На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия развития предприятия на примере компании «Ион»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ    ВПО
МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНЖЕНЕРНОЙ ЭКОЛОГИИ 

Факультет «Экономики и Управления» 

Кафедра «Менеджмент» 

Курсовой  проект по дисциплине «Стратегическое управление» на тему:
«Стратегия развития предприятия на примере компании «Ион». 
 
 
 

                                                                                                                                              
 
 
 
 

Выполнил студент  гр.694
                                                                                                  Кобзева Н.А.
                                                                             Проверил преподаватель
Варфоломеева  Э.А. 
 
 

Москва, 2009г.
Содержание 

Введение     3
1.Оценка внутренней среды
1.1. Краткая характеристика  компании     4
1.2. Описание видов  деятельности компании «Ион»     5
1.3 Текущая оценка  видов деятельности предприятия     7
1.4. Прогноз развития  и оценка перспективности видов  деятельности предприятия     10
1.5 Выводы по оценке  внутренней среды предприятия     13
2. Оценка внешней  среды
2.1. Конкурентный анализ  с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М.Портера      15
2.2. Оценка сравнительных  показателей конкурентов     26
2.3. Выделение ключевых  факторов успеха     29
3. Формирование целей  и стратегия развития предприятия
3.1.Миссия предприятия     32
3.2. Формирование общих  целей предприятия     33
3.3. Разработка стратегии  развития предприятия     34
3.4. Разработка деловой стратегии для анализируемого вида деятельности     35
Заключение     38
Библиография     39 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
Целью данной работы является разработка стратегического  плана развития предприятия в  рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и  на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.
Задачи работы заключаются в том, чтобы
1.Используя портфельные матрицы (БКГ, Мак-Кинси), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
2.Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
3.Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:
 «5 сил»  М. Портера
Матрицу SWOT
Карту стратегических групп
Методы выделения  КФУ
4.Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.
Анализ будет  проводиться на примере компании «Ион», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.
 

1. Оценка внутренней среды
1.1 Краткая характеристика компании
Компания  Цифровой центр ИОН существует на московском рынке с 1994 года. Основным направлением деятельности компании является розничная торговля мобильной электроникой. Сегодня ИОН – это более 87 светлых, уютных цифровых магазинов, расположенных  в самых респектабельных торговых центрах столицы и МО.  ИОН является абсолютным лидером по качеству обслуживания клиентов. ИОН занимает лидирующие позиции по предложению и, собственно, продажам КПК на российском рынке, победителем в номинации «Высокие темпы роста продаж 2005» (ASUSTeK Computers), в номинации «За самый квалифицированный подход в консультации покупателей мобильных решений Fujitsu Siemens Computers» (Best Partner Award 2005), в двух номинациях: «За самые успешные продажи КПК Pocket LOOX в СНГ» и «За самую высокую динамику роста продаж» Fujitsu Siemens Computers, стратегическим партнёром Nokia в России, «Бриллиантовым партнёром» ASUSTeK Computers, стратегическим партнёром Mitac Mio.  ИОН - это новый стандарт в мире розничной торговли мобильной электроникой, сочетающий в себе всё самое лучшее от обычного магазина и ультрамодного бутика.  
Наша миссия - развивать цивилизованную торговлю лучшего мирового уровня.  Мы работаем и существуем для того, чтобы приносить пользу нашим клиентам и радость от посещения наших магазинов. Мы признаем право каждого нашего клиента на индивидуальное высококачественное обслуживание, равного которому нет. Воплощая в жизнь нашу миссию, мы создаем новый стандарт качественного и профессионального обслуживания в России. Мы создаем общество будущего, в котором нет места серости и обыденности, в котором цивилизованный шоппинг станет доступен всем потребителям.  Наши Ключевые ценности:  Покупателю – лучшее обслуживание! Цифровой центр ИОН - компания, ориентированная на покупателя. Каждый наш сотрудник, от секретаря до генерального директора, работает ради того, чтобы покупатели получали в наших магазинах самый высокий уровень сервиса в Москве. Каждый консультант магазинов ИОН обязан претворять в жизнь ключевую идею своей компании, заключающуюся в создании таких условий для клиента, при которых он будет выходить из магазина с ощущением восторга.  Наша компания постоянно развивается: мы совершенствуем технологии, улучшаем качество обслуживания, изменяем учебные программы. Именно наше стремление к развитию и совершенствованию дает возможность нашей компании быть лидером на московском рынке. Сегодня более 2000 человек самых разных профессий работают в ИОН.  Здесь есть все условия для развития, причём в нескольких направлениях, в зависимости от возможностей и предрасположенностей личности. И человек со склонностями к техническим дисциплинам, и прирождённый управленец сможет реализовать себя в ИОН.  Рост компании создал богатство возможностей для работы в нашем центральном офисе и магазинах. Мы предлагаем вам захватывающую работу в динамичной и прогрессивной компании, поощряющей новые идеи, обучение и развитие. 

