На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проблемы мотивации проектных команд

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  Образования Российской Федерации
Южно-Уральский  Государственный Университет
Факультет Право и Финансы
Кафедра Экономика и управление проектами 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине «Управление персоналом»
ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД 
 
 

              Выполнил:  студент IV курса,  
              факультета ПФ, гр.407 
              Иванов Д.С.
               

              Научный руководитель: Лелекова С. Ю.   
               
               

г. Челябинск, 2010 год
 


ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение.......................................................................................................................3
Глава I. Проектная команда……………………........................................................5
§ 1.1.Сущность понятия «Проектной команды»…...……..……………..…...........5
§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд……………..…...........8
§ 1.3. Принципы формирования проектной команды........................................... 15  § 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы.........................................18
Глава II. Методы мотивации проектных команд…..…………………………......22
  § 2.1. Сущность мотивации персонала..................................................................22
  § 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение…….. ………..22
  Глава III. Проблемы мотивации проектной команды…..…… ………..…….....33
Глава IV. Практическое применение теоретических аспектов на примере ОАО «УТСК»……………..…….........................................................................................35
  § 3.1. Общая характеристика предприятия...........................................................35
  § 3.2. Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации ………….…………………………………………….............................36
  § 3.3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем....37
Заключение.................................................................................................................40
Библиографический список…..................................................................................43 

 


ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность. Проектно-ориентированные компании изначально имеют соответствующие инструменты внутренней коммуникации и систему оплаты труда, адаптированные к проектной деятельности. В подавляющем большинстве случаев российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, и система управления персоналом, ориентированная на функциональную деятельность, не справляется со спецификой управления персоналом в проектах. Менеджмент испытывает трудности с планированием и адекватной оценкой рисков работы руководителя проекта и проектной группы.
     Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу. Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы. При этом следует принять во внимание, что набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий обычно бывает малоэффективен. Риски минимизируются, а проекты будут исполняться только в том случае, если компания готова и способна воспринимать управление персоналом как комплексную систему, органично вписывающуюся в ее другие системы.
     На  этапе формирования команды важно  понимать, что существует стандартный  риск просто не найти персонал, обладающий профессиональными знаниями и опытом. Но, даже сумев на начальных этапах проекта привлечь опытных людей в команду, позднее можно их потерять. Подход к оценке рисков, связанных с персоналом, должен быть таким же, как и подход к оценке иных (производственных, финансовых) рисков проекта. В этом руководителю проекта должны помогать инженер по управлению рисками и специалист по управлению персоналом.
     Целью данной работы является исследование сущности проектной команды, анализ мотивации и реакции на мотивацию членов проектной команды и установление возможных проблем в рамках проектной мотивации.
     Для достижения этой цели были поставлены и реализованы следующие задачи:
    более углубленно изучить теоретические аспекты данной темы;
    исследовать суть построения проектной команды и систему взаимодействия участников внутри нее;
    рассмотреть существующие на сегодняшний день различные виды мотивации применительно к проектной команде, и выявить возникающие в ходе нее проблемы;
    на примере конкретной организации проанализировать практическую реализацию использования полученных знаний по проблемам мотивации;
    разработать для этой организации практические рекомендации по разрешению этих проблем.
     Предметом исследования выступает проектная команда, особенности ее формирования и функционирования.
     Объектом  исследования является мотивация проектных команд и проблемы мотивации.

     Критический обзор литературы. При подготовке курсовой работы использовались, в основном, статьи и рекомендации, размещенные в средствах периодической печати, а также сети Internet. Ни в отечественных, ни в зарубежных учебниках, учебных пособиях по управлению персоналом и управлению проектами данная тема в ее такой формулировке не освещена.  

