На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Централицация и цецентрализация в теории организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение 3
Глава 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: общие понятия, виды 5
1.1 Общее понятие  организационной  структуры управления. 5
1.2 Иерархические и  сетевые структуры  управления 7
Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ 12
2.1 Общая характеристика  организаций с  централизованной  и децентрализованной  структурой управления 12
2.2. Степень централизации  и децентрализации  структур управления  в организации 17
2.3 Факторы, влияющие  на степень централизации  и децентрализации  в организационных  стркутурах 20
Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ» 25
3.1. Характеристика и  общий анализ деятельности  ОАО «Электроаппарат» 25
Рис. Организационная структура ОАО «Электроаппарат» 27
3.2 Преимущества и  недостатки централизованной  структуры управления 29
Заключение 34
Список  использованной литературы: 36 

 


Введение

 
     Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функции, невозможно определить, какие  действия и отношения потребуются  для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и  подчиненному часто приходиться  взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации, и  с подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять  свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и  групп, от которых зависит их деятельность.
     Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся  количество уровней управления.
     Децентрализация — это передача или делегирование  ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности  прав на нижние уровни управления организацией.
     Проблема  выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. Поэтому  децентрализация не может рассматриваться  вне связи с централизацией. Этим и обусловлена актуальность данной темы.
     Организации развиваются, делая постоянный выбор  между централизацией и децентрализацией. При проектировании организации  на выбор между централизацией и  децентрализацией влияют многие факторы.
     Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения власти. 
     Целью данной работы: проанализировать сущности централизации и децентрализации при построении структуры управления.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 
- раскрыть понятие централизации и децентрализации; 
- описать преимущества и недостатки централизации и децентрализации; 
- охарактеризовать степень централизации и децентрализации; 
- рассмотреть факторы, определяющие степень централизации и децентрализации.

     Объектом  данного исследования является анализ условий Централизация и децентрализация в организациях. 
          При этом предметом исследования является рассмотрение недостатков и достоинств данных структур управления в организациях.  
          Данная курсовая работа состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы, 30 источников, 5 рисунков.

     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты выбранной темы, общие  понятия организационных структур, характеристики централизованной и  децентрализованной систем управления.
       Во второй главе дается общая  характеристика эффективности работы  организаций с централизованной  и децентрализованной структурой  управления.
       В третьей главе проводится  анализ сравнительных преимуществ  и недостатков централизации  и децентрализации в организациях.
 


Глава 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: общие понятия, виды

 
1.1 Общее  понятие организационной  структуры управления.

 
     Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится  к одной из важнейших категорий  управления.
     Первые  организационные структуры появились  еще до нашей эры в армии. С  момента образования организационную  модель управления имела церковь. И  сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви.
     Организационная структура управления наравне с  другими внутренними переменными  играет существенную роль в адаптации  организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности  выживать.
     Поэтому структура управления должна быть оптимальной  по отношению к организации и  к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.
     Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и  эффективное решение стоящих  перед организацией задач. Существует множество определений структуры  управления.1
     К важным положениям, вытекающим из определений  структуры, относятся следующие:
    структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;
    структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;
    структура - это составляющая организационной системы;
    структура основывается на целях организации;
    структура должна соответствовать ценностям организации;
    структура должна соответствовать стратегии организации;
    первичность функций по отношению к структуре;
    в рамках структуры реализуется процесс управления;
    в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;
    для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация);
     Централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.
     Из  приведенного выше видно, что структура  управления достаточно емкое и неоднозначное  понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.
     В широком смысле под организационной структурой управления можно пониматьупорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.
     Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).
     Производственная  структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).2
     К элементам организационной структуры управления относят:
     самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
     звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
     управленческая  ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.
     Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

1.2 Иерархические и  сетевые структуры  управления

 
     Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими  формами. Бюрократическая организационная  структура характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения  персонала, подбором кадров по их деловым  и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или  традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций  представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
     Иерархические структуры управления имеют много  разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.3
     К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные  структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом  их зачаточном состоянии, вынуждены  в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который  пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. 4
     В линейной структуре (рис. 1.) реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений. Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.
     

     Рис. 1. Линейная организационная структура управления 

     Функциональная  структура (рис.2) основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений. Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.
     

     Рис. 2.  Функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура (рис.3) реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.

