На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Система стратегического планирования в многонациональных

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение                                3 

Система стратегического планирования в  многонациональных  15
Корпорациях (МНК) 

Заключение 16 

Список  использованной литературы 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Говоря  о стратегическом планировании МНК, подразумевают не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, т. с. планирование деятельности корпорации как сложной системы, составными элементами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рынкам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для МНК процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных  экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых корпорация имеет свои интересы. Системы стратегического планирования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей корпорации.
Если  организационно-правовые формы бизнеса  в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых  законодательных норм и правил, то модели и методы стратегического  планирования, напротив, почти инвариантны  относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности  планирования и вообще менеджмента, определяемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и  другими факторами, но методологическая база решения возникающих проблем  носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет  то обстоятельство, действует ли фирма  только внутри собственной страны или  же она перешла к операциям  за рубежом и стала международной.
В контрольной  работе рассматриваются особенности  стратегического планирования в  международной фирме, обусловленные  именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о собственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осуществлении  данного процесса, но и о предпосылках планирования - только так можно рационально и аргументировано объяснить природу различий в подходах, возникающих с переходом к международной деятельности.

 

 
 
  Система стратегического  планирования в МНК
  Процесс стратегического планирования в  МНК выполняет следующие задачи:
1) формулирование  целей и задач, стоящих перед  корпорацией; 
2) определение  временных характеристик и путей  достижения этих целей;             3)определение необходимых ресурсов;
4) определение  наиболее оптимального режима  в поиске, распределении и использовании  этих ресурсов.
  Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных  этапов:
    оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;
    оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;
    определение целей и приоритетности их достижения;
    определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.);
  Оценка  факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международном уровне, МНК сталкивается со множеством разнообразных и порой неожиданных национальных особенностей. Одним из основных, требующих повышенного внимания факторов, является различие национальных валют, их постоянное колебание. Нередко изменения котировки валют едва ли можно спрогнозировать. Кроме того, динамичность процентных ставок, громоздкость и запутанность систем налогообложения, национальные, культурные и социальные особенности также оказывают значительное влияние на процессы планирования и контроля. Руководству корпорации приходится оценивать степень экономического и финансового риска – риска возможной экспроприации имущества фирмы, последствий политической нестабильности, экспортно-импортных ограничений. При этом необходимо учитывать не только последствия объективно действующих факторов, но и субъективный характер оценок со стороны руководства дочерних компаний. Поэтому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних организаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хороню знающих конъюнктуру международного рынка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы. Структуру странового анализа мы рассмотрели во 2-й теме данного конспекта лекций.
  Оценка  устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных н слабых сторонах каждой своей дочерней компании и прежде всего с позиции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производственными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможностей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру прежде всего с позиции уровня их общеобразовательной и профессиональной подготовки, возможностей включения персонала в новые сферы бизнеса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реализации продукции па международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др. Информацию для такого анализа черпают из различных источников, но основным ее поставщиком является руководство дочерней компании.
  Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их положение в окружающей среде, высшее руководство МНК приступает к выработке стратегических целей — какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Инструментами стратегического планирования для топ-менеджмента являются матричные портфельные модели. Выбор осуществляется из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план МНК должен гибко реагировать на возможные изменения политических, экономических, финансовых и сырьевых условий функционирования. Поэтому после выполнения плана предусматривается возможность внесения корректировок.
  Определение текущих ресурсных  и временных ориентиров деятельности. После определения целей для каждой дочерней компании составляется текущий план, состоящий из нескольких взаимоувязанных смет. Эта процедура включает опенку затрат и установление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных планов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира МНК. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руководство штаб-квартиры МНК должно также учитывать возможность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссудами банков, другие факторы экономического и политического характера.
  Процесс стратегического планирования в  МНК предполагает разработку системы  взаимоувязанных планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнозируемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру.

РАЗРАБОТКА  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОКОГО  КОНТРОЛЯ В МНК

  Система управленческого контроля любой  фирмы, включая МНК, тесно связана  с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией  о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей; 2) должна обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании; 3) должна обеспечивать необходимой информацией вовремя; 4) должна обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, что корпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам); 5) хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями; 6) обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.
  Учреждение  эффективной системы контроля включает следующие блоки: 

 
 

