На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Развитие кадрового потенциала

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 08.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 
 

    Развитие  кадрового потенциала организации……………………...2
    Особенности вознаграждения работников в организации……….11
    Литература……………………………………………………………24 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

1.Развитие  кадрового потенциала  организации
     Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.
     Трудовые  ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.
     Человеческие  ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.
     Термин  «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
     Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
     Трудовой  коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
     Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
     Для организации учета труда, выработки  и заработной платы, для составления  отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
     • по категориям персонала,
     • по сферам применения труда,
     • по профессионально-квалификационным признакам и др.
     При распределении работников организации  по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.
     Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.
     Согласно  организационному подходу к управлению, развитие организации по шкале времени  и шкале эффективности ее деятельности может быть представлено в терминах «жизненного цикла», означающего  как процессуальность развития, так и его стадийность. Взгляд на организацию сквозь призму жизненного цикла позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.
     Полный  жизненный цикл организации обязательно  включает следующие стадии:
     - формирование организации;
     - рост или размножение;
     - стабилизация;
     - спад;
     - ликвидация.
     Размножение организации может означать открытие филиалов или создание дочерних предприятий. Последняя стадия после спада деятельности организации вовсе не должна завершаться «смертью» или ликвидацией. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения», или вариант продления жизни на определенный период. Каждой стадии развития организации соответствует определенная ее кадровая политика. Процесс реализации кадровой политики предприятия определяется адекватностью кадрового потенциала. Учитывая закон развития любой системы (жизненный цикл), можно рассматривать различные стадии формирования и реализации кадрового потенциала с точки зрения необходимости особых вложений в формирование данного потенциала, так как отсутствие их нельзя полностью возместить никакими запоздавшими затратами на последующих стадиях.
     Целесообразно выделять следующие стадии жизненного цикла формирования и использования  кадрового потенциала:
     1. Период от рождения до получения  общего и специального образования.  Данную стадию можно разделить  на 3 подстадии:
     - стадия рождения (социальная политика  воспроизводства человеческого  капитала);
     - стадия дошкольного воспитания (социальная  политика здоровья и развития нации);
     - стадия общего образования.
     2. Период специального образования  кадрового потенциала (социально-техническое  и высшее образование).
     3. Период использования кадрового  потенциала. Данную стадию можно  разделить на 3 подстадии:
     - вступление в состав рабочей  силы, характеризующийся значительными  трудностями адаптации, низким  начальным уровнем заработной  платы и значительными темпами  ее роста;
     - основной период эффективной  и стабильной трудовой деятельности  в различных сферах производства. В течение данного периода (20 лет и более) достигается максимальный уровень заработной платы и держится в период всего срока трудовой деятельности;
     - период постепенного возрастного  снижения трудовой активности  и адаптации к выходу из  состава рабочей силы;
     4. Пенсионный период.
     На  рисунке 2 обосновано соединение жизненного цикла формирования кадровой политики и жизненного цикла формирования и использования кадрового потенциала.
     А - жизненный цикл развития кадрового  потенциала;
     Б - жизненный цикл затрат и доходов кадрового потенциала;
     1, 2, 3, жизненный цикл кадровой политики (соответственно, например, социализма, переходного периода, периода  стабилизации и т.д.);
     ЗВиО - затраты на воспитание и образование; ДиКП - доходы от использования кадрового  потенциала; ЗПО - затраты на пенсионное обеспечение. 

     
     Рис.2. Жизненный цикл формирования и использования  кадрового потенциала
     На  рисунке видно, что если основной кадровый потенциал получил обучение при одной системе, то при использовании  данного потенциала в другой системе требуются дополнительные знания, навыки и умения. Данный факт требует учета при формировании кадровой политики определенного временного периода. При формировании кадровой политики институциональные структуры также должны учитывать необходимость следующего баланса для воспроизводства кадрового потенциала:
     ДиКП >= ЗвиО + ЗПО
     Новая философия формирования кадровой политики в России должна исходить из того, что  кадровую политику необходимо интегрировать  в стратегию развития предприятия, учитывая экономические законы данного развития.
     Особенности кадрового персонала организации  в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития персонала  приведены в таблице 1.
     Следует обратить внимание на то, что в зависимости  от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом. деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровых стратегий. При этом необходимо учитывать три уровня планирования: долгосрочный (стратегический), среднесрочный (тактический) и краткосрочный (оперативный).
     Таблица 1. Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадий жизненного цикла и стратегии развития организации
     Стадия  жизненного цикла организации        Тип стратегии      Краткая характеристика стратегии      Характеристика  особенностей кадрового персонала
     1      2      3      4
Формирование  организации Предпринимательская - Недостаточность  ресурсов для удовлетворения растущего спроса - Принимаются  проекты с высокой степенью  финансового риска. 
- Быстрое осуществление  ближайших мер - краткосрочные  планы
Работники должны быть инициативными, коммуникабельными, новаторами, готовыми рисковать, не боящимися  ответственности.
Рост  организации Стратегия динамического  роста или ограниченного роста - Создание фундамента  для стабильного развития организации.  - Снижение степени  риска. 
- Определение  миссии фирмы и политики развития  фирмы.
- Организационная-  закрепленность персонала - Гибкость в  изменяющихся условиях.
Период  стабильного развития Стратегия прибыльности -Сохранение  существующего уровня прибыльности. - Минимизация  затрат.
- Низкий уровень  риска. 
- Хорошо развита  управленческая система.
- Прекращение  найма персонала. - Максимальная  результативность персонала.
 