     Рис.3 Линейно-функциональная структура управления 

     Сетевые структуры — организации, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования . К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, географически рассредоточенные и технологически объединенные в общую производственную систему.
     Сетевая структура — декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором  можно выде лить такие элементы, как вершина, ребро, путь, критический  путь.
     Суть  сетевых структур заключается в  объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции  или моноуслуг, поэтому связи  между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах  функционирования сети. Таким образом  достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, выдерживаются  оптимальные пропорции между  автономией и контролем.
     Сетевые структуры отличаются тем, что в  них: 
     могут использоваться коллективные активы нескольких организаций, расположенных в разных точках цепочки; 
       доминируют рыночные, а не чисто  административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать  собственное место в единой  ЦЦ; 
       активное поведение членов цепочки  ориентировано на общий результат,  что не только улучшает конечные  показатели, но и способствует  выполнению контрактных обязательств;  
       интеграция в сеть сопровождается  кооперацией и взаимным владением  акциями для членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых  организаций).
     Однако  сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных пределах.
     Преимуществами  сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В  качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость  от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной  культуры. Сетевую компанию можно  отнести к виртуальной, если в  ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.
                Таким образом, можно сделать вывод проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.
 


Глава 2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, СУЩНОСТЬ

    2.1 Общая характеристика организаций с централизованной и децентрализованной структурой управления

 
     Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм менеджмента. Централизованная форма предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Принципы управления представлен на рисунке 4.5
     
Рис.4 Принципы управления
 

     Две основные противоположные ветки, между  которыми нужно соблюдать правильный баланс – централизация и децентрализация. Первая приводит к четкости иерархии, единству управления и цели, а вторая к разделению труда на всех уровнях, в том числе и управления. Преимуществами иерархи и можно считать вертикальное разделение труда, когда начальнику даются полномочия а за каждую работу возлагается ответственность. Результат – управляемость подчиненных и серьезное отношение к работе. Организация управления реализуется благодаря дисциплине,которая предполагает вознаграждение и наказание.  Часть приведенных принципов касается в первую очередь человеческого фактора. Файоль утверждал, что менеджмент, нацеленный главным образом на интенсификацию производственных процессов, все же предполагает управление людьми и нужно уделять большое внимание этому фактору. Управление персоналом предполагает создание корпоративного духа и стимулирование инициативы, что незамедлительно скажется на гармонии в коллективе и успешной разработке и реализации планов, возложенных на людей. Разделение труда как на вертикали так и на горизонтали иерархии дает прирост в скорости выполнения работы и ее качества за счет концентрации внимания и усилий на узкой задаче. Но принятие окончательного решения не следует проводить коллегиально.
     Организационная структура считается централизованной, когда:  функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов); исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений пребывает в подчинении у центрального отдела сбыта;  
функциональные отделы центрального аппарата материнской фирмы осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.  
          Децентрализованная форма менеджмента предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою дело, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент фирмы принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. менеджмент такой компанией по существу является централизованным.  
Переход к децентрализованной форме осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.6

     Аутсо?рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.7
     Главным источником экономии затрат с помощью  аутсорсинга является повышение  эффективности предприятия в  целом и появление возможности  освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.
     В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.
     Характерной чертой организации менеджмента в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном менеджмента материнской фирмы, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями менеджмента, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской фирмы входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.  
Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и менеджмент транспортными операциями.  
В усилении принципов централизации в менеджменте ТНК большое важность имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации. 
Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру менеджмента, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.  
Важнейшую организационную проблему менеджмента составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций менеджмента в основном на выполнение задач централизованного менеджмента, других - децентрализованного.  
К функциям централизованного менеджмента относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний. 
 

    2.2. Степень централизации и децентрализации структур управления в организации
      
         На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

     Понять, насколько данная организация централизованна  в сравнении с другими, можно  определив следующие ее характеристики.
     Количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.
     Важность  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. В децентрализованной организации  руководители среднего и нижнего  звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или  направлением деятельности организации  в новое русло.   3. Последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители нижнего  и среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более чем  одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
     Количество  контроля за работой подчиненных. В  сильно децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все  эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании  суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
     В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.
     Говоря  о той или иной степени централизации  или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.