На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкурентный анализ

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3
1 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ФИРМУ………………………………………………………………………….5
   1.1 Понятие конкуренции…………………………………………………....5
   1.2 Модель Майкла Портера………………………………………………....7
2    ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ И ВОЗМОЖНЫХ ДЕЙСТВИЙ СОПЕРНИЧАЮЩИХ КОМПАНИЙ ................................................................11
  2.1 Оценка сильных и слабых сторон конкурента…………………………11
  2.2 Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия….12
3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА………………………………………………………………………...15
    3.1 Понятие и классификация КФУ…………………………………………15
    3.2 Роль КФУ в разработке стратегии………………………………………18
РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………..23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………26
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………...27 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

     Актуальность  выбранной темы курсовой работы несомненна.
     Рыночная  конкуренция, то есть наличие большого числа независимых продавцов  и покупателей, обладающих свободой войти или покинуть рынок, ограничивает разрушительную и сохраняет созидательную силу личного интереса, личной выгоды. Тем самым конкуренция выступает как главная регулирующая система в рыночной экономики. Чем выше конкуренция, тем лучше потребителям - гражданам страны.
     Проведение  конкурентного анализа необходимо для выявления конкурентоспособности  предприятия, определения его уровня по сравнению конкурентами, определения  сильных и слабых сторон деятельности, выработки конкурентной стратегии.
     Выбор конкурентной стратегии фирмы зависит  от уровня конкуренции, потенциальных  возможностей предприятия и цели, которую предприятие хочет достичь  в конкурентной борьбе.
     Целью написания курсовой работы является изучение конкурентного анализа.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     1) Раскрыть понятие конкуренции;
     2) Рассмотреть модель Майкла Портера;
     3) Определить сильные и слабые стороны конкурента;
     4) Проанализировать возможные действия  ближайших конкурентов;
     5) Рассмотреть выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать;
     6) Раскрыть понятие и классификация КФУ;
     7) Рассмотреть роль КФУ в разработке стратегии.
     Объект курсовой работы – анализ предприятия. Предмет курсовой работы – конкурентный анализ предприятия.
     Научной новизной данной курсовой работы является систематизация знаний о конкурентном анализе предприятия.
      Практическая  значимость состоит в том, что  рекомендации в области конкурентного  анализа могут быть использованы различными предприятиями независимо от организационной структуры.
       Теоретической и методологической основой для написания работы послужили книжные издания и периодическая литература отечественных и зарубежных экономистов: Котлера Ф., Ламбена Ж.Ж., Моррис Р., Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. и др.
     В процессе написания курсовой работы для решения поставленных задач  использовался метод сбора информации и метод анализа собранной  информации.
     Данная  курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
     В первой главе  содержится анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Рассматриваются такие вопросы как: понятие конкуренции и модель Майкла Портера.
     Во  второй главе рассматриваются оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Рассматриваются такие вопросы как: оценка сильных и слабых сторон конкурента, анализ ближайших конкурентов и выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.
     В третьей главе рассматривается  определение ключевых факторов  конкурентного успеха. Рассматриваются такие вопросы как: понятие и классификация КФУ и роль КФУ в разработке стратегии. 
 
 
 

1 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ФИРМУ 
 

     1.1 Понятие конкуренции 

     Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит сталкиваться. В данном случае речь идет о столкновении, соперничестве между субъектами рынка, их борьбе за наиболее выгодные условия осуществления сделок.
     Конкуренция - это одна из главных движущих сил  рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе.
     Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим  главным признакам:
     · масштабам соперничества;
     · рыночной доле;
     · стратегическим намерениям;
     · прочности конкурентных позиций;
     · типам конкурентных стратегий и  поведения.
     Общие правила осуществления конкурентной борьбы гласят:
     · не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
     · нельзя без нужды нападать на сильных  соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
     · атаковать лучше слабую фирму, чем  сильную;
     · необходимо учитывать возможные  ответные меры, ухудшающие ситуацию.
     Также выделяют следующие функции конкуренции:
     1. Приводит к установлению единой  рыночной цены.
     2. Дает импульс специализации, улучшению  технологии производств. 3. Стимулирует совершенствование конструкции и повышение качества выпускаемой, появление новой продукции, разнообразие ассортимента.
     4. Приводит к дифференциации субъектов  экономической деятельности. В результате она вызывает постоянные перемены на рынке, касающиеся:
     · уровня и динамики цен;
     · соотношения спроса и предложения;
     · появления новых видов продукции и пр. [7. С. 121]
     Изучение  позиций и возможностей организаций - конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
     1. Каковы основные цели конкурентов?
     2. Каковы текущие стратегии достижения  этих целей?
     3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
     4. Каковы их вероятные будущие  стратегии?
     Ответы  на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения  будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
     По  сути дела, разговор идет о сборе  и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в  виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая. [6. C. 248]
     Результаты  исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. 
 

