На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление организацией Агрофирма «Фат»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНСТВО ПО СЕЛЬСКОМУ  ХОЗЯЙСТВУ
ФГОУ  ВПО
«ГОРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

Экономический факультет
Кафедра экономики и управления 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
УПРАВЛЕНИЕ  ПРЕДПРИЯТИЕМ. «АГРОФИРМА ФАТ» 
 
 
 
 

.                                                                                              Выполнила:студентка 3курса,3гр
                                                                                               Экономического факультета
                                                                                               Багдасарова А.Р.
                                                                                              Руководитель: Газаев Т.Ш.
                                                                                             
 
 

                                                                                             
                                                                                            
                                                                                                 
ПЛАН
      Организационно-экономическая характеристика предприятия.
     Агро фирма «Фат».
      Сущность организации.
      Производственный прoцесс (технология пива).
      Производственный цикл.
      Обзор по литературе.
      Вывод.
 

    1ЭТАП..
Пивоваренный дом  “Бавария” основан в 1994 году в столице Северной Осетии - г. Владикавказ совместно с Германо - Венгерской фирмой  “Паннонпатент”. Установленное этой фирмой пивоваренное оборудование  и предоставленная баварская технология позволяют выпускать настоящее баварское пиво. А используемые германский солод и лучшие сорта  ароматного и горького хмеля, сваренные на чистейшей горной воде,  придают пиву “Бавария” необычайно легкий вкус с приятной легкой  хмелевой горечью.      
Пивоваренный дом  “Бавария” при изготовлении пива строго  придерживается “Закона о чистоте пива” принятого в Баварии герцогом Вильгельмом IV в 1516 году. Закон строго предписывает пивоварам использовать при изготовлении напитка только воду, солод, хмель и  дрожжи.      
В мае 2003 года пивоваренный завод был полностью модернизирован. Весь процесс пивоварения стал управляться центральным пультом. В данный момент специалисты предприятия совместно с германскими  коллегами производят “Баварское” светлое, в том числе Нефильтрованное, “Баварское” темное. Эти сорта по достоинству оценены истинными любителями пива и строгим жюри Международных дегустационных конкурсов:
-2002 г. “Знак качества XXI века” - три золотые медали;
-2003 г. “Знак качества XXI века” - три золотые медали;
-2004 г. “Знак качества XXI века” - три платиновые медали;
-2004 г. “Лучшее  малое предприятие РСО-Алания”;
-2005 г. Вся продукция  Пивоваренного дома “Бавария”  была удостоена  одной из наивысших наград в Российской Федерации:  “ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА”,  которая была присвоена Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии (ГОСТ).        

Первого января 2001 года открылся первый пивной ресторан “Бавария”, который по сей день пользуется огромной  популярностью среди жителей и гостей нашей республики. Мы надеемся, что продукция и услуги ресторана Пивоваренного дома “Бавария” удовлетворят самым изысканным вкусам истинных ценителей качества.  

Агрофирма «ФАТ»  входит в группу компаний «Пивоваренный  дом «Бавария». Именно специалисты  агрофирмы «ФАТ» производят высококачественное настоящее баварское пиво, Сотрудники агрофирмы варят пиво с 1994 года. За это время мы смогли существенно повысить качество и вкусовые свойства производимого нами хмельного напитка. Продукция агрофирмы «ФАТ» была признана на самом высоком уровне.. В 2004 году нас признали «Лучшим малым предприятием РСО-Алании».
История агрофирмы  «ФАТ» - поступательное движение вперёд. С развитием технологий и увеличением  производственных мощностей, руководство агрофирмы приняло эпохальное решение – расширить производство и выйти за рамки пивоварения.
С начала 2007 года в наших производственных цехах  мы начали разливать лечебно-питьевую минеральную воду «Казбек-Аква». Кроме этого, с 2007 года агрофирма «ФАТ» производит целую серию сладких безалкогольных напитков. Новые напитки агрофирмы «ФАТ» уже завоевали любовь жителей нашего города и можно с полной уверенностью сказать, что совсем скоро они будут признаны и на самом высоком уровне, также как и наше пиво.
2ЭТАП Понятие организации.
 Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы.
Внешняя среда
       Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и  запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство  с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
       Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
       «Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:
      n   длительные циклы жизни товаров;
      n   наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);
      n   цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно;
      n   увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой —содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;
      n   массовое производство;
      n   содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
       Изменчивая  внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.
       Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется  повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется  по сравнению с их действиями в  «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
       Глобальные  изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
      n   резкое укорочение жизненных циклов товаров;
      n   уменьшение сроков разработки товаров;
      n   невыгодность содержания складов;
      n   изменение требований к технической подсистеме организации;
Для согласования внутренних отношений, для выработки  внутриорганизационных законов, писаных  и неписаных правил поведения  членов организации необходимо при участии всех членов организации создать документ, определяющий границы некой «трубки» допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных для управления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развивать реализацию новой внутренней культуры, основных функций организации и самоорганизации
       В то время как задача претворения  в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит  перед всеми подразделениями  предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.
       К понятию «организация» можно  подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.
       При структурном подходе мы рассматриваем  организацию как таковую, способы  распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
       При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Построение  организации
       Существуют  три главных этапа в построении любой организации:
      n   определение характера выполняемой работы;
      n   распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
      n   классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.
       Определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:
      n   деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
      n   решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
      n   отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.
       Распределение работ между отдельными элементами менеджмента.. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
       Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.
 


Место и роль подразделений  в организационной  структуре
       Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
       Методы  распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
       Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
       В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
       В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
       В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают  решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
       В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или  некоторые из вышеприведенных способов.
Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации
       Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
       Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения  обязанностей.
       Организационные схемы, таблицы. Слушателю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
       Позитивная  сторона использования  схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.
       Схема позволяет выделить линии взаимозависимости  и отношений внутри организации.
       Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
       Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.
       Недостатки  использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
       Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
       Схемы могут привести к бюрократизму. Они  по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают  наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают  в процессе деятельности организации.
       Наконец, нередко возникают трудности  в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может  возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии  показаны несколько менеджеров, что  якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
       Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).
       Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).
Типы  организационных  структур
       До  сих пор мы рассматривали организацию  с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
      n   с линейной организацией управления;
      n   с линейным и функциональным управлением;
      n   с матричной системой управления;
      n   с использованием комитетов (комиссий).
       Линейная  организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
       Все полномочия — прямые (линейные) —  идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ  линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
       В числе недостатков линейного  построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
       Линейное  и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход (см. рис. 2). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
       Среди недостатков линейного и функционального  построения — разногласия между  линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.
 
 
 
 

 
 
       Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом (см. рис. 3).
       Построение  организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

 
 
Взаимоотношения членов организации
       Существование столь большого разнообразия типов  построения организации безусловно ведет к установлению разных видов  взаимоотношений между членами  организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
      n   линейные отношения;
      n   функциональные отношения;
      n   отношения управленческого аппарата;
      n   латеральные отношения.
       Линейные  отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.
       Функциональные  отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.
       Отношения управленческого  аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.
       Преимущество: это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.
       Недостатки  обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.