На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Проблемы молодежи

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 07.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Новосибирский государственный  университет экономики  и управления –  «НИНХ» 
 

Институт  менеджмента и  коммерции 

     Кафедра социальных коммуникаций и социологии управления 

Курсовая  работа
По  курсу «Теория  и практика связей с общественностью» 

на  тему: Внутрикорпоративный PR: понятие, характеристика, используемые технологии 
 

                                                                                Исполнитель:
                                                                                       студент гр. 8040а
                                                                           Панина Е.
                                                               
                                                                                              Руководитель работы:
Профессор кафедры СКиСУ,
д. соц. н. Плюснина Л.К. 
 
 
 
 

Новосибирск
    2011 
     

План
Глава 1. Внутрикорпоративный PR: понятие и особенности 3
    §   1.1. Внутрикорпоративный PR: теоретические аспекты 3
    § 1.2. Корпоративная политика как результат внутрикорпоративного PR. 16
Глава 2. Изучение и анализ внутрикорпоративного PR ОАО «МДМ банк» 24
    §2. 1. Описание и анализ основных технологий внутрикорпоративного PR 24
    § 2.2. Исследование и анализ эффективности используемых PR-технологий 35
Глава 3. Возможные перспективы развития внутрикорпоративного PR 45
    §3.1. Анализ причин основных проблем внутреннего взаимодействия 45
    § 3.2. Возможные пути решения сложившихся проблем 48
 

     Введение
    Растущий  динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. В управлении персоналом организации возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.
    Внутренние или внутриорганизационные PR не  менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. 
    В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.
     Целью курсовой работы является исследование внутреннего PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банка.
    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
    раскрыть содержание понятий: PR, внутренний PR, корпоративная культура;
    выявить способы создания и поддержки корпоративной культуры;
    сделать описание практики применения PR  в МДМ Банке;
    показать методы и каналы коммуникаций и позиционирования в МДМ Банке;
    представить логотип,  рекламу и пресс-релизы МДМ Банка.                                    Объектом исследования является внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банка.
    Предмет исследования – способы создания и поддержки корпоративной культуры МДМ Банка.
    Проблемам внутреннего PR: созданию и поддержке корпоративной культуры посвящены работы следующих ученых: О. Дашевской, С. Денисовой, Э.А. Капитонова, А. Короткевич, В.Спивака.
 


 

