На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Бенефиционная система как элемент материального стимулирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


оглавление

Введение ………………………………………………………………………..

Глава I. Бенефиционная система как элемент материального стимулирования персонала …………………………………………………...

    Мотивация и стимулирование …………………………………………….

2. Социально-психологические факторы системы вознаграждения персонала в организации ………………………………………………………

3. Составляющие  системы дополнительного вознаграждения  персонала …

4. Системы формирования вознаграждения …………………………………

глава ii. бенефиционная система в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» ……………………………………………………………

1. История создания, структура предприятия ……………………………….

2. Цели  и предмет деятельности филиала  ……………………………………

3. виды материального стимулирования  в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» ………………………………………………………

4. основные мотиваторы бенефиционной системы в филиале «уренгой бурение» ………………………………………………………………………...

Вывод …………………………………………………………………………...

Список  использованной литературы ………………………………………….

Приложения  …………………………………………………………………….

2 

4

4 

17

20

24 

32

32

35 

36 

44

54

57

59

Введение

      Актуальность  работы в том, что на сегодняшний день мотивация персонала является одной из перспективных задач множества предприятий. Все больше руководителей внедряют и применяют различные виды стимулирования труда работников с целью улучшения их работоспособности и, соответственно, более высокой производительности труда. Основополагающим фактором внедрения мотивационных программ стала так же и текучесть кадров, так как у каждого сотрудника есть свои требования к работе, а в частности ее оплаты. Возможно, не каждый руководитель способен повысить кому-то одному заработную плату, тем самым не обидев остальных. Но ведь можно поступить и иначе. К примеру, выдать работнику премию за личный вклад в успех фирмы, или за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника произвести доплату. Кроме различных доплат и премий можно стимулировать работников и другими способами, такими как выделение к отпуску путевок на санаторно-курортное лечение, возмещение части потраченных денежных средств на лечение сотрудника и неработающих пенсионеров и прочее. Все это позволяет уменьшить число недовольств работников. Пусть не каждый руководитель в силе повысить заработные платы, а внедрить различные программы стимулирования может практически каждый.

      Объектом  изучения является филиал «Уренгой бурение» ООО «Газпром бурение».

      Предметом является изучение бенефиционной системы  в организации как элемент материального стимулирования работника.

      Целью работы является изучение бенефиционной системы в организации.

      Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

      Описать сущность мотивации персонала, что такое  стимул и стимулирование и его  влияние на работу персонала.
      Выяснить  какие виды материального стимулировании используются в филиале «Уренгой бурение».
      Сравнить  существующие мотиваторы групп А и Б бенефиционной системы и применяемые в филиале и в какой форме они проявляются.
      Методологической  основой для написания курсовой работы послужили труды следующих ученых:
      Курсовая работа написана на ___ страницах и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы из 24 источников, и приложений.
      Курсовая работа составлена и написана на кафедре социального менеджмента.

ГЛАВА I. БЕНЕФИЦИОННАЯ СИСТЕМА КАК элемент МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

      Мотивация и стимулирование
     Сущность  мотивации персонала
     В основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его.
     Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
     Предрасположенность – внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив – средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
     Функции мотивов:
    Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
    Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
    Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
    Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
    Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
     Различают следующие виды мотивов:
      Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
      Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
      Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
     Мотивация – динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Мотивацией называются внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу.
     Термином  «мотивация» могут обозначаться две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо, которая часто обозначается неуклюжим термином «мотивирование».
     Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает  создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности. 
Мотивации персонала в кадровой работе - группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает:

      сферу профессиональных и личных интересов;
      стремление сделать карьеру;
      стремление к власти;
      готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.
     Соломанидина  Т. О. указывает, что мотивация в  управлении (менеджменте) как система  построена на следующих «китах»: ожидание работника от компании, ожидания компании о работника, факторы внутренней и внешней среды (рис. 1.1).
Составляющие  мотивации в управлении 
 

