организации более стабильные могут ориентироваться на внутренние человеческие ресурсы, что создает дополнительную мотивацию работников и при этом обходится значительно дешевле, поскольку не предполагается расходов на поиск и адаптацию.
      Каждый  источник имеет свои преимущества и недостатки.(табл.1.1) 

      Таблица 1.1- Внутренние и внешние источники привлечения кадров

Источник

Преимущества

Недостатки

Внутренний

Улучшается  производительность работников, получивших повышение; повышается  моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе;
дает  возможность руководству лучше  оценить возможности «внутренних» преимуществ;
требует меньших затрат на поиск и адаптацию
Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; нежелательные связи внутри организации;
может оголиться отдельный участок  работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить  вакансию в другом 

Внешний Вносит «свежую  кровь» и новые идеи в организацию; дает  возможность работодателю ознакомиться с опытом других компаний;
дает  возможность закрыть все вакансии;
иногда  это дешевле, чем обучать и  переобучать уже имеющихся работников
У новых работников могут возникнуть трудности при  адаптации к организационной культуре; могут возникнуть психологические проблемы у работающих на предприятии претендентов и ухудшение морального климата;
более низкая производительность новых работников при вхождении в должность; длительный период адаптации
     Источник  [12. c.51]. 

     Тип кадровой политики предприятия оказывает существенное влияние на процессы подбора персонала. Предприятия с открытой кадровой политикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников.
      Подбор  новых сотрудников на вакантные  должности – задача ответственная и сложная. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места.
      Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [20. c.112 ].
      Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Он предусматривает:
      – определение потребности в персонале  с учетом основных целей организации;
      – получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляются;
      – установление квалификационных требований, необходимых для эффективного выполнения данной работы;
      – выделение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые должны рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;
      – определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
      В этих целях на предприятиях используются действующие должностные инструкции, содержащие описание функций, которые  должен исполнять работник, занимаемый данную должность. В дополнение к ним создаются квалификационные карты, которые представляют собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность.
      Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия. Основная цель – не допустить явно не пригодных  кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. После этого происходит собственно отбор.
      Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимые требования, с тем, чтобы на этапе проведения наиболее сложных, требующих значительных затрат времени и денежных средств процедур в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателей.
      На  это направлены наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов, которые можно сгруппировать следующим образом:
    1. Сбор и анализ  сведений о кандидатах (анализ анкетных данных) [66. c. 31].
      При оценке кандидатуры основными аспектами  анализа являются уровень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж работы и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семейные отношения, ценности и предпочтения кандидатов. Изучаются документы об образовании, трудовая книжка, резюме, автобиография, используется стандартная форма «Сведения о кандидате», анкета. Можно в какой-то мере на основе этих данных прогнозировать его профессиональную ценность.
      Анализ  этих данных и сопоставление полученной информации с требованиями к должности  позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональное образование и опыт работы, семейные ограничения и др.).
      2. Тестирование
      При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководящие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как личности, применяется тестирование. Оно получило достаточно широкое распространение в управленческой практике как наиболее формализованный метод проверки кандидатов.
      При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:
      – на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают  уровень профессиональных знаний и  навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера, оператора и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические требования данной организации и должности;
      – на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);
      – на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, наличие психологических отклонений).
      Наиболее  часто применяются личностные опросники: 16-факторный Кеттела, ММРI, Айзенка.