 ИОН - одно  из лучших мест, где можно сделать  карьеру! 
1.2 Описание видов деятельности компании «Ион»
Основными направлениями  деятельности компании «Ион» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.
Розничный бизнес «Ион» охватывает следующие основные сектора:
- сотовые  телефоны
- аксессуары  для сотовых телефонов
- договоры  на подключение сотовых телефонов
- карты оплаты  услуг операторов мобильной связи
- цифровые  фотоаппараты
- аудио-плееры
- телефоны DECT
- КПК 

  
 

Рис. 1 Структура выручки (включающей в себя продажи товара и комиссионное вознаграждение) фирмы «Ион» за 2008 год.
Кроме этого, «Ион» также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов, ремонту КПК и печати фотографий. 
 
 
 
 

Географический  район Россия, страны СНГ Описание  видов деятельности
Потребность
Обеспечение в КПК, мобильных телефонах и аксессуарах к ним, предоставление услуг, надежность, качество обслуживания, быстрота и удобство,
Технология
Продажа КПК, сотовых телефонов, договоров на подключение к сотовым операторам, аксессуаров и карт оплаты и др. Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов  и КПК, печати фотографий
Потребитель
Частные лица, коммерческие предприятия и т.д.
Рис. 2 Описание видов деятельности
Розничная продажа  сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты, продажа КПК и аксессуаров к ним представляет собой основное направление коммерческой деятельности «Ион». Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности «Ион». По расчетам компании, объем продаж «Ион» составляет 1,8% объема мировых продаж КПК и сотовых телефонов за 2008 год.
1.3 Текущая оценка видов деятельности предприятия
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.
Исходные данные к матрице БКГ.
Таблица 1.
Вид деятельности Объем работ  «Ион», в млн. ед. Объем работ ведущего конкурента, в млн. ед.
Базовый период Текущий период Базовый период Текущий период
Продажа КПК, сотовых телефонов, и т.д. 9,11 12,117 3,415 4,12
Услуги мобильного контента и т.д. 0,75 0,93 0,3 0,35
 
 
Расчет показателей для построения матрицы
Таблица 2.
Вид деятельности Показатели
Темп роста Доля рынка
Продажа КПК и аксессуаров и т.д. 1,33 2,94
Услуги мобильного контента и т.д. 1,24 2,66
 
Продажа КПК и аксессуаров 
 
 
Услуги мобильного контента
 
Прирост в отрасли
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Относительная доля рынка
Рис. 3 Матрица БКГ 

Матрица БКГ  позволяет провести предварительный  анализ видов деятельности предприятия  и определить возможные стратегии  их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие  дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии  относительно перспективности тех  или иных видов деятельности и  их сложности в стратегическом плане  развития компании «Ион».
«Дойная корова» 
Вид деятельности - услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Ион» - лидирующее.
Таким образом, данная предпринимательская единица  характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о  перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с  позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования  услуг на базе существующих в данный момент.
Для такого вида деятельности наиболее целесообразна  стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить  риск потери клиентов, а именно, сохранить  и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Ион» является укрепление его стратегических позиций.  
Возможным развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности. 

«Звезда»
Вид деятельности - продажа КПК, сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Ион» занимает лидирующее положение в отрасли.
Таким образом, данная предпринимательская единица  характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о  ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного  вложения ресурсов. Оптимальным видом  стратегии может быть стратегия  «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.
Возможными  развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный  переход данного вида деятельности в «дойные коровы».
Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать  выводы о том, что предпринимательские  единицы занимают сильные позиции  на рынке и активно приносят прибыль. 

1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия. 

