На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Основные проблемы антикризисного состояния управления торговым предприятием

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ
«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ» 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по  дисциплине    МЕНЕДЖМЕНТ В ТОРГОВЛЕ 

Вариант № 20 
 
 
 
 
 
 

выполнила студентка  5 курса                                           Рецензент:
специальности 060802.65 «Экономика и                          л. пр.ст. препод.
управление на предприятии в торговле»                          Н.И. Лобачёва
заочной (ускоренной) формы обучения
ЭКМ-09-11 М                           
Турчанинова Анжелика Витальевна 

№ зачетной книжки__________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 

Минусинск 2011
Cодержание 

Введение…………………………………………………………………….. 3
    Основные проблемы антикризисного управления торговым
предприятием  в современных условиях……………………………………4

1.1.  Понятие антикризисного управления ……………………………..4

1.2. Антикризисное управление в современных
              российских условиях……………………………………………....6
    Основные критерии экономической оценки эффективности
    системы управления торговым предприятием…………………………10
    Влияние типа культуры ООО «Каратузский Райсоюз»
     на  эффективность управления………………………………………….13
3.1. Функции  организационной культуры…………………………………15
    Заключение…………………………………………………………………..19
    Список  литературы …………………………………………………………21 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Введение
    Развитие  российской экономики на современном  этапе характеризуется неоднозначной  и динамично меняющейся экономической  средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.
    В условиях спада производства и постоянно  растущего уровня инфляции сложился финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов – финансовыми, собственных средств – привлеченными, что проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования. Проблемы укрепления платежной дисциплины, вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики, а значит и для конкретного субъекта – предприятия 1.
    В современных условиях экономической  и социально-политической нестабильности в России возможность попасть в число неплатежеспособных предприятий весьма велика, поэтому правительство в специальном постановлении отменило необходимость принятия системы антикризисных мероприятий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Введение в действие Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19. 11. 1992 г. положило начало созданию правовой базы банкротства. В настоящее время опубликовано большое количество постановлений, распоряжений, указов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий, антикризисному управлению. Под руководством Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ проводится обучение в экономических и юридических вузах страны специалистов по антикризисному управлению. По данной проблематике с каждым годом выходит большое количество теоретического материала: учебников, статей. Однако до настоящего времени не создан механизм управления, который обеспечил бы не только выход из кризиса и состояния банкротства российских предприятий, но и их финансовое оздоровление и дальнейшее развитие.
    Основной  внешней причиной частого возникновения  кризисов предприятий и организаций, их короткого жизненного цикла является высокая нестабильность условий  среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций.
    Финансовая  стратегия компании представляет собой  сложную многофакторно - ориентированную  модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.
    Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более  вероятна, что ее стратегия хорошо продуманна и четко реализуется. Хотя есть свои полосы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия,  является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время. 
 

    Основные  проблемы антикризисного управления торговым предприятием в современных  условиях
    1.1. Понятие антикризисного управления
     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. 

     Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым 2.  

     Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер". 

     Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
     По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":
"Антикризисное  управление - такая  система управления  предприятием, которая  имеет комплексный,  системный характер  и направлена на  предотвращение или  устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы". 

     Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
    Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
    Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
    Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
    Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
 
 
    1.2. Антикризисное управление в современных российских условиях 

    Актуальной  проблемой является выбор методов  и процедур антикризисного управления на основе:
    анализа финансово-экономического состояния и диагностики причин неплатежеспособности;
    планирования финансового оздоровления;
    регулирования и контроля антикризисных процедур.
 
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1.10. Порядок организации работы ФСФО России по финансовому оздоровлению предприятий
В настоящее время Россия вступила в период, названный СМИ «кризисным»(1) , он характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Так пробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла (2) столкнулись российские предприниматели:
 


 
Вид фазы экономического цикла
Признаки  кризиса Характеристики  кризиса
Широта Глубина Длительность Скорость развития
Финансовый  кризис    дебиторская задолженность, неплатежи Охватил почти всю Россию    Затронул все как коммерческие, так и государственные компании В 2009 году по прогнозам ожидается дезинвестиция(3)   В начале 2009 года наблюдаются признаки рецессии(4)
отсутствие  оборотных средств 
Кризис  производства (перепроизводства) Падение производства, а для компаний экспортеров проявился  в снижении стоимости товара Охватил почти всю Россию    Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан» так в ноябре 2008 года спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю. Сокращение  промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 года) Сокращение  реального выпуска за последние 3 месяца 2008 года составляет 3,2%. При  сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008 года, это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 года составило 8,9% (41,5% в годовом измерении).
 снижение потребления товаров Охватил отдельные слои населения в основном средний класс Велика зависимость  от кризиса управления и протекает  в одном временном промежутке
Кризис  управления низкая эффективность  управления Охватил почти всю Россию   Почти все российские компании Не продолжителен особенно при условии угрозы банкротства Пока  еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс - оживление
«усталость  металла»(6) у владельцев/ управленцев    Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад(7)
Кризис  человеческих ресурсов(8)    низкая производительностьтруда по сравнению с 90-ми годами прошлого века   Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ    Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда Велика зависимость  от кризиса управления и протекает  в одном временном промежутке Обратная  сторона сокращения персонала рост производительности труда и снижение размера заработных плат.
   экономически необоснованный размер заработных плат  Характерен для крупных промышленных центров   Охватил отдельные слои населения в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих   С началом финансового кризиса начался обратный этап сокращение заработных плат.
 