      Специалисты считают наиболее надежным и достоверным  средством использование тестов в качестве инструмента предварительного отсева кандидатов, не соответствующих требованиям. Но они не могут дать прогноза будущей профессиональной успешности кандидата.
      Окончательный выбор проводится с использованием менее формальных методов, среди них центральное место занимает собеседование [52. c.122].
      3. Собеседование  (интервью)
      К интервью обычно допускается 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся в процессе предварительного отбора.
      В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседования используется следующая классификация:
      – первое впечатление и физический облик;
      – уровень квалификации;
      – интеллект и способности;
      – мотивированность к труду;
      – жизненные обстоятельства.
      Собеседование представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности. Его цель – оценка профессионально важных действий и личных качеств кандидата, таких как профессиональные знания и опыт работы, целеустремленность и ответственность, степень объективности и самокритики, стремление к лидерству, умение говорить и слушать. Оно позволяет оценить широкий круг качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: профессионализм, культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата.
      Собеседование может принимать один из трех видов:
      – беседы по схеме со стандартным списком  вопросов (и ожидаемых ответов);
      – слабо формализованная беседа, которая  предусматривает только круг основных вопросов;
      – беседа не по схеме.
      Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию. Но и это не дает полной гарантии, в связи с чем многие организации при приеме новых работников устанавливают испытательный срок.
     Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку:
     во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;
     во-вторых, принятие решений именно по этому  вопросу обеспечивает приток на предприятие  наилучших кадров.
     Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:
    образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;
    производительность и качество труда;
    отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течении длительного времени;
    инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;
    адаптивность, т.е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;
    готовность к сотрудничеству, т.е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;
    умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;
    наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;
    умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.
     Данные  качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из интересов производства и собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент.
     В качестве отрицательных качеств  претендента выступают:
    неспособность к конструктивной работе;
    отсутствие заинтересованности в делах предприятия;
    неопрятный внешний вид;
    частая смена предыдущих мест работы.
     Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации. С этой точки зрения возможна следующая классификация претендентов:
    исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим лучшими сотрудниками организации;
    сильный, который по своим деловым качествам кандидат сопоставим с большинством сотрудников организации;
    слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.
     Определенную  помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (см. табл. 1.1).[29. c.32].
     Методы  отбора В настоящее время сформировалось два подхода к проведению отбора, осуществляемых после ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями (см. рис.1.1):
    собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;
    испытания, которые помогают предсказать, сколь эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.
     Всевозможные  испытания можно разделить на три группы:
     1. Решение конкретных задач, являющихся  элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.
     2. Тестирование, которое является  наиболее эффективным методом  испытаний. При всем многообразии  существующих тестов можно выделить их следующие группы:
     тесты умственных способностей;
     тесты индивидуальности;
     профессиональные  тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой  с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности. [63. c.102 ].
     Моделирование будущей деятельности в соответствии со специальностью и должностью, когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. Применяться такой метод отбора может только для претендентов на должности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.
     При отборе кандидатов на какую-либо должность  важным моментом является определение тех качеств личности, которые позволят претенденту успешно справляться с работой, что является залогом удовлетворения высоких потребностей, профессионального и социального роста. Особенно важным это становится при отборе будущих руководителей(рис.1.1)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Процесс создания  рабочих мест в  организации 