ГЛАВА I. ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА
     § 1.1. Сущность понятия «проектной команды»
     Чтобы начать выполнение любого проекта, необходимо решить две главные задачи: во-первых, найти тех, кто будет над ним работать, т. е. сформировать команду, во-вторых, организовать её эффективную работу.
     Само  понятие «проектная команда» варьируется  различными авторами.
     Но  в общем случае практически во всех методологиях под термином «проектная команда» понимается специально сформированная группа специалистов и руководителей, которая своей слаженной работой должна обеспечить реализацию проекта.
     Так, Т.Ю.Базаров определяет команду как  «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают принадлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе)» [4].
     А.А.Деркач считает проектной командой «группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависимости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной задачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная работа - это путь к ее достижению» [2].
     Суть  проектной команды состоит в  том, что всех ее членов объединяет одна миссия - эффективная реализация проекта. Эта группа должна обладать следующими существенными признаками:
    внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
    групповые ценности, на основе которых формируется чувство единства и создается общественное мнение;
    собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
    групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
    стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач.
     Обеспечить  эффективную работу команды можно  в том случае, если у её участников присутствует комбинация взаимодополняющих  навыков трех категорий:
    технические или функциональные, т. е. профессиональные;
    навыки по решению проблем и принятию решений;
    навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.). 
     Притом, последним двум категориям нужно  уделять не меньше внимания, чем  профессиональным навыкам [24].
     Существуют  концепции, согласно которым эффективная  проектная команда должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.
     Так, можно выделить 8 основных командных  ролей:
     - Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед, к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
     Оформитель (завершитель-отделочник) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
     - Генератор идей (специалист) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
     - Критик (наблюдатель-оценщик)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей.
     - Рабочая пчелка (исполнитель) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
     - Опора команды (коллективист) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию настроя.  
     - Добытчик (исследователь ресурсов) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
     - Завершающий (направляющий) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.
     Согласно  другой теории (теории Ю.Н.Лапыгина) отмечается, что «иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами» [23]. 
 
 