Глава 1. Внутрикорпоративный PR: понятие и особенности

§   1.1. Внутрикорпоративный PR: теоретические аспекты

    К корпоративной репутации в  последние десятилетия XX в. возник повышенный интерес со стороны бизнеса. Причина проста. Это, казалось бы, неосязаемое понятие превратилось в финансовое — goodwill (или деловая репутация фирмы) и стало одним из важнейших составляющих нематериальных активов фирмы, оцениваемых в ее годовом бухгалтерском балансе. Хрестоматийным уже стал пример о том, что из 80 млрд. долл., в которые оценивается самый дорогой брэнд мира — Coca-Cola, материальные активы по различным оценкам составляют не более 2—3%. В этой огромной сумме естественно растворены и корпоративная репутация, и имидж, и индивидуальность великого брэнда. Естественным становится желание систематизировать и углубить знания в этой сфере.
      Изучение любого вопроса требует  его осмысления и глубокого  изучения, как теоретического, так  и практического. Рассмотрим, как  определяют «внутрикорпоративный  пиар» в литературе.
    Внутрикорпоративный PR – это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды. Решаемые задачи: постановка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании [10, с. 21].
   Внутрикорпоративный PR - мероприятия по связям с общественностью, созданию и поддержанию взаимовыгодных отношений между сотрудниками внутри организации, от которых зависит ее успех. Связи с общественностью предполагают создание благоприятного мнения об организации, ее деятельности, о том или ином политике или бизнесмене, нейтрализацию неблагоприятных событий и слухов, обеспечение необходимого уровня лояльности у членов организации или сотрудников компании [24, с. 7].
   Внутренний (корпоративный пиар) – система  мер по созданию, поддержанию и  улучшению отношения сотрудников  к руководству и организации  в целом [22, с. 28].
     Как мы видим, в любом определении  делается акцент на повышении  лояльности сотрудников к компании, как ключевом результате PR-деятельности. По словам известного специалиста и пионера PR-индустрии Даулинга Грэма, хорошая корпоративная репутация увеличивает ценность всего, что делает организация и о чем она говорит. Плохая репутация девальвирует стоимость товаров и услуг и действует как магнит, который притягивает все самое негативное. «Если ваша компания обладает благоприятными имиджем и репутацией, то их всегда можно использовать для поддержания деловой активности организации. Если же у вашей компании плохая репутация, то за ее улучшение придется заплатить. Многие руководители компаний (особенно это касается исполнительных и финансовых директоров) задают вопрос, действительно ли существуют неопровержимые доказательства прямой связи между корпоративной репутацией и финансовыми показателями деятельности фирмы. Менее вежливые менеджеры просто говорят: «Докажите это!» До недавнего времени ответ в большей степени полагался на эмпирические, а не на строго научные данные. Однако теперь, когда уже более 10 лет журналом Fortune проводятся исследования в области корпоративной репутации, накопилось достаточно информации, чтобы подвергнуть ее научному анализу» [6, с. 142]. Как пишет Ф. Шарков, «работники и специалисты по связям с общественностью должны осознавать, что нет служащих вообще, есть многогранная система взаимодействия малых групп, сегментов, на которые распадается коллектив в соответствии с кругом ежедневных работ каждого сотрудника. И каждая такая малая группа, обладающая своей субкультурой, — сфера практической деятельности специалиста по связям с общественностью. А потому внутрифирменный PR должен осуществляться, с одной стороны, дифференцированно, с учетом структуры и культуры каждой конкретной аудитории, а с другой — с учетом необходимости интеграции усилий всех участников процесса в общую технологию, нацеленную на достижение конкретной цели. Только в этом случае можно обеспечить внимание и осмысленный отклик (обратную связь) с их стороны, что в итоге будет способствовать повышению мотивации персонала, укреплению общей корпоративной культуры» [27, с. 53].
   Основной эффект, определяющий успешность  работы в сфере внутрикорпоративного  PR, - это мнение персонала о самой компании. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности,  одна из ключевых групп общественности, но и как источник информации о фирме для внешних аудиторий. Основными элементами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работ личности в коллективе [28, с. 74]. Соответственно, главной целевой аудиторией, на которую и направлено влияние, во внутрикорпоративном пиаре является персонал организации. Сегодня практически ежедневно каждый человек контактирует с персоналом той или иной компании. Учитывая, что мы живем в условиях рыночной экономики, следует понимать, что мнение о компании конкретного сотрудника более ценно и истинно для любого потенциального клиента или руководства конкурирующей компании. Именно для того, чтобы это мнение было положительным, и необходимо формировать позитивный внутренний имидж, как стратегическое преимущество организации. Служащие зачастую играют роль гораздо более серьезного передатчика информации о положении дел в компании, чем СМИ. В публикациях руководство фирмы может освещать свою деятельность с выгодной стороны и демонстрировать потребителям свои товары или услуги через PR-кампании. Но когда информация передается сотрудниками организации своим друзьям, знакомым, соседям она обычно не приукрашивается и не выставляется в выгодном свете. Поэтому основная работа по формированию имиджа с персоналом – совсем не пустая трата времени, а крайне важная задача.
    В научной литературе существует  очень много определений понятия  «приверженность». Так как область  росла и развивалась, исследователи  из различных дисциплин приписывали  свой собственный смысл предмету, в связи с этим увеличивается  сложность понимания ее сущности. В западной организационной психологии, а с некоторого времени и  в российской принято считать  термин приверженности организации  наивысшей степенью проявления  лояльности к ней. Для дальнейшей  работы необходимо определить  такие термины как лояльность  и приверженность в связи с  тем, что некоторые авторы рассматривают  их как синонимы, но эксперты  в области организационной психологии  различают их:
1. Лояльность (loyalty) к организации понимается как переменная, определяющая субъективную меру связи между человеком и организацией, в которой он работает [19].
2. В толковом словаре В.И. Даля «лояльный» рассматривается как доступный, милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный и правдивый, доброжелательный [7, с. 219].
3. Толковый  словарь русского языка С.И.  Ожегова и Н.Ю. Шведовой говорит  о лояльном как о держащемся  формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального  отношения к кому/чему – нибудь [18, с. 284].
4. В  энциклопедическом словаре лояльность  рассматривается как выполнение  законов, установлений и требований  органов власти и как корректность, отказ от каких-либо предосудительных  и недоброжелательных действий [4, с. 156].
   Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что лояльность - это корректное отношение к чему - либо.
    Далее необходимо рассмотреть  определения приверженности, которые  были даны авторитетными экспертами.
1. Приверженность организации - психологический настрой работников, как особая психологическая связь работника с организацией, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия[2, с. 30].
2. В отечественной науке, объединив основные наиболее авторитетные о современные подходы к этому термину свой взгляд на приверженность в отечественном варианте представлен М. И. Магурой: "Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию." [16, с. 10]
   Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (заработная плата, льготы, рабочие условия), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. Из этих определений можно выявить поведенческие установки, которые включает в себя это понятие [17, с. 15]:
1. Расположенность  - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.
2. Разделение принципов и целей работы компании, т.е. согласие и поддержка принципов, положенных в основу работы компании, понимание и поддержка целей компании; осознанные действия в интересах компании - осознанное выполнение сотрудником работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы.
3. Разделение ценностей, норм, верований, базовых предположений, лежащих в основе организационной культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании.
5. Умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.
6. Заинтересованность в результатах - стремление к улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности фирмы.
  Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью. Разница только в их специфике, продиктованной аудиторией. Классические инструменты внутреннего PR включают в себя [29, с. 95]:
v внутренние СМИ
Это самый  распространенный инструмент внутреннего PR. Объем, разновидность, периодичность, тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а так же техническими возможностями компании. Основной целью использования этого метода коммуникации является необходимость проинформировать и успокоить людей, озабоченных теми или иными вопросами, связанными с организацией. Выделяют следующие виды корпоративных СМИ:
    Корпоративная газета – это мощный инструмент взаимодействия с коллективом. Обычно корпоративную газету определяют сегодня как некоммерческое издание, выпускаемое организацией для поддержания контакта с сотрудниками. Главными задачами такого издания являются создание в коллективе чувства сплоченности, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам фирмы и т.д. Но, помимо этого, газета должна содержать в себе статьи на наиболее общие темы: следует более полно освещать жизнь сотрудников за пределами организации, их достижения в спорте, хобби. Важным условием корпоративного издания является легкость чтения и понятность содержания.
    Корпоративные телевидение и радио несут в себе те же цели и задачи, что и корпоративная газета. Особенно они эффективны для крупных промышленных организаций и компаний, филиалы которых разбросаны по большой территории. Польза этого современного способа заключается в личном общении, в варианте «лицом к лицу», которое может привести к более глубокому взаимопониманию между администрацией и персоналом.
    Внутрикорпоративный сайт. Он сочетает достоинства многотиражек с интерактивностью. По сути, он состоит из двух частей: электронной доски объявлений и постоянно действующего форума. Возможно наличие внутрикорпоративной электронной почты.
v доска объявлений
Это открытый источник информации, побуждающий к  обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Эксперты считают, что доска объявлений точно  моделирует специфику корпоративного общения данного коллектива: сам  набор объявлений, их тематика, периодичность, дизайн четко определяют круг вопросов, выносимых руководством для спешного информирования. Доски объявлений весьма распространены в организациях. Однако менеджмент не всегда помнит, что они  могут использоваться не только для  информирования в чрезвычайных ситуациях, но и для улучшения производительности труда, сокращения потерь и инцидентов. Достоинство доски объявлений –  оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая  степень персонализации обращения. Возможно наличие электронной доски  объявлений.
v мероприятия для сотрудников
Необходимо  четко осознавать цели и задачи мероприятий. Типовые мероприятия внутрикорпоративногоPR обычно делят на две группы [26, с. 20]:
    различные формы официального внутрифирменного общения: торжественное подведение итогов года в форме заседаний; так называемые «летучки»; обращение руководства к подчиненным с разъяснением текущей ситуации; собрания топ-менеджеров.
    различные формы неофициального общения: корпоративные праздники; тренинги; спортивные мероприятия; конференции.
Необходимо  отметить, что большинство руководителей  российских фирм полагают, что внутрикорпоративный  пиар заключается только лишь в проведении «корпоративов».
v слухи
В большинстве  слухи - наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и  более влиятельны, чем обычные инструкции. Поэтому слухи могут быть разрушительными. Слухи не всегда враги в коммуникациях с сотрудниками. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи со служащими. Они могут быть еще ценнее, потому что им верят, и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение. Слухи гораздо легче использовать во внутреннем PR, чем в традиционном. Во-первых, в компании можно составить некое древо распространения слухов и добиться стопроцентной осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную тему. Во-вторых, возможно получить незамедлительную обратную связь и управлять процессом от начала до конца.
v доска почета
Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились  сотрудники. Для многих, особенно немолодых  сотрудников, доски почета остаются очень сильными мотиваторами, хотя и считаются иногда памятниками  исключительно советских времен. Сюда же можно отнести и создание «героя» - члена компании, который  добился больших высот и вызывает положительные эмоции и гордость у большинства сотрудников (чаще всего это кто-либо из топ-менеджмента).
v письма и поздравления
Они призваны имитировать прямое, личностное обращение  руководства к персоналу в  разговорной, персональной манере общения.
v фирменный  стиль
Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели  и т.д.) способствует объединению  команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному. Символы —  это древнейший способ объединения  народных масс и выделения их среди  других.
v корпоративный  кодекс (философия организации)
Жизнь каждой организации подчиняется  определенным правилам, которые могут  быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения  дел и взаимоотношений в организации[23, с. 102]. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. Желательно, чтобы корпоративный кодекс существовал в двух видах – официальном и упрощенном (понятном для всех сотрудников).
v система развития персонала
Включает  в себя не только проведение тренингов  и семинаров, повышающих квалификацию сотрудников, но и работу с «новичками», систему наставничества и передачи опыта.
    Все эти средства будут эффективны  только в том случае, если работает  обратная связь, т.е. идет не  односторонняя пропаганда, а двусторонний  обмен информацией, мнениями. Успешность  деятельности современной компании  во многом зависит от сплоченности  персонала, доверительных, заинтересованных  отношений между руководством  и сотрудниками, от надежности  вертикальных и горизонтальных  связей. Вкладывать средства во  внешний PR и не заботиться о внутреннем — бесполезная трата денег. Попытки руководства преподнести свою точку зрения работникам, не проявляя интереса к их позиции, как правило, не приносит успеха, рано или поздно вызывает сопротивление и отторжение сотрудниками, исполняющими в данном случае лишь роль механических исполнителей. 
Главное же состоит в том, что вам никогда  не удастся убедить кого-либо со стороны в компетентности, перспективности  и полезности вашей организации, пока в это не поверит большая  часть собственных сотрудников.
Так, Э. Шейн выделил следующие мотивы, способствующие повышению интереса работника к качеству собственной работы [28, с. 88]:
- полная  и правдивая информация, направленная  сверху вниз, снизу вверх и  от  сотрудника к сотруднику; 
- атмосфера  доверия между работником и  работодателем;
- условия  труда, безопасные и безвредные  для здоровья; 
- достойное вознаграждение;