     Рабочее место - пространственная зона трудовой деятельности: оснащенная необходимыми основными и вспомогательными средствами; определенная на основании трудовых и других норм; закрепленная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ [58].
     Рабочие места различаются:
    по категориям работников и профессиям;
    по числу  исполнителей: индивидуальные и коллективные рабочие места;
    по виду производства: основные и вспомогательные;
    по типу производства: массовые, серийные и единичные;
    по степени  специализации: универсальные, специализированные и специальные;
    по уровню механизации: механизированные, автоматизированные, для ручной работы.
     Автоматизированное  рабочее место (АРМ) — программно-технический комплекс, предназначенный для автоматизации деятельности определенного вида. При разработке АРМ для управления технологическим оборудованием как правило используют SCADA-системы.
     АРМ объединяет программно-аппаратные средства, обеспечивающие взаимодействие человека с компьютером, предоставляет возможность ввода информации (через клавиатуру, компьютерную мышь, сканер и пр.) и её вывод на экран монитора, принтер, графопостроитель, звуковую карту — динамики или иные устройства вывода. Как правило, АРМ является частью АСУ. [71. c.52 ].
     Индивидуальное  рабочее место - пространственно обособленная трудовая зона со своим работником, набором функций, кругом обязанностей, оборудованием и инструментами.
     Описание  рабочего места - документ, содержащий:
    наименование и классификационную группу рабочего места;
    количество  работников на рабочем месте;
    характеристику  и подчиненность органов управления рабочим местом;
    схему замещения  должностей на рабочем месте;
    содержание  работы на рабочем месте;
    технические характеристики рабочего места;
    требования  к квалификации работника;
    требования  к работнику физического и  психического характера [13. c.72 ]..
     Процесс создания рабочих места на предприятии включает комплекс мероприятий, обеспечивающих:
     создание  на рабочем месте необходимых условий для высокопроизводительного труда и выпуска продукции высокого качества;
     наиболее  полное использование оборудования;
     соблюдение  правил техники безопасности;
     повышение содержательности и привлекательности  труда;
     сохранение  здоровья работников.
     Основными элементами организации рабочего места являются:
     1.рационализация выполнения отдельных видов работ и операций, обеспечивающие рост производительности труда менеджера;
     2.сокращение  прямых потерь времени;
     3.планирование  и контроль использования временных ресурсов;
    4 перераспределение и делегирование работ [5. c.12 ].
     Рабочее место руководителя (менеджера высшего уровня) представляет собой обособленную часть помещения предприятия, оснащенную в соответствии с характером выполняемых функций необходимыми средствами труда.
     К средствам труда руководителя, менеджера относят:-
    мебель и оборудование (рабочий стол, стол для компьютера, книжный шкаф, кресло руководителя, кресла для посетителей и пр.);
    технические средства (персональный компьютер, коммутатор внутренней связи, телефонный аппарат (факс), канцелярские принадлежности и пр.) [6. c.32].
     Условия труда руководителя определяются главным образом:-
    площадью помещения;
    санитарными условиями;
    нормой освещенности;
    температурой помещения;-
    уровнем влажности;
    уровнем шума;
    дизайном и цветовой гаммой помещения
     Процесс создания рабочих мест неразрывно связан с планированием персонала.
      Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимой для достижения целей организации.
      Потребность организации в рабочей силе возникает  под воздействием многообразных факторов, которые подразделяются на внутренние (внутриорганизационные) и внешние факторы.
      К внутриорганизационным факторам можно отнести: цели организации (стратегические, связанные с производством новой продукции, освоением новых рынков, диверсификацией производства, слиянием фирм и др.); движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность); регулирование рабочего времени и отпусков (продолжительность смены, дополнительные отпуска); применяемые технология и организация труда, уровень технической оснащенности; профиль квалификации сотрудников; удовлетворение потребностей и интересов сотрудников, влияющих на производительность.
      Эти факторы могут вызывать как увеличение, так и уменьшение потребности в персонале. Для выявления характера их действия изучаются планы предприятия в области маркетинга, финансов, производства. Специалисты кадровых служб координируют свою работу с руководителями и специалистами соответствующих подразделений. При планировании потребности в персонале также производятся анализ и оценка структуры и динамики персонала, оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала. [64. c.12 ].
      К внешним факторам относят те, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда как источника рабочей силы. Их можно разделить на экономические, правовые, технологические.
      Такие макроэкономические параметры, как  темпы экономического роста, уровень  инфляции и безработицы, структурные  изменения, оказывают сильное влияние на величину платежеспособного спроса в экономике. Одновременно происходит изменение спроса на труд и величины заработной платы. Устойчивый экономический рост обусловливает увеличение потребности в персонале и, наоборот, при кризисных явлениях в экономике происходит высвобождение рабочей силы или прекращение приема на работу.
      Заметное  влияние на увеличение или, наоборот, уменьшение численности персонала оказывает смягчение или ужесточение государственной политики в области трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования.
      Научно-технический  прогресс приводит к технологическим изменениям в производстве продукта, появлению новых продуктов. Это может приводить к увеличению потребности в различных специалистах и к уменьшению спроса на работников устаревших профессий.
      Разумеется, самое сильное и непосредственное влияние оказывает на величину потребности в персонале изменение конъюнктуры рынка или конкурентная борьба на относительно стабильных рынках сбыта, что меняет планы на сбыт продукции предприятия. Это может приводить к уменьшению потребности в персонале. Изучение аналитической информации, отраслевых прогнозов, сообщений о конъюнктуре рынка, изменений в действующем законодательстве и др. помогает предвидеть такие изменения внешних факторов и соответственно реагировать на них.
      Можно выделить количественные и качественные характеристики персонала организации, которые анализируются в процессе планирования: списочная численность; среднегодовая численность; явочная численность; коэффициент выбытия (текучести); возрастная и половая структуры коллектива; квалификационная структура; соответствие квалификации кадров профилю работы и др.
     Количественная  потребность в персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей.
      Для плановых расчетов численности управленческого  персонала может быть использована формула Розенкранца 