 
 
 
 
 
     спад
Ликвидационная  стратегия или - Продажа активов. - Устранение  возможных убытков.
- Падение прибыли.
- Сокращение  работающих. - Узкоориентированные  работники. 
- Персонал готов  работать короткое время.
Предпринимательская стратегия - Сокращение  затрат с целью выжить в  ближайшее время.  - Мероприятия,  связанные со стабилизацией деятельности  предприятия. 
- Гибкость к  изменяющимся условиям.
- Самоотверженность  персонала.  - Готовность  персонала переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда.
- Новаторство.
 
     Одним из основных элементов развития персонала  является его обучение. Обучение персонала  – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс  овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.
     В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный  непрерывный процесс, включающий несколько  этапов.
     С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.
     Процесс организации обучения начинается с  определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.
     Первый  уровень – потребность организации  в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.
     Второй  уровень – потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность  лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.
     Третий  уровень – уровень выполняемых  работ. Основное требование здесь – определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.
     Предметом обучения являются:
     Знания  – теоретические, методические и  практические, необходимые работнику  для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.
     Умения  – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.
     Навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.[8, с. 204]
     Способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
     Различают три вида обучения:
     Профессиональная  подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается  законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.
     Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения  в связи с ростом требований к  профессии или повышением в должности.
     Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.
     В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие  основные виды обучения персонала:
     Обучение  при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.
     Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.
     Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия  как основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:
    Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
    Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.
    Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.[2, с.138-139]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     2.Особенности вознаграждения работников в организации.
     Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального  вознаграждения работника должен, с  одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.
     Основная  цель вознаграждения - обеспечение  реализации стратегических целей организации  за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
     Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:
     - признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
     Материальная  мотивация рассматривается как  средство удовлетворения не только физиологических  потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.          
     Вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя. Ввиду того что  понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности[ 3,104 ].
     Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
     Внутреннее  вознаграждение дает сама работа; это  чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее  в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
     Внешнее вознаграждение возникает не от самой  работы, а дается организацией. Это  продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
     Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
     Система вознаграждения должна быть хорошо понятна  каждому сотруднику организации (в  противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
     Во  всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
       Наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.
     Три взаимосвязанных систем вознаграждения:
     - Экономической системы стимулирования.
     - Психологической системы мотивации.
     - Социальной системы компенсаций.
     Экономическая система вознаграждения
     Существует  две базовые формы оплаты труда:
     -повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;
     -сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.
     Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:
     -тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;
     -надбавка - так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
     -доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.
     -премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.
     -социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)
       Экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:
     -основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;
     -составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);
     -применение дополнительных элементов в виде предела ("потолка") выполнения норм и выкупа нормы времени;
     -при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;
     -увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;
     -отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).
     Существует  несколько видов систем денежного  вознаграждения персонала, основанных на коллективном распределения выгод  от роста производительности.
     Система Скэнлона - основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения  производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.
     Система Ракера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
     Система Ипрошеар - основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).
     Системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:
     -участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;
     -определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах производственных участках;
     -работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
     Психологическая система вознаграждения
     То, что производительность труда зависит  от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.
     Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной  психологии мотив понимается неоднозначно, это:
     -побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;
     -побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);
     -осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.
     Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.
     Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения некоторых целей.
     Простая модель мотивационного процесса состоит  из четырех основных элементов:
     -Внутренние факторы неравновесия: потребности, желания, побуждения и т.д. На этом этапе возникает желание вновь обрести равновесие (удовлетворить потребности и желания.)
     -Поведение: направленные на восстановление равновесия действия.
     -Результат: т.е. удовлетворение потребностей и желаний, которое часто рассматривается как вознаграждение.
     -Обратная связь: получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем.
     Существует  четыре различных подхода к пониманию  мотивации человека:
     -Подход, с позиций принципа гедонизма, который гласит, что люди заинтересованы делать то, что им приятно и уклоняться от того, что им неприятно.
     -Подход, который концентрируется на инстинктах, т.е. автоматическом предрасположении вести себя определенным образом.
     -Подход к мотивации с позиции концепции побуждений. Он исходит из того, что люди обучаются, как им себя вести, на основе личного опыта и это обучение побуждает их к соответствующему поведению.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.