Рисунок 1.1
     Ожидания (работника от компании, компании от работника) выделены в четыре основные группы и рассматриваются в таблицах 1.1 и 1.2. При этом, рассматривая ожидания работника от компании, выделяются:
    личные ожидания;
    групповые ожидания;
    статусные ожидания;
    Культурно-этические ожидания.
     Рассматривая  ожидания компании от работника, выделяются следующие группы:
    Трудовые ожидания;
    Групповые ожидания;
    Ожидания по обеспечению безопасности;
    Культурно-этические ожидания.
Таблица 1.1
     Ожидания  работника от компании
Элементы Характеристика
Личные  ожидания Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество рудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее
Групповые ожидания Конформность  при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу
Статусные ожидания Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями
Культурно-этические  ожидания Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля  лидерства и других элементов  культуры компании представлениям, нормам и культуре работника
 
Таблица 1.2

     Ожидания  компании от работника
Элементы Характеристика
Трудовые  ожидания Добросовестное  выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого  подхода, режима самообучения
Групповые ожидания Конформность, дружна бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде
Ожидания  по обеспечению безопасности Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, не принадлежность к группам риска, не разглашать конфиденциальную информацию
Культурно-этические  ожидания Соответствие  важнейших параметров культуры работника  основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и  корпоративным кодексам
 
     Таким образом, мотивация персонала –  это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.
     Мотивация персонала - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому (рис. 1.2). 

     Целевая структура системы мотивации
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.2  

    Стимул  и стимулирование.
     Внешнее побуждение находит свое отражение  в категории «стимул». 
Стимул – основной элемент управления человеческими ресурсами, являющийся внешним побуждением к деятельности.

     Стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т. е. в личностную смысловую  причину поступков, личную заинтересованность (двигатель производства). Выделяют следующую классификацию стимулов (таблица 1.3). 

Таблица 1.3
     Классификация стимулов по факторам
Фактор Стимулы
Масштаб воздействия Глобальные (воздействие  потребления на производство), финансов на экономику); региональные (цены на нефть  на Ближнем востоке, цены на хлопок в Средней Азии); в масштабах станы (инфляция, миграция, рождаемость); отраслевые, внутриорганизационные.
Повторяемость Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы
Объект  стимулирования Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (по результатам деятельности всего коллектива)
Интенсивность воздействия Слабые, средние, сильные
Результаты  деятельности от нормы Позитивные (при  назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (отставание, отклонение от нормативов)
Виды  Материальные (денежные и неденежные), моральные, свободным  временем и трудовые
Степень определенности стимула до совершения действия Опережающие и  подкрепляющие
Временной интервал между результатами деятельности и получения стимула Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (с отставанием  от деятельности: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.), перспективные (за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
Степень и характеру конкретности условий  получения стимула Общие (отсутствует  конкретность в оценке результатов  деятельности дл получения стимула), эталонные (стимулы утверждаются за заранее оговоренные результаты), состязательные (за занятое место в соревновании ли конкурсе)
 
     Стимулирование - процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение. 
Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника. Взаимосвязь мотива и стимула представлена в таблице 1.4
 