- отсутствие  конфликтов; 
 - удовлетворенность работой.

     Работа  во внутрикорпоративном PR может строиться по нескольким направлениям [25, с. 148]:
     1. Изучение и анализ мнений рядовых  сотрудников о деятельности компании, о руководстве и коллегах: анкетирование,  фокус-группы, ящики обратной связи и др.;
     2. Разъяснение сотрудникам компании  политики руководства, стратегии  организации: собрания с участием  руководства;
     3. Мероприятия, направленные на  формирование лояльности сотрудников  к компании: внутренние праздники,  конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, тренинги  и т. д.;
     4. Разработка, внедрение и контроль  соблюдения корпоративных правил  поведения сотрудников, прописанные  в корпоративном кодексе или  руководстве по корпоративной  культуре и реализуемые в корпоративной  информации и внутренних акциях;
     5. Антикризисные информационные программы  для сотрудников фирмы, представленные  в корпоративной газете, корпоративном  бюллетене и на информационном  стенде компании.
     Ожидаемыми  результатами хорошо спланированной и  реализованной PR-кампании должны быть следующие изменения:
      осведомленность сотрудников о стратегии и деятельности организации;
      развитие корпоративного духа, чувства приверженности к своей компании;
      понимание и следование принципам и нормам поведения;
      минимальное сопротивление сотрудников или поддержка изменений;
      положительный образ и репутации компании;
      снижение текучести кадров;
      улучшение производительности труда/качества обслуживания.
Шарков  выделяет следующие функции PR-специалистов [27, с. 55]:
- оказание  помощи коллективу в знании  и понимании целей организации;
- разъяснение  общей политики руководства и  принципов его работы с персоналом;
- удовлетворение  потребности служащих в информации, ознакомление с финансовой документацией и отчетностью;
- разъяснение  особенностей новой технологии, техники безопасности, действующих норм и инструкций;
- информирование  персонала о наличии вакансий, о системе поощрений и т. д.;
- раннее  информирование коллектива о  предстоящих нововведениях, пресечение распространения негативных слухов и дезинформации, демотивирующих коллектив;
- подготовка  персонала для лучшего восприятия  приказов и распоряжений руководства, развивающая гибкость и адаптивность культуры организации;
- разъяснительная  работа при новых назначениях  и увольнениях.
  

§ 1.2. Корпоративная политика как результат внутрикорпоративного PR.

Корпоративная культура — совокупность моделей  поведения, которые приобретены  организацией в процессе адаптации  к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность  и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной  культуры являются:
- принятая  система лидерства;
- стили  разрешения конфликтов;
- действующая  система коммуникации;
- положение  индивида в организации;
- принятая  символика: лозунги, организационные  табу, ритуалы.
Термин  «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и  применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
   Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.
   Организационная  культура - это устойчивое собрание  ценностей, символов, ритуалов и  историй, с помощью которых  можно управлять людьми на их рабочих местах [6, с. 74].
  Организационная  культура - это система разделяемых  ценностей, которые проявляются  через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. [11, с. 56]
   Как видно  из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не  являются тем однозначно описываемым  объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. схему 1) [29, с. 35]

    Рассмотрим  модель организационной культуры  Шейна подробнее.
   Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.
   Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
   Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение -  это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой
  Обычно  существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
   В литературе существует множество  классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости  от предпосылок возникновения  организации, от способов осуществления  деятельности.
Л. Сальникова в своей книге «Репутация в  российском бизнесе» приводит типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, которая рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности. “Ценностные ориентации личности обуславливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции”[20, с.78].
   Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры.
1. Силовая культура (“культура  Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является еще и хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Ч. Ханди подчеркивает, что данный вид корпоративной культуры “позволяет участвовать в обсуждении какого-либо вопроса, но решение все равно будет принимать один человек. Единственный выход – создание холдинга. Однако во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять сильный лидер”.
2. Ролевая (бюрократическая)  культура (“культура  Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. “Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям”.
3. Личностная культура (“культура  Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую.
4. Целевая культура (“культура  Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.
    Другая типология была предложена Г. Хофстедом. В основу ее он положил ценности и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований. У. Оучи предложил вариант типологии, основанной на типах экономических систем, французские социологи Р. Блейк и Ж. Мутон классифицируют корпоративную культуру в зависимости от жизнеспособности организации [22, с.98] .
     Таким образом, множество типологий  корпоративной культуры также  объясняет актуальность проблемы  формирования в компании внутреннего  PR. Корпоративная культура как результат совместных действий специалистов по связям с общественностью и специалистов по работе с персоналом является отражением той ситуации, которая в действительности происходит в компании. Анализ, детальное рассмотрение всех пунктов корпоративной культуры, а также отношения сотрудников к организации также поможет руководству в стратегическом планировании и постановке задач для всей организации в целом. Причем стремления эти касаются не только кадровых и внутренних вопросов, но также и экономического, филиального, инновационного развития.
 