,…………………………………………………….( 1.1)
 

где  Ч – численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;
      n – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;
      m – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров) в рамках i-го вида деятельности за установленный промежуток времени;
      ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций;
      Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
      Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени: 

,……………………………………………(!.2)
 

где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные неучтенные функции,– 1,2 < Кдр < 1,4;
      Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых,– 1,12;
      Кn – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
      Качественная  потребность в персонале – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. При определении качественной потребности могут быть использованы:
      – профессионально-квалификационное деление  работ на основе производственно-технологической документации;
      – анализ положений об отделах, должностных  инструкций и описаний рабочих мест;
      – штатное расписание подразделений  организации.
      Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала рассматривается в трех различных временных интервалах: краткосрочное – распространяется на период не более одного года; среднесрочное предусматривает составление планов на период от одного до пяти лет; долгосрочное планирование распространяется на срок более пяти лет.
      Планирование  потребности в персонале предусматривает разработку мероприятий по отдельным направлениям: планирование набора, использования, повышения квалификации, высвобождения персонала, планирование затрат на персонал.
      В последние годы приобретает все  большее значение маркетинговая  концепция в области планирования потребности в персонале, согласно которой важнейшим условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей, достигаемое более эффективными, чем у конкурентов, способами.
      Маркетинг персонала включает следующие направления:
      – исследование рынка рабочей силы;
      –исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
      – воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должности);
      –проведение сегментирования рынка рабочей  силы (инженеры, экономисты, рабочие);
      – формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
      Многообразие  систем управления персоналом определяет различные подходы к определению  эффективности использования управленческого персонала [60].
      Первый  подход – через конечные результаты производства за определенный период. В качестве таковых признаются: объем товарной или реализованной продукции, качество, прибыль, себестоимость, рентабельность и т. д. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут результат.
      Второй  подход – основан на показателях результативности повышения качества живого труда: продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, трудоемкость, потери рабочего времени. Но при этом не учитывается рыночная компонента.
      Третий  подход – эффективность системы оценивается в зависимости от форм и методов работы с персоналом. При этом учитываются показатели: структура персонала, уровень его квалификации, текучесть кадров, дисциплина, равномерность загрузки персонала, расходы на одного работающего. Но при этом не учитывается влияние этой системы на уровень использования других ресурсов.
      В первом случае объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия – материальные, финансовые и трудовые, во втором – преимущественно трудовые, в третьем – трудовые, дифференцируемые до индивидуального уровня.
      Такие подходы используются при оценке результатов труда персонала  организации в целом и оценке результатов деятельности подразделений организации. При этом используемая совокупность показателей характеризует как собственно экономическую эффективность, так и социальную эффективность работы. Для оценки деятельности подразделений, служб управления персоналом обязательно учитывают количественное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации, включая и затраты на содержание самой кадровой службы. Средние затраты учитываются на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. Следующая группа количественных показателей оценивает степень укомплектованности кадрового состава (планируемая и фактическая численность, соответствие профессионально-квалификационного уровня требуемому), текучесть кадров, неявки на работу и др.
      Центральное место занимает оценка затрат на персонал – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с наймом работников, вознаграждением, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
      В отечественной практике, согласно действующей  Инструкции Министерства статистики и  анализа, издержки работодателя включают три группы затрат:
      1. Расходы на оплату труда (ФОП).
      2. Выплаты социального характера.
      3. Расходы, не относящиеся к фонду  заработной платы и выплатам  социального характера.
      В состав расходов на оплату труда (ФОП) включают следующие основные виды выплат:
      1) оплата за отработанное время  (заработная плата по тарифным  ставкам, окладам, сдельным расценкам, процент от выручки; стоимость натурального вознаграждения; компенсационные выплаты и доплаты; премии);
      2) оплата за неотработанное время  (оплата ежегодных, дополнительных  и учебных отпусков; оплата льготного  времени и простоев; премии по  итогам года; подарки; материальная помощь).
      К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям; единовременные пособия; оплата путевок; страховки; компенсации; выходные пособия; помощь в погашении ссуд; частично оплачиваемые женщинам отпуска по уходу.
      Расходы, не относящиеся к  первым двум, включают: дивиденды по акциям; страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них, расходы на командировки, спецодежду, обучение работников, содержание объектов социальной сферы.
      Затраты на персонал частично подлежат отнесению  на себестоимость продукции, а частично осуществляются за счет прибыли предприятия (особенно по разделам 2 и 3).
      Помимо  общих и удельных затрат организации  на персонал рассчитываются в целях  анализа также следующие показатели:
      – доля затрат на персонал в объеме реализации продукции;
      – затраты в расчете на одного сотрудника организации.
      Все расходы организации  на персонал регулируются за счет:
      – численности (ограничение числа  работающих, прекращение приема, увольнение);
      – денежных выплат (замораживание зарплаты, корректировки внутренних фондов социального  обеспечения);
      – анализа общих расходов и путей  их снижения (по найму и другим позициям);
      – повышения эффективности работы персонала. [8]. [51]. [65]. 