Таблица 1.4
Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом
Мотив Стимул
Мотивы  по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: 
Производительность; 
Качество работы; 
Повышение занятости; 
Рост квалификации и мастерства; 
Повышение ответственности; 
Совмещение должностей; 
Работа на одном предприятии
Рост заработной платы 
Доплаты, надбавка к заработной плате 
Материальная помощь 
Единовременные выплаты 
Премиальная система 
Социальный пакет 
Система участия в прибылях 
Комиссионные с объема продаж
Мотивы  жизненного самоопределения (личностные): 
Призвание 
Переключение 
Самовыражение 
Любознательность 
Творчество 
Изобретательство  
Рационализаторство 
Занятие наукой
Предоставление  работы по интересам, по призванию 
Перестройка работы: расширение, обогащение 
Повышение творческого характера труда 
Учет личных качеств и способней работника 
Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями 
Премии за новаторство, изобретение, открытие 
Гибкие графики работы 
Доступ к новой информации 
Всеобщее признание и уважение
Мотивы  социального взаимодействия: 
Общение 
Подражание 
Сопричастность 
Солидарность 
Поддержка 
Безопасность 
Дружба 
Взаимовыручка
Возможность общаться на рабочем месте 
Благоприятный социальный микроклимат 
Демократический стиль руководства 
Участие в управлении и принятии решения 
Единый статус работников 
Равные возможности "равенство шансов" 
Доска почета 
Вынесение благодарностей, признание заслуг 
Справедливость во всем (распределение работы, оценки, вознаграждения) 
Программы культурно-оздоровительных мероприятий 
Социальный пакет
Мотивы  статусного самоутверждения: 
Достижение цели 
Престиж 
Развитие карьеры 
Высокий статус 
Власть 
Успех 
Самоутверждение
Участие в управлении и принятии решения 
Расширение полномочий 
Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. 
Участие в работе престижных клубов 
Участие в капитале, прибыли 
Ротация кадров 
Рост числа подчиненных 
Международное признание 
Присвоение звания "Лучший сотрудник"
Мотивы  оптимизации жизненного цикла: 
Социальная мобильность 
Профессиональная мобильность 
Возрастная релаксация 
Преодоление статусного и психологического дискомфорта
Предоставление  работы по желанию и возможности 
Наставничество 
Развитие неспециализированной карьеры 
Психологическое поощрение 
Устранение отрицательных стимулов 
Центры психологической помощи и разгрузки 
Политика "открытых дверей" 
Комиссия по трудовым спорам
 
     Деньги  как средство стимулирования
     Деньги - легкий и универсальный, но не единственный стимул мотивации персонала. По результатам  исследований Родионовой Е.А., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации.
     Рассмотрим  свойства денег, делающих их привлекательным  инструментом мотивирования.
    Ненасыщаемость - денег не бывает слишком много, ими невозможно насытиться, поскольку за них можно приобрести разные виды благ, свободу действий.
    Отсроченность потребления - рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее.
    Универсальность - деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени. С их помощью можно стимулировать количество, качество работы, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность.
    Точная измеряемость - в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены, служат критерием или мерой сравнениия с другими людьми. Повышение заработной платы, дохода является мерой карьерного роста человека.
    Возможность использовать разные виды мотивации - деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию.
    Накопление богатства - откладывание или экономия денег – самый удобный способ накопления богатства, что отражает покупательную способность.
     Кривая  стимулирования.
     Кривая  стимулирования является отражением законов  Йеркса-Додсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации (рис. 1.3). Законы Р.М. Йеркса - и Дж.Д. Додсона - эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и качество деятельности. В первом законе определяется, что соотношение мотивации и качества деятельности выражается колоколообразным графиком: при повышении мотивации до определенного уровня растет и качество деятельности, но дальнейшее повышение мотивации, после достижения плато, приводит к снижению продуктивности. Во втором законе определяется, что при более сложной задаче является более оптимальным более низкий уровень мотивации.
     Согласно  этим законам вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешность деятельности (оптимум мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется наиболее успешно, называется оптимумом мотивации. Установить этот оптимум очень непросто, но весьма важно для практического использования. Постоянно в практической работе компании встает вопрос о том, какое вознаграждение персонала является наиболее оптимальным, т. е. будет вызывать наибольшую эффективность деятельности и наивысший уровень достижения. При этом следует учитывать, что для каждого уровня деятельности и каждого работника существует свой оптимум мотивации. Максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации. 

