Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Внутренняя и внешняя среда организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение

      Любая организация находится и функционирует  в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают  определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
      Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
      Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. 
      Данная  работа актуальна тем, что прежде чем определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
      Целью данной курсовой работы является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.
 

Глава 1. Внутренняя и внешняя среда организации

Раздел 1.1. Внешняя среда

      Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence).
      Отслеживание  внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.
        Для оптимального изучения компонентов  внешней среды, в современных  исследованиях стратегического  менеджмента выделяют общую и  конкурентную среду. 

1.1.1. Общая среда

      Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом  она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов:
    Демографическая компонента
   Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.
    Изменение возраста населения  и колебания рождаемости
    Изменения в этническом соотношении
    Социокультурная компонента
    Изменение в культурных ценностях
    Политическая  и законодательная компонента
    Государственные органы
    Законотворчество  местных органов  управление
    Технологическая компонента
    Технологические инновации
    Технологические стандарты 
   В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:
    Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.
    Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.
    Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт).
    Макроэкономическая  компонента
    Бизнес  цикл
    Уровень дохода
    Уровень инфляции
    Международная компонента
    Экспорт
    Прямые  капиталовложения
    Лицензирование
 
1.1.2. Конкурентная среда
      Конкурентная  среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности  фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная  конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями.
      Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
      Для степени интенсивности конкуренции  используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил:
    Угроза  выхода на рынок новых  компаний
      Угроза  выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
      Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими  называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию.
      Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.
    Рыночная власть поставщиков
   Рыночная  власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции  и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
      Доминирование нескольких поставщиков.
      Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
      Недоступность товаров-заменителей.
      Относительная незначимость производителя для поставщиков.
      Важность продуктов поставщиков для производителя.
      Высокая дифференциация поставщиков.
      Высокие издержки производителя по смене поставщика.
      Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 
    Рыночная  власть покупателей
   Рыночная  власть покупателей выражается в  их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:
      Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
      Большие объемы покупок.
      Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
      Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
      Открытость информации о составе затрат производителя.
      Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
    Угроза  появления товаров-заменителей
     Наличие заменителей устанавливает  верхнюю границу цены на продукт  в отрасли. Когда цены существующих  товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.
   Способы борьбы с заменителями, входящие в  активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя  на переключение на товар-заменитель.
    Конкуренция между существующими  компаниями в отрасли
   Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции  между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое  количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
   Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли  процессов.
   Типы  взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество).
   Типы  конкурентного взаимодействия зависят  от активности конкурентоспособности  организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

1.1.3. Стратегические группы

      В рамках анализа конкурентной среды  может оказать полезной группировка  несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи  стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.
  Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:
    Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании. 
    Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
    Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
    Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
    Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

1.1.4. Анализ развития отрасли

      С течением времени многие отрасли  проходят через ряд стадий, начиная  от роста, переходящего в зрелость и  конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в  себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.
      На  определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных  отношений, связанный со структурированием  власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста.
      Именно  в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения.
      В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного  собственника возникает дилемма, известная  в западной литературе как дилемма  инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль.
        В первом случае, особенно на  быстрорастущих рынках компания  может утратить лидирующее положение  в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность.
      Во  втором случае должна существовать соответствующая  система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая  внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

1.1.5. Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

      Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.
      Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

1.1.6.Типы стратегий

      В рамках анализа интенсивности конкуренции  в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология:
    Стратегия концентрированного роста
   Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:
    стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
    стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
    Стратегия интегрированного роста
   Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
    стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
    стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
    Стратегия диверсифицированного роста
   Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями  данного типа являются следующие:
    стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
    стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
    стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
    Стратегия реагирования
   Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между  стратегией, структурой и культурой  компании. Их, в большинстве случаев  неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

1.1.7. Взаимоотношение между общей и конкурентной средой

      Общая и конкурентная среды взаимосвязаны  и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

1.1.8. Информационная среда

      Для того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонентов общего и конкурентного  окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
      Проведение  наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными  способами наблюдения являются:
    Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
    Участие в профессиональных конференциях;
    Анализ опыта деятельности организации;
    Изучение мнения сотрудников организации;
    Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
    Изучение  компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию. 

1.1.9. Прогнозирование
      Сбор  информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников.
        При сборе внешней «вторичной»  информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.
      Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.
    Техники прогнозирования могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.
        Количественные  техники
    Количественные  техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения  между компонентами сред останутся в будущем без изменений.
    Существует  три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный  анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply).
    Все количественные техники прогнозирования  основываются на предположении, что  взаимоотношения компонент останется  прежним и будущее будет таким  же, как прошлое. Так как такое  предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.
        Качественные  техники
    Существует  шесть основных качественных техник прогнозирования:
    Уровень предполагаемых продаж
    Субъективное мнение менеджмента
    Исследования рынка
    Построение сценарных прогнозов
    Дельфи прогнозирование
    Мозговой штурм
   Качественные  техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды  изменятся в будущем.
   Несмотря  на то, что точное прогнозирование  очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения. 
 
 
 
 

Раздел 1.2. Внутренняя среда

      Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится  в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.