Глава 2. Изучение и анализ внутрикорпоративного PR ОАО «МДМ банк»

§2. 1. Описание и анализ основных технологий внутрикорпоративного PR

   На  территории Новосибирской области  действует 10 местных банков и 60   федеральных. В 2009 году основной проблемой  для банков стал рост неплатежей по кредитам. МДМ Банк предвидел это  и заранее перестал выдавать ипотечные  кредиты. Произошло падение объемов  кредитования бизнеса. В десять раз  сжался рынок ипотеки. В этих условиях банки активно привлекают вклады. Было осуществлено большое количество слияний банков и финансовых структур, среди которых объединение МДМ-банка  и УРСА банка - крупнейшее. В декабре 2008 года акционеры УРСА Банка и  МДМ-банка  объявили о намерении  объединить банки. В августе 2009 года процесс объединения завершился. Объединенный банк зарегистрирован  в Новосибирске и называется «МДМ Банк». По величине собственного капитала (58,5 млрд. руб.) банк занял седьмое  место в стране. Основными клиентами  банка в Москве являются корпоративные  клиенты, в регионах – физ. лица. Конкурентами МДМ банка в Москве являются Газпромбанк, ВТБ-24, Райффайзен банк.  В регионах – банк Левобережный, Сибирский Сбербанк, Акцепт. Главной целью объединения являлось сбалансированное клиентское обслуживание физического (экс-Урса) и юридического (экс-МДМ) сектора.
    Таблица 1. SWOT-анализ внешней и внутренней среды МДМ Банка за 2010 год
Внутренние  сильные стороны Возможности внешней среды
1. Профессионализм персонала. 2. Сильная  корпоративная культура.
3. Своя  система обучения и развития.
4. Ориентир  как на физ. лиц так и на  корпоративных клиентов.
1. На финансовом  рынке наметилась стабилизация. 2. Возросло  доверие граждан к коммерческим  банкам.
Внутренние  слабые стороны Угрозы  внешней среды
1. Текучесть  кадров. 2. Низкая мотивация  сотрудников.
3. Шаткое положение  системы управления в связи  с объединением.
1.На региональном  рынке работают 10 местных банков  и 60 федеральных  2. Возможная  реструктуризация «Почты России»  в почтовый банк, с 40 тыс. отделениями.
3. Высокая монополизация  в регионе со стороны «Сибирского  Банка Сбербанка России»
 