     1.3 Организационно-экономический механизм создания и эффективного использования персонала 
 

     В качестве критериев в области  эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.
     При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая  эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.
     Структурируя  компоненты экономической эффективности  управления персоналом, разделяем мнение некоторых экономистов, предлагающих рассматривать:
    Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;
    Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:
      стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
      гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.
     Показатели  стабильности и гибкости не могут  быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных  задач управления персоналом состоит  в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.
    Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют потребности работников.
     Из-за многообразия компонент, из которых  складывается социальная эффективность  управления персоналом, некоторые экономисты предлагают, в качестве результативного  использовать показатель удовлетворения работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.
     Между экономической и социальной эффективностями  существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления корпоративным объединением.
     Эффективность управления персоналом предприятия, на наш взгляд, необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:
    отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;
    отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;
    включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
    соответствовать целям оценки;
    обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;
    все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения;
    учитывать организационную структуру предприятия;
    соответствовать требованиям эффективности деятельности предприятия.
     Методика анализа функционирования служб управления персоналом, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
    Собственно экономическая эффективность:
    показатели эффективности;
    стоимость оцениваемой программы на одного работника.
    Показатели степени соответствия.
    Степень удовлетворенности работников:
    компенсацией;
    собственно работой.
    Косвенные показатели эффективности работы служащих:
    текучесть персонала;
    отсутствование – количество самовольных невыходов на работу;
    брак;
    частота заявок о переводе на другие работы;
    количество жалоб;
    безопасность труда и количество несчастных случаев;
    прочие показатели качества труда. [62. c.33].
     Каждый  из перечисленных выше показателей  и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий, на наш взгляд, логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами:
    разность уровней производительности труда, их соотношение;
    общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;
    экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.
     С помощью предложенных показателей  можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом предприятия нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.
     В частности, производительность труда  является основным показателем использования  персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.
     В связи с этим для определения  уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход  каждого участника предприятия и факторы, влияющие на него. По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 1.2.
     В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность  управления персоналом, можно принять  среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации участника холдинга к средней фактической численности персонала.
      
Таблица 1.2 - Статистические показатели эффективности управления персоналом
Направление анализа  Показатели 
Показатели  экономической эффективности Производительность  труда  Объем реализации на одного работника и его  динамика по каждому  бизнес-направлению 
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его  динамика
Улучшение качества продукции, услуг  Количество  рекламаций по каждому виду продукции и их динамика
Удельный  вес брака и  его динамика
Издержки  на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период
Доля  издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению  и ее динамика
Издержки  на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления  и программы деятельности служб управления персоналом в расчете  на одного работника 
Эффект  воздействия отдельных  программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели  социальной эффективности  Социально-психологический  климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами 
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, клиентами 
Соответствие  организационных и личных целей
Уровень удовлетворенности  персонала  Коэффициент обновления персонала  и его динамика
Уровень выбытия 
Уровень конфликтности 
Количество  жалоб от работников
     В пользу его выбора говорит то, что  этот показатель производительности труда может быть сквозным для всех участников предприятия, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.
     В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность  управления персоналом, выберем коэффициент  обновления персонала. Этот показатель отображает динамику персонала предприятия, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.
     Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных  за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.
     Коэффициент выбытия также является важным показателем  социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.
     Расчет  и оценка взаимосвязи между коэффициентами может быть произведен по различным  методикам.
     Таким образом, на основе предложенной системы  показателей появляется возможность  оценить эффективность управления персонала. Причем различная степень детализации позволяет принимать решения по каждому участнику предприятия в отдельности
     С целью повышения уровня использования  персонала, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).
     Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников  эффективными информационно-технологическими средствами, использование информационных технологий, создание автоматизированных рабочих мест.
     Автоматизированное  рабочее место - индивидуальный комплекс технических и программных средств, предназначенный для автоматизации  профессионального труда специалиста  и обеспечивающий подготовку, редактирование, поиск и выдачу на экран и печать необходимых ему документов и данных. Автоматизированное рабочее место обеспечивает оператора всеми средствами, необходимыми для выполнения определенных функций.
     Важным  аспектом использования персонала  может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок.
     Повышение гибкости трудового процесса - еще  одна тенденция в использовании  кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.
     С целью оказания непосредственного  влияния на эффективность использования  персонала должен использоваться контоллинг. Цель этой функции заключается в  поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций. [1. c.42]. [7. c.43].
     Выводы.
     Наем  кадров - комплекс организационных  мероприятий, включающий все этапы  набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.
     Подбор  персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала  может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
     Развитие  персонала - совокупность организационно-экономических  мероприятий службы управления персоналом: по обучению, переподготовке и повышению  квалификации персонала; по организации  изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации; по оценке кандидатов на вакантную должность; по текущей периодической оценке кадров; по планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом..
     Кадровый  резерв - группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности;- отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;- подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
 