§ 1.2. Этапы принципы формирования проектных команд
     Проектная команда создается руководителем  проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.
     Формирование  проектной команды начинается, как  только принято решение о выполнении проекта или предпроектных исследований и заканчивается тогда, когда  созданы функциональные спецификации проекта и становится возможным  оценить сроки его выполнения и профессиональные требования к специалистам.
     Обобщенно и наиболее полно система формирования представлена в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1 – Стадии формирования проектной команды
Стадия  формирования ПК Описание Ответственный
1. Анализ требуемых  
ресурсов
Определить  набор требований  
к квалификации и профессиональным  
качествам персонала, необходимым  
для выполнения проекта.
Менеджер проекта
2. Анализ  имеющихся  
ресурсов (исполнителей)
Отобразить  требования, 
полученные на предыдущем  
шаге, к текущему состоянию персонала.
Менеджер проекта  совместно  
с администрацией
3. Выработка  решений 
для заполнения вакантных 
ролей
Заключение  необходимых 
контрактов или 
перераспределение ресурсов.
Менеджер проекта  совместно 
с администрацией
4. Планирование работы 
команды
Познакомить членов команды 
с планом внедрения,  
определить задачи и  
ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.
Менеджер проекта
5. Подготовка 
и координация  
мероприятий по обучению
Спроектировать  материалы 
для технического тренинга
Инструкторы
6. Обучение  сотрудников Технический тренинг  должен  
быть проведен на основе  
результатов шага 2
Инструкторы
     Довольно  часто, как это ни странно, создания команды вовсе не требуется. Достаточно бывает наладить существующую структуру — обеспечить сотрудникам прозрачную систему принятия решений, распределить ответственность, сформировать понятные всем этапы совместной работы и пр. Тогда можно сформировать хорошие рабочие группы, которые будут справляться с задачами. Однако, если для достижения рабочей цели, действительно нужно формировать команду, то изначально начинать это нужно с подбора людей на занимаемые должности [10].
     Определение требований, необходимых для выполнения проекта.
     Отбором проектной  команды  занимается  менеджер  проекта.  Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. Решение  по отбору  и  найму   функциональных   менеджеров   принимается   совместно   с непосредственным  руководителем  соответствующего  отдела.  Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.
     Критериями  отбора   обычно   выступают   образование,   опыт   работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по  проекту могут потребоваться определенные физические качества,  которые  должны  быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). Помимо   профессиональных   требований необходимо  учитывать  следующие  качества:  умение   работать   в   группе; самостоятельность,  предприимчивость;  желание  брать   ответственность   за принимаемые  решения;  умение  принимать  рискованные  решения,  работать  в словиях  неопределенности;  коммуникабельность,  устойчивость  к  стрессам; низкий уровень конфликтности;  соответствие  ценностных  установок  целям  и ценностям проекта [7].
     Определить, обладает ли потенциальный член команды  вышеупомянутыми способностями  и удовлетворяет ли основным критериям  отбора, довольно сложно. Идеальный  вариант, когда в процессе подбора членов команды принимает участие психолог. Немаловажным является сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед [13].
     Заполнение  вакантных ролей.
     Процесс отбора и найма персонала для  работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. Здесь руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
     Нельзя  не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам  на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая  приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия.
     Могут быть следующие формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильной и эффективной  формой из них является контрактная.
     Подбор  психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды  полезно использовать тесты оценки личности, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом, а также необходимо помнить о распределении ролей между участниками проектной команды [9].
     Планирование  работы команды.
     Комплектованием проектной группы кадрами формирование команды не заканчивается. Создание команды предполагает и изменение системы ценностей и взглядов на взаимодействие. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе очень сложный и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разное темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и т.д.
     Поэтому  для  эффективной  организации  работы команды над проектом менеджер должен  заранее  позаботиться  о  такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция. Написание инструкций  сэкономит  время  и усилия. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими.  Не  стоит пытаться уложить все идеи  в один  пункт.  По  возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не  наступала путаница.
         Для некоторых проектов инструкции  могут  совсем  не  понадобиться, либо их должно быть минимальное  количество. Но  для  других  проектов  может оказаться необходимым составление инструкции для каждого  члена  команды  по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя  из состава набранной команды, компетенции каждого ее  члена  и  числа  фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.
     Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная  команда начала как можно быстрее  функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое  собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды».
     На  первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три  цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и  цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель — начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться [18].
     Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.
     Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
     Обычно  члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может и не быть – каждый работает над своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.
     Другой  пример. Группа консультантов, собранная для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной командой, если между специалистами организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].
     Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща  с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек  из  группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
     В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
     Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.
     В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].
     Но  у проектной команды есть и  другие важные признаки:
    относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
    присутствие командного лидера («капитана команды»);
    распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
§ 1.3. Принципы формирования проектной команды
     Принцип 1. По форме проектная команда должна отражать существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.
     На  верхнем уровне структуры находится  менеджер проекта, а на нижних –  исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.
     «Костяк»  команды составляют ее постоянные члены  – разработчики проекта. К себе  в  помощники  они  могут  привлекать  специалистов  интересующих  их областей.
     Очевидно, что количество людей в команде  определяется объемом работ, предусмотренным проектом.
     Принцип 2. По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
     Принцип 3.Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта.
     Принцип 4: принцип численности. Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта, будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли, будет на высоком уровне.
     Оптимальная численность команды может быть различной. Ее определяют следующие факторы:
      требования, определяемые задачами проекта;
      наличие необходимых специалистов.
     Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность проектной команды  превышает 25 человек, то речь о команде  уже не идет. Но если в команде  менее 3 членов, то очевиден риск нехватки необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10 человек.
     При этом вполне допустима ситуация, когда  при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей работы над проектом, они также будут считаться членами команды. 
     Принцип 5: принцип распределения обязанностей. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Этот принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Многие специалисты по реорганизации бизнеса подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения окружающей среды, неотъемлемо влекущие за собой изменения в проекте.
     Это принцип позволяет достаточно четко планировать деятельность проектной команды и ее отдельных подразделений (имеющихся в больших проектных командах), контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования.
     Командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху становится сильным мотивирующим фактором. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проектном менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.
     Принцип 6: делегирования полномочий.
     Проектный коллектив, как правило, формируется  из квалифицированных специалистов, поэтому каждый из членов команды  несет ответственность за своевременность и качество своей работы, выполненной в соответствии с планом реализации проекта. Схема организации работы, когда руководитель проекта ведет финансовое сопровождение проекта при наличии в команде бухгалтера, а менеджер проекта самостоятельно подготавливает конференц-зал для встречи партнеров по проекту, потому как не доверяет членам команды, которые должны непосредственно этим заниматься – никуда не годится. Каждый должен выполнять именно свои функции (которые не в коем случае не должны дублировать друг друга). Остальную работу можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым, развивая способности персонала, становится одним из основных качеств эффективного руководителя и менеджера проекта.
     Принцип 7. Принцип взаимодополняемости и взаимозаменяемости сотрудников в ходе достижения поставленных целей.
     Принцип 8. Принцип осознания всеми членами проектной команды целей и текущих задач проекта.
     Принцип 9: принцип специфики проекта. Особо следует учитывать при формировании команды, что эффективная проектная команда не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать проектную команду, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами команды, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту [25].
     Принцип 10: принцип мотивации проектной команды Создание системы эффективной мотивации участников команды – еще один из основополагающих принципов организации работы команды и, соответственно, одна из основных задач руководителя и  менеджера проекта. Система эффективной мотивации должна учитывать удовлетворение всех видов потребностей человека.
§ 1.4. Отличие проектной команды от рабочей группы
     Проектные команды и рабочие группы обладают похожими характеристиками. При детальном же рассмотрении очевидно, что цели их организации, равно как и принципы организации, различны.
     Рабочая группа — это двое или более людей одинаковых или различных профессий, которые учатся друг у друга и работают совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг, несут общую ответственность за результаты работы, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
     Обычно  члены коллектива связаны общими интересами и личными отношениями, однако общей цели у них может  и не быть – каждый работает над  своей задачей. Например, группа менеджеров по продажам, работающих в одном  офисе, со сложившимися традициями и ритуалами, совместными праздниками и т.п., без сомнения является коллективом, но не проектной командой, поскольку каждый сотрудник имеет свой индивидуальный план продаж, а в ходе работы менеджеры практически не взаимодействуют, ограничиваясь обменом информацией.
     Другой  пример. Группа консультантов, собранная  для реализации конкретного проекта, становится эффективной проектной  командой, если между специалистами  организовано четкое взаимодействие, и они нацелены на достижение общего результата [21].
     Проектная команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща  с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из  группы. Главный отличительный признак проектной команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
     В проектных командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
     Рабочие группы — достаточно стабильное образование, если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и как делать.
     В проектной команде каждый человек сам определяет свою работу: сам планирует, подключает кого-то себе в помощь, сам решает в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же он в полной мере руководит внутренними процессами. И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех всего дела. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы [21].
     Но  у проектной команды есть и  другие важные признаки:
    относительно небольшая численность: эффективная команда может включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно, таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив, например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем;
    присутствие командного лидера («капитана команды»);
    распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
     Таким образом основные различия между этими двумя понятиями можно представить в следующей таблице:
п/п
Характеристика Проектная команда Рабочая группа