    Метод SWOT-анализа используется для разработки стратегии организации и позволяет  выявить сильные и слабые стороны  организации, угрозы и возможности  внешней среды. Предоставляемые  возможности внешней среды необходимо использовать для преодоления слабых сторон организации. С помощью внутренних сильных сторон следует преодолевать угрозы внешней среды.
    «МДМ  Банк» – Мой Деловой Мир, направлен  на привлечение и удержание корпоративных  клиентов в Москве и физических лиц  в регионах.
    Деятельность  ОАО «МДМ-банк» в 2008-2009 годы существенно  изменилась – в результате объединения  крупнейшего регионального банка  «Урса-банка», ориентированного на физ. лиц и одного из крупнейших московских банков «МДМ-банка», направленного на корпоративных клиентов, была создана новая финансовая структура. Объединенный банк попал в топ-10 крупнейших банков страны и занял второе место, в списке крупнейших российских частных финансовых структур. Данная тема широко массировалась в прессе, однако качественно проведенный ребрендинг и грамотное освещение события в СМИ помогли избежать негативного отношения к слиянию, которое часто появляется у целевых аудиторий (см. Приложение 1).
    Основные  трудности, с которыми столкнулись  после объединения капиталов  специалисты по PR и HR таковы:
    - большое количество сотрудников  по всей стране совершенно  разных банков;
    - различные стратегии внутрикорпоративного PR, используемые в двух банках;
    - недоверие сотрудников к новому, объединенному Банку;
    - часто некачественное и несвоевременное  взаимодействие отделов;
    - высокая текучесть кадров.
       Для решения этих и других  вопросов в 2009 году был создан  Департамент внутренних коммуникаций. Руководитель – Абраменкова Виктория Анатольевна, численность подразделения – 20 человек, месторасположение – г. Москва, ул. Котельническая набережная, 33. Первым их серьезным PR-мероприятием стала череда оценочных сессий. В сумме, оценочные сессии собрали более полутора тысяч руководителей в одиннадцати городах России. Основными целями проведения сессий стали:
     - командообразование ключевых сотрудников объединенного банка;
     - оценка текущих управленческих  компетенций и навыков руководителей;
     - формирование управленческого  кадрового резерва (300 руководителей,  которые будут играть ключевую  роль в управлении объединенным  банком);
     - формирование единой корпоративной  культуры;
     - непосредственное донесение видения  будущего банка до сотрудников.
    Первая  оценочная сессия прошла  летом 2009 года в Новосибирске, в ней участвовало 150 руководителей. Участники были разделены  на команды, каждая из которых в течение  дня должна была презентовать возможные  изменения в работе банка. Руководители «УРСА-банка» и «МДМ-банка» работали вместе, они делились опытом, видением решения оперативных и стратегических задач, это и привело  к командообразованию и сплоченности сотрудников. Таким же образом были проведены еще десять корпоративных сессий, в том числе в Москве и в Санкт-Петербурге. Финальная сессия прошла в Новосибирске и собрала 300 лучших руководителей. На сессии выступили первые лица «МДМ-банка», такие как Сергей Попов (обладатель контрольного пакета акций), Олег Вьюгин (Председатель совета директоров) и Игорь Ким (Генеральный директор объединенного Банка). Участники и руководство организации отметили достижение поставленных целей: был создан управленческий резерв и окончательное видение развития объединенного банка, а самое важное - была сформирована и внедрена корпоративная культура. Руководители больше не воспринимали друг друга как «мдмовцы» и «урсийцы», теперь они стали единой командой, с единой системой ценностей. Руководители и должны были доносить эту точку зрения до своих подчиненных. Но, как сейчас выясняется, прошло это не так успешно, как предполагалось. Тем же летом, через неделю после финальной сессии, было проведено легендарное мероприятие «Спартакиада народов Урса». Три тысячи ключевых сотрудников со всей России собрались на стадионе «Спартак» в Новосибирске. В течение дня был проведен своего рода «веревочный» курс: участники разбились на команды и, участвуя в «объединяющих» спортивных мероприятиях, зарабатывали очки. Во второй половине дня были награждены лучшие игроки, которые проявили себя в течение дня и сотрудники, которые проявили себя за последний год работы в банке. Для повышения эмоционального эффекта, были приглашены известные телеведущие и поп-звезды («Несчастный случай», «Город 312» и др.). На мероприятии присутствовали ключевые руководители банка, которые не только выступали на сцене с приветствием, но и участвовали наравне с другими сотрудниками в состязаниях, что, как известно, неизменно оказывает положительное влияние на отношение подчиненных. Необходимо отметить, что ежегодные масштабные корпоративные праздники стали уже определенной традицией, которая поддерживается специалистами Департамента внутренних коммуникаций. Так, в 2010 году проводился осенний спортивный фестиваль в Заельцовском ПКиО, а новогодний корпоративный праздник в 2009 году проводился в Новосибирском театре оперы и балета
    Другие  инструменты внутрикорпоративного PR, используемые на данный момент в банке:
    Внутрикорпоративное СМИ. Как в МДМ Банке, так и в УРСА-банке существовали классические форматы внутреннего PR: брошюры, газета, внутренний сайт и др.  После объединения особое внимание уделяется корпоративному сайту (Интранету). Корпоративный сайт «МДМ банка» имеет следующие элементы (страницы):
    Главная страница.
    Это основная страница сайта, первоначально  открываемая при входе. В соответствии с предназначением на главной  странице расположены следующие  элементы:
      фирменная символика.
      "Новостная лента" – аннотации корпоративных новостей, позволяющих информировать сотрудников обо всех значимых событиях, происходящих внутри фирмы. Каждая аннотация имеет ссылку на страницу, на которой более подробно описано произошедшее событие (по возможности с комментариями руководства и специалистов, в целях информирования о позиции топ-менеджмента по данному вопросу).
      "Общая информация" – курсы валют (евро, доллар США), прогноз погоды.
      "Панель ссылок" – на страницы дочернего уровня.
    "Консультации".
    Данная  страница выполняет консультативные  функции авторитетных специалистов разного уровня для сотрудников  разных отделов. Наряду с со своим прямым предназначением – помогать сотрудникам в выполнении ими своих функциональных обязанностей, консультации специалистов выполняют интегрирующую функцию, пробуждая "чувство заботы и вовлеченности в общий процесс».
    На  странице расположены следующие  элементы:
      Фирменная символика.
      Ссылки на нормативно-справочные материалы.
      Ссылки на справочно-методические материалы.
      Диалоговое окно для связи со специалистом.
    "Корпоративный форум".
    Форум – это страница, на которой публикуются  мнения посетителей на определенные темы. Обсуждая интересующие темы, сотрудники узнают о точках зрения своих коллег по тем или иным вопросам, получают дополнительную информацию. В результате у сотрудников возникает некая общность мировоззрения, что позволит в дальнейшем избежать многих межличностных конфликтов и проще общаться между собой.
    Страница  форума имеет следующие элементы:
    Фирменная символика.
    Ссылки на "страницы обсуждения". На "страницах обсуждения" публикуется высказывания посетителей по данной теме. Здесь же расположено диалоговое окно для внесения своего высказывания.
    Диалоговое окно для вынесения на обсуждение темы.
    "Летопись фирмы".
    Данный  элемент представляет собой группу взаимосвязанных страниц, на которых  описывается история возникновения  и развития фирмы, "легенды и  мифы". Данный элемент корпоративного сайта предназначен для ознакомления сотрудников с историей фирмы, формирования у него представления о роли его  фирмы в обществе. Структура элемента "летопись фирмы" следующая:
    Фирменная символика.
    Описание истории возникновения и развития фирмы, в прямой хронологии и с использованием архивных фотографий.
    Ссылки на "мифы и легенды", описывающие различные случаи из организационной истории. Сотрудник, ознакомившийся с ними, будет более ясно представлять, как вести себя в ситуациях, подобных описанным. Это позволят, в свою очередь, формировать определенные поведенческие установки у работников фирмы.
    "Миссия фирмы".
    Этот  элемент представляет собой страницу, на которой сформулированы цель функционирования фирмы, ее миссия в обществе, основные долгосрочные задачи, поставленные высшим руководством перед фирмой. Четкое знание конкретно сформулированной цели организации, ее миссии позволяет  сотруднику быть более уверенным  при осуществлении своих обязанностей, при принятии решений. Цели, миссия и задачи организации выступают  в качестве некоторого рода аксиом, ориентиров в действиях, ссылаясь на которые сотрудник может обосновать свои действия, даже не смотря на неодобрение  непосредственного руководства.
    Страница "Миссия фирмы" имеет следующие  компоненты:
    Фирменная символика.
    Описание четко сформулированной цели организации, ее миссии, задач.
    "Поздравления".
    Каждая  фирма, ценящая и уважающая своих  сотрудников, обладает информацией  обо всех торжественных событиях, происходящих в их жизни (дни рождения, юбилеи, дни бракосочетания и т. д.). Опубликование же данной информации во внутрифирменном доступе на корпоративном  сайте позволит создать атмосферу  семейности, всеобщей причастности и  уважения.
    Страница "Поздравления" имеет следующие  элементы. 
    Фирменная символика.
    Фотографии поздравляемых со словами пожеланий.
    "Доска почета".
    Данный  элемент корпоративного  сайта  предназначен для проведения мер  нематериального стимулирования выполнения сотрудниками своих обязанностей. В  рамках мер по формированию и развитию организационной культуры "Доска почета" способствует вырабатыванию у работника чувства уважения к ведущим специалистам фирмы, "передовикам". Формируется стремление работников к повышению эффективности своей деятельности, которое становится главной ценность организационной культуры.
    На  странице корпоративного сайта "Доска  почета" размещены следующие компоненты.
    Фирменная символика.
    Фотографии сотрудников, достигших наивысших результатов в своей области деятельности.
 