Кривая  стимулирования
 
 
Рисунок 1.3

     Практика  показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение  работник увеличивает выработку, т.е. существует прямая зависимость между  ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел – уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному росту текучести кадров. Точка А – пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он бросает работу либо отвлекается от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.
     Ограничения и недостатки использования денег как мотивационного средства:
      С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается.
      Использование денег ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
      Использование денег ведет к разрушению внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится привлкательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не привлекает, это занятие ему уже не интересно и он уже не склонен выполнять его без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности.
      Денежная мотивация имеет свой порог «чувствительности». Ф. Тейлор «размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе она теряет всю стимулирующую силу.
      Социально-психологические факторы системы вознаграждения персонала в организации
     Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее.
     Вознаграждение  – все то, что представляет для  работника ценность или может  оказаться ему ценным.
     Вознаграждение  бывает внутренним и внешним.
     Внутреннее  вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.
     Внутреннее  удовлетворение как итог такого вознаграждения может наступить в результате:
      признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе;
      осознания своей сопричастности важному делу;
      достижения грандиозной цели;
      принесения пользы обществу и т. п.
     Чтобы определить, что именно может принести сотруднику внутреннее удовлетворение, достаточно ответить на вопрос: что больше всего нравится в своей работе?
     Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
     Организации способна влиять на внутреннее вознаграждение работника с помощью формирования и развития организационной культуры компании и приобщения к ней работника. Принадлежность к сильной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желание действовать в интересах и на благо своей организации.
     Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:
      заработная плата;
      денежные выплаты;
      премии;
      социальные льготы и скидки и т. п.
     Данное  вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда  в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.
     Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации.
     Демотивация. Факторы демотивации.
     Говоря  о мотивации персонала, необходимо обратиться к вопросу демотивации или демотивирующих факторов.
     Т. О. Соломанидина в своей работе «Психология  мотивации персонала» показывает, что  нередко решающей причиной ухода  сотрудника из компании или снижения эффективности его работы является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.
     Считается, что особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически  не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.
     Когда сотрудник только приступает к новой  работе, чаще всего внутренняя мотивация  сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем  месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
     Интересным  представляется схема, предложенная В. Чемековым9 (рис.1.4).
Соотношение силы мотивации и  уровня способностей
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1.4
     Соответственно, в процессе управления мотивацией персонала  в организации перед специалистом, занимающимся вопросами мотивации  и стимулирования персонала стоит  задача не потерять сотрудника, занимающего самую выгодную позицию («полное соответствие»).
     Однако  если мы не можем повлиять на внутреннюю мотивацию работника или влияние  обеспечивается в отрицательную  сторону, работодателю необходимо приложить  все усилия для минимизации такого влияния, т. е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.
     Т. О. Соломанидина приводит некоторые  из возможных факторов демотивации и предлагает рекомендации по их «профилактике».
     Факторы демотивации: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

 
3.
Составляющие системы дополнительного вознаграждения персонала

     Понятие системы дополнительного  вознаграждения
     Помимо  основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения – материального и нематериального – стимулирование.
     Дополнительное  вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда  с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.
     На  построение системы дополнительного  вознаграждения влияют следующие факторы:
    общеэкономическая рыночная ситуация в стране;
    особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
    спецификой вида деятельности компании;
    особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.
     Система дополнительного вознаграждения включает: программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки; премиальную систему; оциальный пакет.
     Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют: занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника); сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации); ответственность.
     Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Они стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).
     Компенсации – денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 Трудового Кодекса Российской Федерации устанавливает следующие обязательные компенсации:
    за использование личного автомобиля работника в служебных целях;
    за использование личного имущества работника;
    при переезде на работу в другую местность;
    работникам-донорам.
    Премиальная система компании
     Премиальная система компании стимулирует вклад  сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основные требования к показателям системы премирования: все критерии премирования должны быть, во-первых, просты и понятны работникам и, во-вторых, экономически обоснованы. 
Элементы системы премирования: категории премирования, показатели премирования (приложение 1), условия (приложение 2) и источники премирования.

     Категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования): руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат; сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат; сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат; сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п..
     Кроме того, в практике выделяются группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:
    Менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
    Группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;
    Группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.
    Группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.
     В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования.
     Чем ближе сотрудник к основному  продукту деятельности компании, тем  больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.
     У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе хорошей премией считается 5% от оклада, в России – 20-30% . Премия ниже этого показателя часто сотрудникам воспринимается как обидная «подачка».
     Источниками премирования являются фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
     Социальная  мотивация персонала.
     Говоря  о социальной мотивации персонала, мы подразумеваем социальный пакет, бенефиционную систему, нематериальную мотивацию.
     Социальный  пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.
     Бенефиционная система – система, которая требует инвестиций компании – включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).
     Группа  А:
    Организация питания сотрудников за счет средств компании;
    Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические оплаты;
    Оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);
    Оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
    Оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;
    Предоставление спецодежды на рабочих местах;
    Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
    Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);
    Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
    Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
    Пенсионные корпоративные программы.
     Группа  Б:
        Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
        Предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
        Учеба за счет компании (второе высшее, МВА (программа подготовки руководителей);
        Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
        Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
        Обучение смежным профессиям;
        Опционы на акции компании;
        Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;
        Программы участия в успехе (предусматривает зависимость желаемого гонорара как от успеха сотрудника отдельно, так и компании в целом);
        Для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

4. Системы формирования вознаграждения

     Сдельная  заработная плата
     Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована прежде всего в увеличении объемов, то эта форма оплаты является самой эффективной.
     В то же время сдельная система содержит в себе немало недостатков. В первую очередь страдает качество. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве.
     Кроме того, сдельная система увязывает  заработок работника исключительно  с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения  и организации в целом, что  отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельной оплаты труда ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию.
     Особой  разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или  системы стимулирования продаж. В  рыночной экономике выживают только те компании, чья продукция находит  сбыт, поэтому управлению продажами  и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.
     В основе стимулирования сотрудников, занимающихся реализацией, лежит принцип установления прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом реализации. Выбор метода, увязывающего вознаграждение сотрудников с результативностью их деятельности, зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка и других факторов.
     Методы  могут быть следующими:
      фиксированный процент от объема реализации;
      фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
      фиксированный процент от маржи по контракту;
      фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации;
      выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.
     Индивидуальное  премирование.
     Еще одной из подсистем переменной заработной платы является премирование
Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии широко используются для преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации: слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника; отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

     Индивидуальное  премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.
     Исследования  показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное  повышение оклада. Выплачиваемая  единовременно, премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между регулярными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.
     Индивидуальное  премирование, так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные трудности. 
Во-первых, премии выплачивают на основе оценки, сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и хорошо понятную сотрудникам систему оценки.

     Обратной  стороной субъективизма является формализм - когда боясь упреков или обид руководитель оценивает всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника. 
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника.

     Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Специалисты утверждают, что 50-процентная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.
     Системы групповой заработной платы.
     При групповых системах вознаграждения оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена  определяется на основе этих результатов. Эти системы можно разделить  на два вида - коллективное премирование и так называемое участие в прибылях.
     В системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные  с результатами производственной деятельности организации. Источником коллективного премирования является добавочная внутренняя прибыль.
     В системах участия в прибылях вознаграждение работникам начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. Источником вознаграждения в этом случае является общая или балансовая прибыль организации, которая зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т. п.
     При любой форме группового вознаграждения цель, состоящая в соединении материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентируя последнего на достижение стоящих перед организацией задач, достигается при соблюдении двух условий:
        значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);
        понимания каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.
     Системы платы за знания и  компетенции.
     Сегодня от сотрудника требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать их и приобретать новые.
     Основополагающими принципами систем платы за знания является вознаграждение работника  за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный  вклад занимаемой им должности в  достижении целей организации.
     Для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества, целесообразно применять системы платы за компетенции.
     Компетенции представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Для того, чтобы компетенции могли служить основой для вознаграждения, человек должен быть в состоянии продемонстрировать их на практике.
     Системы платы за знания и компетенции  ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что  обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор важен для успеха в конкурентной борьбе.
     «Вилочная»  система формирования заработной платы.
     Особенностью этого вида стимулирования является то, что он практически не связан с конкретными результатами деятельности работника. В случае успеха поощрить сотрудника легко - используя индивидуальное премирование. Однако в случае неудовлетворительных результатов при применении традиционной схемы заработной платы вовремя среагировать не удастся.
     Также нельзя забывать и о том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и  занимающие одну должность, благодаря  своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе.
     Поэтому эти различия, а также стремление обеспечения большей оперативности  в использовании инструмента  экономического управления должны найти  отражение в заработной плате.
     Эта задача решается с помощью дифференцации заработной платы в рамках должности - так называемая «вилочная» система заработной платы.  
При такой форме вместо только базового оклада в системе заработной платы устанавливается некий интервал, в пределах которого может изменяться размер заработной платы сотрудника определенной должностной категории. Вилка оклада имеет, как правило, три ступени ставок: минимум - базовая ставка - максимум.