 


Пословица утверждает, что беда не приходит одна, так и кризисный период в организации  характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для  каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня, не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях, чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д.. При этом столкнувшись с кризисом 2008 года, они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации. А может нужно что-то другое? Для того чтобы это понять и создать «собственную антикризисную программу», нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее тонкие и узкие места, понять все опасности и риски процессов происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 года, на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими и тактическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. Рассмотрим несколько компаний, имеющих различные исходные условия «входа в кризис» и выбравшие разные стратегии антикризисных действий.
     Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы3. 

2 Основные критерии экономической оценки эффективности системы управления торговым предприятием
     Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление. Исходя из данного определения, анализ экономической эффективности предполагает вычисления абсолютной и сравнительной эффективности затрат производства.
     Абсолютная эффективность, рассчитываемая по каждому анализируемому объекту, характеризует общую величину эффекта, который получается в результате совершенствования системы управления производством.
     Сравнительная эффективность дает возможность определить преимущества одного варианта по сравнению с другим, а также степень приближения выбранного варианта к оптимальному.
     В наиболее общем виде эффективность системы управления представляет собой отношение эффекта, полученного в результате ее совершенствования, к производственным затратам. Поэтому главной задачей экономического анализа на предприятиях является выявление эффекта, который должен определяться, прежде всего тем, в какой степени система управления производством способствует достижению главных целей организации.
     В этой связи результаты совершенствования системы управления производством должны отражаться в экономии всех видов ресурсов, повышении качества продукции, изменении характера и культуры труда. Однако, не всем из вышеперечисленных элементов экономического и социального эффекта может быть дана натуральная или стоимостная оценка.
     Поэтому при определении эффективности системы управления предприятиями наряду с количественными показателями необходимо учитывать и ряд качественных.
     Для определения эффективности, необходимо выбрать критерий, в соответствии с которым можно судить, эффективна система управления предприятия или нет, если да, то в какой степени.
     Для количественного выражения эффективности критерий должен быть охарактеризован определенным числовым выражением и соответствовать оцениваемому явлению, быть универсальным и простым в применении, давать однозначную и полную оценку.
     С учетом указанных требований, к показателям, характеризующим систему управления, можно отнести:
- коэффициент  ритмичности производства;
- коэффициент  экономичности аппарата управления;
- коэффициент  качества выполнения управленческих  функций; 
- коэффициент  оперативности работы аппарата  управления;
- коэффициент  стабильности кадров и др.
     Наряду с общими критериями эффективности, необходимо выявить также и частные критерии, которые помогали бы на различных стадиях проектирования системы управления определять наиболее эффективные направления разработки и внедрения мероприятий по ее совершенствованию.
К таким  показателям относятся, например:
- коэффициент  использования рабочего времени; 
- коэффициент  использования квалификации;
- коэффициент  условий труда и др.
     При этом все вышеизложенные показатели должны не исключать, а дополнять друг друга.
     Выбор наилучшего варианта системы управления - это комплексная задача, решить которую можно только путем глубокого организационно-технического и социально-экономического анализа производства в целом4.
     Следовательно, эффективность системы управления предприятием не может быть определена каким-то одним показателем. Необходимо разработать целую систему показателей, так как экономическая эффективность системы управления производством проявляется, главным образом, в косвенном, а не в прямом эффекте. Она сказывается в улучшении результатов работы предприятия благодаря более рациональной организации производственно-хозяйственной деятельности.
     Вместе с тем, повышение уровня организации системы управления создает благоприятные условия для повышения эффективности производства в целом при снижении удельных затрат на аппарат управления.  
 
 

    3.Влияние типа культуры ООО «Каратузский Райсоюз» на эффективность управления
     Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х г.
     В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии 5.
     Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.
     Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников
     Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
     Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
     Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
     Носителями культуры в организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
     Так как организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении 6
     Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде – позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.
     Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.
     Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.
Культура  организации можно рассматривать  двояко:
     а) как независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;
     б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику – как положительную, так и отрицательную.
     Признанное понятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов, образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т.п. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в России все более исключаются некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену которым приходят новые ориентации 7.
     Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации.
     Организационная культура это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.
     Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.
3.1. Функции организационной культуры
? Охранная функция.
     Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:
     Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
? Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:
– лучше осознать цели фирмы;
– приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
– ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.
? Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.