    "Структура  фирмы".
    Каждому сотруднику необходимо знать структуру  своей фирмы. Это помогает ему  при выполнении своих обязанностей, облегчает неформальное со своими коллегами. Сотрудник, знающий свою фирму, более  лояльно к ней относится. В  рамках предлагаемого инструментария реализована возможность сотрудников  ознакомиться с организационной  структурой фирмы, высшим руководством, руководителями отделов и направлений, ведущими специалистами.
    Для реализации данной функции корпоративного сайта на странице "Структура  фирмы" использованы следующие элементы.
    Фирменная символика.
    Ссылка на страницу со схематическим изображением организационной структуры.
    Описание отделов фирмы, фотографии и краткая биография их руководителей и ведущих специалистов.
Внутрикорпоративное кино. Корпоративное кино – это формат видеоинформации, спонсором и героем которого является коммерческая организация. При объединении было выпущено более десятка корпоративных фильмов, в которых снялись сотрудники из самых разных городов, в том числе первые лица организации. Фильмы, как правило, несут метафорический характер, например, в фильме, описывающем борьбу организации в кризисных условиях, главным героем выступила птица, которая может нырять в море во время шторма. Несмотря на кризисные условия и сокращение маркетингового бюджета, в объединенном банке всегда выделяются средства на корпоративное кино, в создании которого могут принять большинство сотрудников. Корпоративное кино положительно влияет на развитие корпоративной культуры в объединенном банке.
    Система обучения и развития персонала. Идея и методы работы корпоративного университета, который представляет собой систему обучения и развития персонала, по большей части взята из «Урса-Банка». В «Урса-Банке»  до объединения работало более шести тысяч человек, из них более тысячи человек в год проходили тренинги. Система обучения и развития, включала в себя такие форматы как: конференции, семинары, коуч-сессии, коучинг, экзамены, дистанционное обучение и ключевой формат – тренинги. Этот проект  «УРСА-Банк» представлял на мероприятии «HR-brand», который в международной категории  признан крупнейшей и наиболее эффективной системой обучения в Сибири. Система представляет собой череду годовых проектов. Каждый декабрь руководство департамента обучения и развития персонала защищает систему и бюджеты на следующий год, а с 11 января 2010 года  в силу вступает новая система, преимущественно ориентирована на обучение управленческого звена. С одной стороны, главными целями служат повышение уровня управленческих компетенций, совершенствования навыков и формирование управленческого резерва. С другой, совместное обучение является мощным стимулом для формирования внутреннего бренда компании, формирования и укрепления корпоративной культуры. Например, когда в 2007 году был сформирован «УРСА-Банк», как результат объединения трёх банков, руководство воспользовалось услугами известного бренд-менеджера Томаса Гэда. Мировой специалист, его команда и руководство банка, используя методику 4D-брендинга, разработали концепцию бренда банка.  Одним из элементов донесения новых корпоративных ценностей стало формирование системы обучения нового уровня. Система была построена с участием топ-менеджеров банка и специалистов Бизнес-школы «Самолов и Самолова» - ведущей российской компании на рынке обучения руководителей. Сами обучающие мероприятия стали средством PR – кампании. В тренинговых классах были представлены мотивирующие фотографии, цитаты, планы и миссия банка. Преподаватели и бизнес-тренеры акцентировали внимание на тех кейсах, участвуя в которых, участники развивали в себе навыки и получали  знания, которые необходимы для достижения стратегических целей организации. Сейчас данная система имеет место быть, причем большое внимание уделяется новым сотрудникам – они получают особые «памятки», которые помогают им в первое время правильно ориентироваться в обстановке банка. Также на корпоративном сайте есть специально для этого выделенная страница «Стаж начинается со стажера», которая постоянно обновляется. Здесь можно каждый раз найти новую информацию о молодых специалистах, стажирующихся в банке: их успехах, новых знаниях, выполняемых обязанностях и, что самое главное, о впечатлениях и дальнейших планах.
    Внутренняя  система корпоративного общения. Для внутренней системы корпоративного общения используются такие простые web-программы как ICQ, скайп, также внедряется формат вебинара, который в последнее время пользуется популярностью, как модный формат корпоративного общения.
    С одной стороны, подобные форматы  коммуникаций не являются сложностью и чем-то стратегически важным, но только на уровне малого бизнеса. В  объединенном банке работает более  девяти тысяч человек, при таком  количестве, управление информацией  и PR - кампанией представляет большую работу, основой которой, является внедрение отдельных проектов. Например, в 2009 году была внедрена система обмена информацией внешне напоминающей вебинар: участники (сотрудники банка) web-сообщества могут общаться в отдельном окне с помощью web-камеры, размещать в общем доступе файлы и папки. Это позволяет вести сложные проекты, особенно когда участники находятся в разных городах и личные встречи невозможны.
    Этот  формат позволяет сотрудникам увеличить  эффективность, а также позволяет  доносить новую информацию об изменениях в услугах банка за максимально  короткое время.
    Внутрикорпоративные конференции. Несмотря на высокую эффективность формата обмена информацией с помощью web-приложений, он не может стать платформой решения серьезных стратегических вопросов, когда необходим личный контакт. В этом случае руководство «МДМ-банка» проводит внутрикорпоративные конференции, каждая из которых собирает в среднем 100-120 человек.
    Все вышеперечисленные инструменты  внутрикорпоративного PR способствуют формированию внутренней культуры объединенного банка, повышению лояльности сотрудников к своей организации, снижению текучести кадров, повышению качества работы  и, как следствие, формированию положительного имиджа организации не только у сотрудников, но и других ключевых целевых аудиторий: клиентов, акционеров, органов власти, конкурентов.

§ 2.2. Исследование и анализ эффективности используемых PR-технологий

    Спустя  два года после объединения в  «МДМ банке» многое изменилось.  Наилучшим  способом проверки эффективности используемых технологий внутрикорпоративного PR можно назвать исследование мнения сотрудников. Департаментом внутренних коммуникаций периодически проводятся опросы для понимания результата, а также для корректировки дальнейшей стратегии. На данный момент итоги этих исследований не публикуются. Поэтому для собственного понимания успешности работы мы провели собственное исследование на тему «Объединенный банк: мысли и планы сотрудников». Выборка включила себя 60 человек: 20 – сотрудники, работавшие до объединения в «Урса банке», 20 – сотрудники, работавшие до объединения в «экс-МДМ банке», 20 – сотрудники, принятые после объединения. Вопросы в анкете построены на основании критериев лояльности персонала к организации,  выявленных М. Магурой (см. главу 1). На наш взгляд, они наиболее полно отражают современную специфику российского бизнеса. Также, помимо этих факторов, в вопросах были также учтены специфические особенности конкретной организации, т.е. «МДМ банка». Результаты исследования таковы:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.