     Размер  базовой ставки соответствует должностному окладу, чаще всего устанавливаемому по приведенному выше алгоритму.
     Индивидуальная  ставка может колебаться в пределах 40-50% от размера базовой. В настоящее  время отклонение от базового оклада в основном составляет не более 5-10%, однако это не позволяет существенно  изменять размер заработной платы без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.
     Колебания в диапазоне должны быть увязаны  с уровнем ответственности работника  и его эффективностью. По результатам  оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (табл. 1.5): 

Таблица 1.5
     Зоны  эффективности
            min 100%     max
            R1 R2 R3 R4 R S
 
     Примечание:
     R1 - не выполняется одна или несколько  главных трудовых функций;
     R2 - в целом количественные и  качественные ориентиры, зафиксированные  в должностных инструкциях, выполняются  работником;
     R3 - работник выполняет свои функции  выше среднего показателя
     R4 - работник существенно преуспевает  в выполнении своих должностных  обязанностей;
     RS - вводится для исключительных  случаев, когда оценка эффективности  сотрудника максимальна.
     Такая система формирования заработной платы  представляется сегодня наиболее оптимальной, однако здесь есть трудности, связанные  с юридическими аспектами вопросов оплаты труда в России.
     Согласно  действующему законодательству, должностной  оклад подлежит уменьшению только в  случае нанесения реального экономического ущерба работодателю, или через процедуру  аттестации, которая достаточно громоздка  и, следовательно, не позволяет реагировать оперативно. Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения оклада законом не допускаются.
     Согласно  статье 85 Кодекса Законов о труде, администрация организации обязана  известить работников об изменении оплаты труда не позднее, чем за два месяца.
     Здесь решение видится в следующем. Премия, выплачиваемая регулярно, теряет свое стимулирующее воздействие, и  превращается в часть заработной платы. Можно попытаться “смешать”  премию с заработной платой, превратив недостаток в достоинство. Тогда достаточно будет закрепить официально по должности оклад, и оговорить в контракте условия начисления ежемесячной премии. Премия, выплачиваемая регулярно, в этом случае становится как бы надбавкой к должностному окладу, но изменяться она может каждый месяц. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

глава ii. бенефиционная система в филиале «уренгой бурение» ооо «газпром бурение» 

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ, СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Буровая компания Открытого акционерного общества «Газпром» (ООО «Бургаз») было создано в апреле 1997 года.
     Сегодня Буровая компания ОАО «Газпром»  – одно из крупнейших буровых предприятий  России по строительству всех видов  скважин на территории Российской Федерации, в составе которой работают 7 производственных филиалов:
    «Тюменбургаз» - местонахождение ЯНАО г. Новый Уренгой;
    «Кубаньбургаз» - местонахождение г. Краснодар;
    «Астраханьбургаз» - местонахождение г. Астрахань;
    «Севербургаз» - местонахождение Республика Коми, г. Ухта-2;
    «Оренбургбургаз» - местонахождение г. Оренбург;
    «Центр горизонтального бурения» - местонахождение г. Оренбург;
    «Центр цементирования скважин» - местоположение ЯНАО г. Новый Уренгой, а также две экспедиции глубокого бурения в Иркутской области и Красноярском крае вошедшие в состав филиала «Кубаньбургаз» и Ямальское управление буровых работ филиала «Севербургаз». Структура ООО «Бургаз» (далее Общество) изображена на рисунке 2.1.
 
