На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение профессионального  высшего образования
Саратовский государственный социально-экономический  университет
Кафедра менеджмента. 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА.
Тема: «Распределение и делегирование полномочий в системе менеджмента». 
 
 
 
 
 

                                                                            
 
 
 

Выполнил: студент ФЭМ  III курс
4 группа  Форшев Артём
Проверила:
д.э.н., профессор Лапина Н.В. 
 
 

Саратов 2009г.
СОДЕРЖАНИЕ. 

Введение…………………………………………………………………………..3 

Глава I. Понятие полномочий, ответственности и их перераспределения
      Определение обязанностей, полномочий и ответственности……………...5
      Распределение полномочий и масштабов управления…………………....11
 
Глава II. Понятие и сущность делегирования полномочий
2.1 Централизация  и децентрализация управления…………………………...16
2.2 Основные  принципы и способы делегирования………………………......23
2.3 Причины  низкой эффективности делегирования.  Факторы, повышающие эффективность  делегирования………………………………………………….27 

Глава III. Опыт делегирования полномочий в российских компаниях
3.1 В  компании «Технологии ресурсов»  топ-менеджерам прививают чувство собственника……….……………………………………..……………………...303.2 Ошибка в «Хлебных традициях» помогла выстроить стратегию в «Альтернативных топливных технологиях»…………………………………..33
3.3 В «Норде» 90% Текущих задач решают топ-менеджеры…………………36 

Заключение……………………………………………………………………….39 

Список  литературы……………………………………………………………....41 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ. 

   В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. Задачей руководителя является: организовать процесс, при котором люди хотели бы работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем эффективнее менеджер руководит и тем выше результаты организации в целом1. Процесс передачи руководителем полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным в теории менеджмента называется делегированием2.
   Актуальность  проблемы неспособности и нежелания  многих управляющих делегировать свои полномочия подчиненным сложно переоценить, особенно учитывая опыт российских организаций, где во главе, как правило, стоит руководитель «советской школы», концентрирующий в своих руках максимально возможное количество полномочий.
   Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть не только связанный с этой темой теоретический материал, включающий в себя концепции ответственности и организационных полномочий, но и практический, позволяющий на примере нескольких отечественных компаний, выявить положительные и отрицательные стороны процесса делегирования, основные принципы и способы передачи полномочий. А также причины низкой эффективности делегирования и факторы ее повышающие.  

   Цель работы - определить взаимосвязь данной темы с деятельностью предприятия, рассмотрев при этом теоретическую и практическую составляющие процесса делегирования.
   Задачами  данной работы являются:
    выявить сущность делегирования полномочий и научиться различать полномочия по видам.
    рассмотреть централизацию и децентрализацию управления. 
    разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.
    рассмотреть анализ деятельности предприятий во взаимосвязи с делегированием полномочий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА I.
ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИХ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ.
      Определение обязанностей, полномочий и ответственности.
 
   Начнем  с того, что для реализации планов определенного масштаба определенной организации необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода  планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента, как «организация». Согласно определению, «организация» - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей3. Соответственно, чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация, и тем более острое значение приобретают, так называемые «взаимоотношения полномочий», которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
   Таким образом, мы определили пространство существования перераспределения полномочий и ответственности.
   Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством, в свою очередь, следует понимать то, что от работника ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
   В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком следует понимать и участок работ, объединенный по функциональному признаку и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов.
   Вполне  логично предположить, что человек – человеческое наполнение должности – должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины «управление персоналом», обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения – это результаты его работы как управленца.
   Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность  влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.
   Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач4. Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность, право руководства и контроля вверенного ему подразделения, «в обмен» на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов.
   Однако  пределы распространения полномочий должны быть строго определены, т.е. какая-либо должность не должна получать слишком мало или много полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствуют налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить. Во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.
   Значит, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.
   Полномочия  характеризуются следующими особенностями:
    полномочия определены в должностной инструкции (индивид обладает полномочиями благодаря своей должности, а не каким-то личностным характеристикам).
    полномочия признаются подчиненными (индивид, наделенный юридической властью, использует свои полномочия и может потребовать исполнения приказов).
    полномочия реализуются по вертикали, т.е. сверху вниз в иерархической структуре организации.
   Пределы или ограниченность полномочий лежат в основе их деления на линейные и аппаратные полномочия.
   Линейные  полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому  подчиненному. Этот вид полномочий выражает существующую в организации  систему властных отношений между руководством и подчиненными.
   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
   Тем не менее, существование только линейных полномочий, как правило, не может  обеспечить всех потребностей организации. Для функционирования современной сложной, активной организации необходимо наличие штатных специалистов на высших уровнях управления, в задачу которых входит: научная, информационная, техническая и другие виды обслуживания управляющих.
   Аппаратные (штабные) полномочия – это право  советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В  целом этот вид полномочий имеет  весьма широкий диапазон: они могут  быть ограниченными, чисто консультативными и общими.
   Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства. Введение процедуры обязательного  согласования, обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
   Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
   Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
   Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
   Существуют  следующие основные разновидности  административного аппарата:
    консультативный аппарат;
    обслуживающий аппарат;
    личный аппарат.
   Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
   Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
   Личный  аппарат – это разновидность  обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного  аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
   Важно понять, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких случаях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
   Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
   Во  время организации взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
   Линейная  деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг, производимых организацией. Аппарат в свою очередь помогает выполнению основных функций организации. 
 