Рис. 3. Действия по учреждению  корпоративного контроля.
1. Учреждение  стандартов и целей подчинено  достижению МНК таких параметров  как эффективность, качество, инновационность,  чувствительность к требованиям  потребителей, в том числе, зарубежных  потребителей. Стандарты и цели  должны соответствуют стратегиям  компаний, например, глобальной низко-стоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5% в год, увеличение спроса на 10% на конкретном национальном рынке).
2. Создание  системы наблюдения и измерения.  Компания учреждает процедуры  оценки того, насколько рабочие  цели на всех уровнях исполнения, в различных подразделениях МНК  были достигнуты. Для оценки целей  должны использоваться различные  показатели контроля: это и финансовые, и рыночные показатели, и показатели  выпуска для разных функциональных  отделов и рабочих мест. Пожалуй,  эта задача является наиболее  ответственной, так как от нее  зависит успех исполнения следующих  блоков системы и в целом  эффективность системы контроля.
  3. Сравнение  исполнения и целевых  показателей. Содержание в целом  этой процедуры очевидно: сопоставление  реальных достижений с плановыми  показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей   деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.
  4. Оценка результатов и принятие  решений. Главные смысл и содержание  этого этапа состоят в предпринятии  корректирующих действий в случае, если запланированные цели не  были достигнуты. Решениями могут  быть: изменения стратегии, струк   туры, финансирования тех или  иных подразделений или бизнесов   МНК, диверсификационные изменения.  Общая же цель данных процедур  - развитие конкурентных преимуществ  фирмы.
    ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В МНК
      Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.
  Различия  в принципах подготовки и аналитичности  учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям МНК.
  Стандартизация  правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности тем не менее не отменяет своеобразия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запросов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности
  Удобство  коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.
  Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляющие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка детализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно — ведь они отвечают не только за своевременное представление отчетности, но и прежде всего за оперативное руководство деятельностью своей компании
  Поэтому проблема состоит в том, чтобы  оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-кнартнру и необходимой для стратегического планирования и управленческого контроля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.
  Конгруэнтность  целевых установок. Прежде чем говорить о данной проблеме для МНК, приведем различные подходы к типизации подразделений компании, с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц  (Strategic Business Unit – SBU).  1) кост-центр - наименьшее по степени ответственности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр - руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами; 3) инвестмент-центр - результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.
  Большинство ведущих компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности,  точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.
  Если  компании ведут операции на международном  рынке, то использование концепции  профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классическим путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов,   вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.
  Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного  подразделения должно иметь ряд  дополнительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают организацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

   ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ В МНК

  Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить  на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический  контроль; и организационная культура как форма контроля. Общее представление  о содержании указанных типов  контроля дает следующая таблица:

 
 
 
 
 
 
 
Табл. 2 Типы контроля в корпорации
Рыночный  контроль Контроль за выпуском Бюрократический контроль Корпоративная культура
Цена  акций 
 
ROI  

Трансфертные  цены
Залдания дочерних предприятий Задания функциональных отделов
Индивидуальные  Задания
Правила и процедуры 
Стандартизация
Нормы 
 
Ценности 

Социализация
      Рыночный  контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения.  Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения  эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.
   Контроль  за выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение подразделений, функциональных отделов, персональное. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются (объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка. Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т.д.
   Бюрократический контроль - это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей.  Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.
   Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и как принимают ее. А восприятие корпоративная (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие МНК, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели  и установки, становясь «людьми компании», наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Табл. 3Сравнительные  характеристики базовых стратегий  МНК
 
Характеристики
Стратегии
Многострановая Интернациональная Глобальная  Транснациональная
Централизация властных полномочий Децентрализация к национальным подразделениям Ключевые компетенции  централизованы, остальные - децентрализованы Централизация на оптимальных глобальных размещениях  Одновременная централизация и децентрализация
Организационная структура Глобальная  географическая Выделение международного отдела Глобальная  продуктовая, глобальная функциональная Глобальная  матричная
Потребность в координации Низкая Средняя Высокая Очень высокая
Потребность в комплексном интеграционном механизме  
Низкая
 
Средняя
 
Высокая
 
Очень высокая
Значение  корпоративной культуры  
Не важна
Возникает значение  
Важна
Очень важна
Влияние национальных культурных различий на организацию Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ Культурные  различия вызывают проблемы для организации Практически не влияют Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ
 
   Учитывая  важность в системе контроля данной категории (корпоративной культуры), рассмотрим ее более подробно.

РОЛЬ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МНК

 В  системе управления человеческими  ресурсами международной фирмы  корпоративная культура играет  исключительно важную роль. Многие  компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую, расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.
  Кроме того, для международной фирмы  может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.
  Важная  сфера культуры корпорации связана  с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик6
  1.  Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
  2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
  3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.
  4.  Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
      В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной  культуры, обеспечивающей  эффективный  контроль (способствующий реализации целей организации),  является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной  синергии»: 

                                Каковы желаемые результаты
                                  кросс-культурной ситуации? 

Каков их способ действий?                Каков наш способ действий?
Почему они делают именно так?  Почему мы делаем именно так?
                                  
                              Какой способ лучше приводит к
                                       желаемому результату?
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.