     1.2 Модель Майкла  Портера 

     Этот  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.
     Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
     Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность  прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может  повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
     - лояльность к торговой марке  покупателей (входящие компании  должны перекрыть это значительными  инвестициями);
     - абсолютное преимущества по издержкам  (более низкие издержки производства  обеспечивают существующим компаниям  существенные преимущества, которые  трудно достичь новым компаниям);
     - экономия на масштабе (это преимущество  ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
     Второй  конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли  компаний. Здесь следует выявить  влияние трех факторов:
     - структуру отраслевой конкуренции,
     - условия спроса,
     - высоту барьеров выхода в отрасли.
     Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.
     Рост  спроса в отрасли. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить  скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.
     Барьеры выхода являются серьезной опасностью ,когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые  удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
     Обычно  барьеры выхода включают следующие  обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.
Спрос и барьеры.
     Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
     Третьей портеровской силой является возможность  покупателей "торговаться". Она  представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
     Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
     Наиболее  мощным является давление со стороны  поставщиков в следующих случаях:
     - когда поставляемый продукт имеет  мало заменителей и он важен  для компании;
     - когда компании отрасли неважны  для снабжающих фирм;
     - когда поставщики поставляют  такие продукты, что для компаний  дорого переключаться с одного  вида на другой;
     - когда поставщики используют  угрозу вертикальной интеграции  вперед;
     - когда покупающие компании неспособны  использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
     Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование  полностью заменяющих продуктов  составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
     Таким образом, в первой главе при конкурентном анализе между отдельными факторами конкуренции выявляется определенная взаимосвязь. Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла. Быстрый рост ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ И ВОЗМОЖНЫХ ДЕЙСТВИЙ СОПЕРНИЧАЮЩИХ КОМПАНИЙ 

     2.1 Оценка сильных и слабых сторон конкурента 

     Следующий важный этап исследования состоит в  тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.
     На  этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:
Доля  рынка: доли конкурентов на целевом рынке.
Показатель  узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите  компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.
     Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.
     Считается, что эти три переменные тесно  взаимосвязаны: стратегия, через повышение  узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.
     Её  рекомендуется проводить по тем  же показателям, что и для оценки потенциала фирмы. Поскольку получить всех необходимых данных о конкурентах невозможно, приходится использовать экспертные оценки.
     При недостатке данных применяют упрощённые схемы оценки по четырём составляющим:
      1) Цели конкурента на будущее.
      2) Что думает конкурент о себе, об отрасли, о других конкурентах.
      3) Стратегии и методы конкурентной борьбы.
      4) Возможности, сильные и слабые  стороны конкурента. 

2.2 Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия 
 

     Изучение  конкретных конкурирующих предприятий  сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов  ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.
     Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать  будущие действия конкурентов, но можно  приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и  используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.
Оценка  масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
     Оценка  стратегических намерений: быть лидером  отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться  в лидирующую группу, переместиться  на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
     Цели  относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через  поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
Конкурентное  положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
     Характер  действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
     Конкурентная  стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.
     После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет  рассмотрена под таким углом  зрения, у аналитиков появляются возможности  достаточно уверенно спланировать возможные  конкретные шаги конкурентов, сегмент  рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.
     Таким образом, во второй главе суть стратегического маркетинга, а также стратегического менеджмента заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ  КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТНОГО  УСПЕХА 

     3.1 Понятие и классификация КФУ 
 

     Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
     Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими  производителями потребности, которые  можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).
     Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент  рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.
     Ключевыми факторами успеха могут быть также  изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы  и т.д.
       “Ключевые факторы выявляются  всегда в сравнении своего  товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить ”.
     Следует помнить, что порою ключевые факторы  успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.
     “При  управлении ключевыми факторами  прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе”.
     Весьма  существенна в этом деле роль элементов  внутренней структуры фирмы, которые  носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.
     Центры  затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы  расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.
     Центры  реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать  цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму  объема реализации.
      Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.
     Центры  прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.
     Центры  капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.
     Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать  разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
КФУ классифицируются следующим образом:
     1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:
     • опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
     • способность быстрого осуществления технологических и (или)
организационных нововведений;
     • наличие опыта работы с передовыми технологиями.
     2. КФУ, связанные с организацией  производства:
     • низкие издержки производства;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.