Экспертные  оценки привлекательности рынков.
Таблица 3.
Характеристики  привлекательности
Вес
Продажа КПК и аксессуаров и т.д. Услуги мобильного контента и т.д.
Емкость рынка 0,2 5 5
Интенсивность конкуренции 0,2 5 4
Качество  рынка 0,2 4 5
Прибыльность  рынка 0,2 4 5
Стабильность  рынка 0,1 4 4
Перспективность 0,1 4 5
 
Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских  единиц.
Таблица 4.
Характеристики  конкурентной позиции
Вес
Продажа КПК, аксессуаров и т.д. Услуги мобильного контента и т.д.
Доля  рынка  0,3 4 5
Рост  доли рынка 0,1 5 5
Качество  продукта (услуги) 0,2 5 5
Имидж. Бренд 0,2 5 5
Инфраструктура 0,1 4 4
Сертификация 0,1 4 5
Расчет  показателей для  построения матрицы  Мак-Кинси
 
Оценка  привлекательности рынка
Таблица 5.
      Продажа КПК, аксессуарови т.д. Услуги мобильного контента и т.д.
      4,4 4,7
Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы
Таблица 6.
      Продажа КПК, аксессуаров и т.д. Услуги  мобильного контента и т.д.
      4,5 4,9
      Конкурентная  позиция Высокая
       
       
       
      Средняя       
      Низкая     проигравшие
          Высокая Средняя Низкая
          Привлекательность рынка
 
Рис. 4 Матрица Мак-Кинси
На завершающем  этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы Мак-Кинси с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.
При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций  предпринимательских единиц по матрице  БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную  стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.
Таким образом,
1. Продажа КПК, сотовых телефонов и т. д. – по матрице Мак-Кинси находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».
Следовательно, позиции как «звезда», так и  победителей должны укрепляться  финансовыми инвестициями. Оптимальной  стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.
Отсюда можно  заключить, что данный вид бизнеса  весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При  высоких темпах роста он имеет  достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка. 

2. Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице Мак-Кинси находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».
      Следовательно, данная предпринимательская единица  должна укрепляться селективными финансовыми  вложениями, так как для данного  вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.
      В сочетании с показателями матрицы  БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.
      Наиболее  оптимальной стратегией для компании «Ион» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.
      Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок  таков:
1. Продажа КПК, аксессуаров и т.д.
2. Услуги  мобильного контента и т.д. 

1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.
Таким образом, на основе сформированного состава  видов деятельности, построения и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.
Портфель  предприятия можно назвать в  целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы  для развития других перспективных  направлений.
В целом сочетание  позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем  и перспективных в будущем  видов деятельности.
Что касается возможных тенденций развития различных  бизнес единиц и изменения их позиций в портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).
Дальнейший  конкурентный анализ будет производиться  только для одного вида деятельности – продажа КПК и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.
Уникальность  данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность  развивать и усовершенствовать  его.
Таким образом, все необходимые инструменты  для конкурентной оценки будут применены  к продаже КПК, сотовых телефонов и аксессуаров к ним.  
 

 

2. Оценка внешней среды.
2.1 Конкурентный анализ  с помощью матрицы  SWOT и модель «5 сил» М. Портера.
Для выявления  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации, а  так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется  так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и  угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи  между силой и слабостью, которые  присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а так  же угроз и возможностей, а далее  – установление цепочек связей между  ними, которые в дальнейшем могут  быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с  учетом конкретной ситуации, в которой  находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они  являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Для более  точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.
Так же для  оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей, в которой  учитывается степень влияния  возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования  конкретной возможности. Похожая матрица  составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз  обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.
Оценим уровень  конкуренции по Майклу Портеру.
Рассмотрим  их подробнее применительно к  анализируемому рынку.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может  столкнуться новый конкурент, появившийся  в отрасли. Очевидно, что чем труднее  войти в отрасль, тем меньше конкуренция  и тем больше вероятность получения  доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой  торговли сотовыми телефонами и аксессуарам  в России.
1. Экономия  за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Ион», «Евросеть», «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!
2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность  в капиталовложениях. Чем большие  финансовые ресурсы необходимы  для начала деятельности, тем  выше барьер, который для этого  надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке  розничной и оптовой торговли КПК и сотовыми телефонами и аксессуарами должно быть обеспечено товарами «с запасом».
4. Издержки  переключения. Препятствие на пути  к вхождению в бизнес возникает  и в том случае, когда операторам  рынка розничной и оптовой  торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.
5. Доступ  к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал  сбыта розничной и оптовой  торговли сотовыми телефонами  и аксессуарами, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов  деятельности. Закрепившиеся на  рынке фирмы имеют меньшие  издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности  на технологии, опыту производства  данного бренда, квалификации работников  и т.д. 
7. Правительственная  политика. Правительство может затруднить  или закрыть доступ в отрасль  посредством введения лицензий  на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года1) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
Барьеры вхождения  на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.
Оценки экспертов  приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).
Оценки экспертов  факторов, препятствующих вхождению  на рынок операторов розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами.
Таблица 7.

и т.д.................


Факторы Средние значения оценок
Экономия  за счет масштабов деятельности

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.