 
 

2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
МРУП  «АГРОКОМБИНАТ«ЖДАНОВИЧИ» 
 

2.1 Общие сведения  о деятельности  предприятия 
 

     Минское районное унитарное предприятие «Агрокомбинат «Ждановичи» - государственное сельскохозяйственное предприятие, подведомственное управлению сельского хозяйства исполнительного комитета Минского района. Вышестоящим органом государственного управления является Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.
     МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» расположено в пригородном Минском районе. Точкой отсчета его истории считается 1959 год. Именно тогда в западной части пригорода Минска на базе трех колхозов был создан совхоз «Ждановичи».
     За  последние годы предприятие расширилось за счёт присоединения отстающих хозяйств:
    В 2003году к МРУП "Агрокомбинат "Ждановичи" присоединено хозяйство имени Калинина Минского района.
    В марте 2004 года вышел Указ Президента № 138 « О некоторых мерах по финансовому оздоровлению сельскохозяйственных организаций и привлечению инвестиций в сельскохозяйственное производство», после чего в аграрной сфере был запущен механизм преобразования убыточных хозяйств.
    С 1 июня 2005 года к предприятию присоединено УП «Совхоз имени Фрунзе» Дзержинского района. Площадь с/х угодий увеличилась на 3677 га, в том числе пашни на 3076 га.
     После объединения общая площадь сельскохозяйственных угодий составила 11 034 га, в том числе пашни 9 217 га. Средний балл с/х угодий 38,6, пашни 39,9
     В 1975 г. он был переименован в совхоз «Ждановический тепличный комбинат». Крупномасштабное строительство сооружений защищенного грунта, существенные организационные и технологические преобразования заложили основу для развития высокоэффективного производства овощной продукции. Дальнейшая интенсификация овощеводческой отрасли связана с освоением новейших технологий возделывания овощных культур, модернизацией всего производства, активным внедрением отечественного и зарубежного опыта.
     Сегодня Минское районное унитарное предприятие (так хозяйство называется с 2000 г.) - современное высокоэффективное многоотраслевое аграрное предприятие, крупнейший в стране поставщик овощной продукции для жителей столицы. Выпуск первоклассной товарной продукции агрокомбината обеспечивается передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием ведущих отечественных и европейских фирм. Только за последние два года в хозяйстве сданы в эксплуатацию оборудованные по последнему слову техники молочно-товарная ферма «Таборы», котельная тепличного комбината, создана уникальная лаборатория по производству шмелей.
     Главное достояние предприятия - сплоченный творческий коллектив, открытый для  новых идей, сильная команда специалистов предприятия, способная быстро и  гибко реагировать на изменяющиеся требования рынка. Всякий, кто хоть единожды побывал в хозяйстве, замечает, что здесь работают влюбленные в свое дело, свое предприятие люди, которые гордятся им, как рачительный хозяин своим подворьем.
     МРУП«Агрокомбинат «Ждановичи» имеет все условия для производства высококачественной конкурентоспособной продукции и стабильно удерживает занятую на продовольственном рынке нишу. Предприятие, из года в год наращивая объемы производства, вносит существенный вклад в реализацию задач стратегической программы продовольственной безопасности республики.
     В работе со своими клиентами предприятие позиционируем личный подход. Пожелания и требования заказчиков, поставщиков важны для коллектива. Поэтому предприятие ведет непрерывную работу с партнерами, а также совершенствуется с тем, чтобы всегда соответствовать высоким требованиям.
     В течение всего периода работы Агрокомбинатом проводятся серьезные  исследования рынка продуктов питания. Как следствие, совершенствуются потребительские характеристики продукции.
     В итоге слаженной работы, основанной на профессионализме и передовых  технологиях, продукция из Жданович соответствует современным тенденциям развития мирового продовольственного рынка. Всё, что здесь производят, - вкусно, полезно и доступно каждому.