 
 
 
 
 
Рисунок 2.1. 

     ООО «Бургаз», дочернее предприятие ОАО  «Газпром», переименовано в ООО  «Газпром бурение». 19 июня 2009 года компания зарегистрирована под новым названием.
     Изменение названия произошло во исполнение приказа  Председателя Правления ОАО «Газпром»  Алексея Миллера «Об использовании  единого фирменного стиля дочерними  обществами и организациями ОАО  „Газпром“, зарегистрированными на территории Российской Федерации». Переименование не влечет за собой изменений в структуре и кадровом составе предприятия.
      Филиалы Общества переименованы соответственно: филиал «Тюменбургаз» переименован в «Уренгой бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Кубаньбургаз» - «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Астраханьбургаз» - «Астрахань бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Севербургаз» - «Ухта бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Оренбургбургаз» - «Оренбург  бурение» ООО «Газпром бурение», филиал «Центр горизонтального бурения» - «Центр горизонтального бурения» ООО «Газпром бурение», филиал  «Центр цементирования скважин» - «Центр цементирования скважин» ООО «Газпром бурение».
     Переименование  дочерних обществ проводится в рамках второго этапа реформирования ОАО «Газпром». Его цель - повышение эффективности работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании и оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.
     Основной  подход к совершенствованию внутрикорпоративной структуры управления заключается в разделении многопрофильных предприятий ОАО «Газпром» и  консолидации профильных видов деятельности в специализированных юридических лицах, а также в выделении в отдельные юридические лица сервисных служб и социальной инфраструктуры. В результате структурных преобразований будет завершена работа по разделению финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов.
     Филиал  «Уренгой бурение» - самый крупный филиал Буровой компании, был создан в августе 1979 года, когда на базе трех экспедиций глубокого бурения было создано производственное объединение «Тюменбургаз».
      Филиал  является обособленным структурным  подразделением ООО «Газпром бурение». Полное наименование филиала: Филиал «Уренгой бурение» Общества с ограниченной ответственностью «Газпром бурение».
      Структура филиала достаточно сложна и многообразна (Приложение 1). Численность всех работников филиала на апрель 2010 года составляет 5592 тысячи человек, где 5165 из них рабочие, 138 – специалисты и 289 – руководители.  
 

      ЦЕЛИ  И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА
 
     Основными целями деятельности Филиала являются: строительство газовых, газоконденсатных, нефтяных и других скважин на территории Российской Федерации и за ее пределами в целях обеспечения запланированных уровней добычи и прироста запасов углеводородного сырья; повышение эффективности буровых работ; участие в социально-экономическом развитии газовой отрасли и получение прибыли от предпринимательской деятельности.
     В соответствии с основными целями Филиал осуществляет следующие такие  виды деятельности, как:
      Предоставление  услуг по добыче нефти и газа:
    строительство всех видов эксплуатационных скважин, в том числе в шельфовой зоне морей и океанов;
    текущий и капитальный ремонт всех видов скважин;
    ремонт бурового и нефтегазового оборудования и изготовление устьевого оборудования скважин;
    разработку проектно-сметной документации для строительства всех видов скважин;
    доразведку месторождений нефти и газа на особых экономических условиях;
      Предоставление  услуг по геолого-разведочным работам:
    строительство поисково-разведочных скважин на нефть и газ;
    предоставление услуг по разработке проектной документации для геологического изучения недр на нефть и газ.
     Услуги  по добыче прочих полезных ископаемых:
    разработка гравийных и песчаных карьеров;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.