Сущность деятельности Основная деятельность направлена на выполнение командных  задач Основная деятельность состоит в выполнении личных заданий  и решений индивидуальных проблем

Цели участников Общий успех  проекта и командные результаты Личный успех  и достижения

Функции Определение индивидуальных обязанностей, функций, задач для  достижения общей цели Носят личностный характер

Значений лидера Подходы к работе, цели  и задачи определяются руководителем  команды совместно с её членами Цели и задачи определяются начальником (менеджером)

Стиль управления Демократический Авторитарный

Характер способностей Взаимодополняющие Индивидуальные

Ответственность Личная и  совместная Личная

«Жизненный  путь» Создается на время  реализации проекта Устойчивое  объединение
ГЛАВА II. Методы мотивации проектных команд
§ 2.1. Сущность мотивации персонала
     При разработке проектов основным видом  ресурсов является персонал, эффективность  работы которого в значительной степени  зависит от мотивации. Но возможно ли применение стандартных схем мотивации для членов проектной команды? Очевидно, что нет.
     Мотивация в общем случае – это процесс  стимулирования сотрудников к определенному  поведению.
     Широко  распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
     - систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;
     - обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;
     - развитие персонала, предоставление  возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;
     - улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря  изменению стиля руководства,  условий найма и работы, поощрению  индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
     - активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
     Мотивация позволяет решить такие задачи, как  стабилизация коллектива, повышение  результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [20].
§ 2.2. Методы мотивации проектных команд и их применение
     Виды  мотивации, которые рассматриваются  в этой работе, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
      Мотивация вознаграждением
      Премирование (бонусы за результат)
      Гарантия занятости
      Повышение статуса
      Профессиональный рост, получение проектного опыта
      Чувство ответственности за результат
      Чувство значимости личного вклада в общий успех
      Удовлетворение от результата.
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
      Чувство надежности в команде
      Товарищество.
     Теперь  можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
     Мотивация вознаграждением – это стартовый  мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
     Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия  по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
     Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных  ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает  небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
     Мотивация премированием (бонусы за результат) –  почти то же, что и мотивация  вознаграждением. Но это более действенный  механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.