     «Благосостояние народа – задача всех и каждого». Эта задача, поставленная Главой государства, лежит в основе стратегии развития МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи». Строительство новых и модернизация существующих производственных мощностей, расширение ассортимента выпускаемой продукции, повышение ее качества, расширение географии рынка сбыта. Все свои производственные возможности агрокомбинат представляет в направлениях, важных для государства.
     Миссией предприятия является: созидать, а именно:
    Реализация задач производственной безопасности республики.
    Развитие социальной сферы сел Минского района.
    Пополнение бюджета страны налоговыми отчислениями.
    Способствование благосостоянию трудового коллектива и жителей района.
    Создание новых рабочих мест.
    Повышение заработной платы и укрепление социальных гарантий коллектива.
    Гарантирование экологической безопасности производимой продукции.
     Территория  сельхозугодий составляет 11 034 га, в  том числе пашни 9 217 га. Среднее  качество сельскохозяйственных земель оценивается 38,6 баллами, пашни - 39,9.
     Среднесписочная численность персонала составляет 1159 человек.
     Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении А
     В 2010г в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» урожайность зерна на 9 центнеров превышает общую цифру Минского района и составляет 50 центнеров с гектара. 12 комбайнов хорошо справляются с нынешним урожаем.
     Нелегкая  работа здесь оплачивается достойно. Хозяйство щедро благодарит хлеборобов за большой каравай. Для поддержки разработана специальная система материальных наград.
     Агрокомбинат  своевременно пополняет и государственные  закрома. 325 тон ячменя и 206 пшеницы - такой первоначальный вклад хозяйства  в общебелорусский каравай.
     Будущее сельского хозяйства - за крупнотоварным производством. Только такие хозяйства способны обеспечить продовольственную безопасность страны и стать лидерами в конкурентной борьбе на растущем сельскохозяйственном рынке страны. Многоотраслевая направленность крупнотоварных хозяйств позволяет грамотно развивать имеющиеся ресурсы, наращивать объемы производства и продаж, несмотря на природные катаклизмы и жесткость законов рынка. К предприятиям такого класса относится сегодня унитарное предприятие МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи».
     Предприятие не только стремительно наращивает объемы производства, но и активно экспортирует продукцию за границы страны. Спрос  на белорусскую морковь, свеклу, капусту, и, конечно, картофель, продиктован  овощным дефицитом в России.
     Уже сегодня товарооборот в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» приближается к одному миллиону 800 тысяч долларов. Подъем экономической платформы агрокомбината обеспечил экспорт. В основном это продукция защищенного грунта - томаты и огурцы. Вырос спрос на морковь, свеклу, капусту
     В 2010г. в связи с сухой погодой очень плохой урожай сельскохозяйственных культур в России. Будет сделан упор на завоз картофеля и других сельскохозяйственных культур из Беларуси.
       Ежедневно в агрокомбинат за пределы страны отправляют более 50 тонн овощей. Стремительно растут и объемы заготовки. Запас витаминизированной продукции уже сегодня превышает 2,5 тысячи тонн. Уборка урожая в самом разгаре. Несомненно, это цифра будет в несколько раз больше. Несмотря на то, что погода внесла свои коррективы, в этом году урожай нормальный. Капуста - урожайность где-то 700 центнеров с гектара, морковь - 400, свекла 300-350 центнеров с гектара".
     В МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» - 80 гектаров капустных угодий. Нынешний урожай будет не менее 5 000 тонн, полторы тысячи из них пойдет на экспорт. И все же главными потребителями продукции предприятия остаются белорусы. Прежде всего - минчане и жители Минского района.
     МРУП "Агрокомбинат "Ждановичи" планирует увеличить производство тепличных овощей в 2010 году по сравнению с 2009 годом в 1,3-1,4 раза до 14,5 - 15 тыс. т, сообщил агентству "Интерфакс-Запад" генеральный директор предприятия Григорий Чуйко.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.