На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управленческий учет по центрам затрат

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
Российский  государственный  торгово-экономический  университет
Уфимский  институт (филиал) 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА  

По дисциплине Бухгалтерский управленческий учет
на тему:
Управленческий  учет по центрам затрат 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: Галимова Юлия Азатовна Зачетная книжка № 07-007 
                                    Группа: М-5.1        
                                 Проверила:Резяпова Айда Мадрисовна     
 
 
 
 

Уфа 2011
 

СОДЕРЖАНИЕ
 

ВВЕДЕНИЕ

       Важным  моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат  в центрах  ответственности. Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности , заключающейся в определении степени  ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.
       Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответствен-ности ») обогатили и развили систему калькуляционного  учета , превратив ее в систему производственного  учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий1.
       Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а  именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед  предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы   учета затрат  по центрам  ответственности , в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.
 

ПОНЯТИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  И ИХ ВИДЫ

 
       Идея  об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета  затрат  по центрам  ответственности  является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета  затрат  по центрам  ответственности  лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек2.
       Учет  и анализ по центрам ответственности  — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых  результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.
      Необходимо  заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
      Управленческий учет по центрам затрат осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.
      Деление предприятия на центры ответственности  позволяет:
    использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
    увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
    децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
    установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
      Характерные особенности системы управленческого учета по центрам затрат заключается в следующем:
    определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
    персонализация документов внутренней отчетности;
    участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.
      Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:
    в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
    во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
    необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
    степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
    желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
    поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.
      Центры  ответственности можно классифицировать по следующим признакам:
    функции, выполняемые центром ответственности;
    объем полномочий и ответственности.
      ЦО  по принципу выполняемых ими функций  делятся на основные и вспомогательные.
      Основные  центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).
      В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.
      Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.
      В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).
       По  критериям уровня полномочий руководителей  подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
     Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Например, производственный цех, конструкторское бюро. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.
      Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
      Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.
      Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Пример – медпункт на территории предприятия.
      Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.
      Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.  

Статьи  контролируемых затрат Затраты по смете Фактические затраты Отклонения
 
      Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:
    внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;
    отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня.
      Большинство руководителей не имеют времени  изучать детализированные бухгалтерские  отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с  суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.
      Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли.
Валовая прибыль ЦП=Чистая выручка от продаж – Произв. с\с РП
      Чистая  выручка от продаж=выручка  от продаж на сторону + выручка от продаж другим ЦР по трансфертным ценам – скидки и возврат
      Производственная  с/с = прямые затраты  по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
      Отчетность  центра прибыли может быть расширена до показателя операционной прибыли.
Операционная  прибыль = валовая  прибыль – операционные расходы ЦП
      Операционные  расходы – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом). Операционные расходы, относимые на центр прибыли можно разделить на прямые и косвенные (нельзя непосредственно увязать с центром прибыли). Тогда в отчет о прибыли можно ввести промежуточный показатель – остаточный доход. 
 

Показатели Центр А Предприятие
 1. Чистые продажи Х Х
 2. Производственная себестоимость  реализованной продукции Х Х
 3. Валовая прибыль Х Х
 4. Прямые операционные расходы Х Х
 5. Остаточный доход Х Х
 6. Косвенные операционные расходы         Х
 7. Операционная прибыль         Х
 8. Расходы на выплату процентов         Х
 9. Прибыль до налогообложения         Х
 10. Налог на прибыль         Х
 11. Чистая прибыль         Х
      Отчеты  о прибыли, где сопоставляются соответствующие  величины затрат и поступлений центров  прибыли – второй уровень внутрифирменной управленческой отчетности.

Рисунок 1. Планирование и контроль исполнения бюджетных  показателей в разрезе различных  типов центров ответственности
       В реальной практике предприятий очень  часто встречаются подразделения  со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров  ответственности. «Смешанным» центром  ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
       Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали»  бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».
Соответственно:
— с одной  стороны, «контролируемые» центром  затраты отслеживаются им через  систему мониторинга исполнения бюджетов;
— с  другой стороны, важно, чтобы система  стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.
      Менеджер  любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  КАЖДОГО                 ДОЛЖНОСТНОГО ЛИЦА

 
      На  предприятии нужно установить взаимосвязь  затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.  
Такой подход к учету  затрат называется учетом  затрат по центрам  ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр  ответственности—это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра. 

      Отчеты  центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система  учета по  центрам   ответственности должна включать в себя:
    персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
    определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать;
    менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.
       Информация, появляющаяся в отчетности центров  ответственности, должна отвечать следующим требованиям :
    своевременность (сразу же после конца периода);
    регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);
    простота формы и легкость чтения;
    емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);
    первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);
    взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня).
      Система учета по центрам  ответственности создается в крупных децентрализован-ных организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.
      Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.  
      Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов. 
        Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам  ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр  ответственности. 

АНАЛИЗ  ИЗДЕРЖЕК ПО ЦЕНРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

 
       Анализ  затрат по центрам ответственности  основывается на планировании и учете  затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности—выявление  резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.
       С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы.
       Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.
       При определении центров ответственности  за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:
- если менеджер может контролировать объем и цену услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;
- если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных услуг;
- если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.
       Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.
       Ежемесячные отчеты об исполнении сметы по центрам  ответственности выглядят примерно так: 

                 Отчет мастера участка    Таблица 1.
Центр ответственности Контролируемые  затраты Расходы по смете  на фактический выпуск, тыс.руб Отклонение  от сметы Причины отклонений
Мастер  участка Материалы  
Оплата труда
Энергия
Прочие
500 
150
50
100
+10 
+8
-1
+3
Изменение рецептуры  сырья Оплата простоев 

Отчисления в  фонд социальной защиты
  Итого: 800 +20  
 
       На  самом низком уровне отчет более  детальный, а на более высоком—менее  детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры.
       В процессе анализа сопоставляются фактические  затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).
       На  высшем уровне ответственности анализируются  качественные результаты деятельности предприятия в целом3.
       Действия  аналитика по анализу затрат по центрам  ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.
       Такая организация планирования, учета  и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.