 

1.2 Распределение полномочий  и масштабы управляемости. 

   При создании организации в результате разделения труда происходит группировка людей и работ на основе какого-то критерия. В ходе этого процесса наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно эффективно может быть объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
   Под масштабом управляемости понимается оптимальное число работников или звеньев аппарата управления, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель.
   Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных  отношений между руководителем  и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит, потому что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние, прямые множественные, комбинация и тех и других. Первые – это отношения между руководителем и конкретным подчиненным, вторые – это отношения руководителя с двумя и более подчиненными, третьи – это отношения между подчиненными.
   В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости  широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:
      схожесть работ;
    территориальная удаленность работ;
    сложность работ.
 
   Другая  группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
    уровень подготовки подчиненных;
    уровень профессионализма руководителя.
    Самая многочисленная группа факторов имеет  отношение к руководству и  организации в целом:
    ясность в делегировании прав и ответственности;
    четкость в постановке целей;
    стабильность в организации;
    объективность в измерении результатов работы;
    техника коммуникаций;
    иерархический уровень организации;
    уровень потребности в личных контактах с подчиненными.5
   Важным  фактором в определении масштабов  управления является степень специализации работников. Как правило, можно ожидать, что управляющий на более низком организационном уровне будет наблюдать за большим количеством подчиненных, так как работа на этом уровне является более специализированной и менее сложной, чем на более высоких уровнях управления. Руководство может объединять высокоспециализированные должности в довольно большие структурные подразделения, потому что их работники, возможно, не нуждаются в пристальном наблюдении6.
   В большинстве производственных ситуаций инструкции, указания и политику следует доводить до подчиненных устным образом. Необходимость обсудить связанные с работой обстоятельства оказывает влияние на норму управляемости. Человек, который умеет ясно и кратко общаться с подчиненными, способен руководить бoльшим количеством людей, чем тот, кто этого не умеет.
   Получившая  широкое распространение практика сжатия и уплотнения организаций  всех типов непосредственно повлияла на решения в области диапазона  контроля. Сжатие организации влечет за собой уменьшение количества всех сотрудников, но сравнительно больше это затрагивает менеджеров (обычно среднего звена), чем лиц других профессий. Это ведет к увеличению количества работников в расчете на одного менеджера, и средний диапазон контроля менеджера увеличивается. Влияют ли каким-то образом на диапазоны контроля такие факторы, как степень специализации или способность к общению – достаточно спорный вопрос. Тем не менее, многие менеджеры среднего звена, диапазон контроля которых был расширен, считают, что высшее руководство принимает решения без учета вышеназванных факторов.
   Например, почти каждая фирма в глобальной экономике упростила свою структуру, либо рассматривала последствия  этого. Некоторые гиганты, такие, как, «Cisco Systems», «Daimler Benz – Chrysler», «Frito-Lay», «Siemens», «Vodaphone», а также многие другие компании уже сократили количество менеджеров среднего звена и увеличили нормы управляемости всех менеджеров. Такое решение основано на том, что хорошо обученные индивиды во всей организации, которые наделены полномочиями и компетенцией, способны сами управлять собой. Эта идея не нова, однако, ее широкое использование – дело новое. Многие фирмы, крупные и небольшие, сообщали о своем опыте с более высокой нормой управляемости – позитивном и негативном. Позитивный – это более высокая заинтересованность работников, наделенных более широкими полномочиями; негативный опыт – это дополнительная нагрузка на менеджеров, вынужденных отвечать за результаты труда бoльшего количества подчиненных.
   Один  автор указывает, что наиболее значительного  эффекта при линейных организационных  структурах можно добиться, если менеджеры  и работники проявляют инициативу, получая указания, т.е. оценивают  весь их потенциал с точки зрения благополучия и эффективности организации. Другой автор, анализировавший «сжатие» в банковской отрасли США, утверждает, что многое зависит от готовности и способности работников на локальном уровне оказывать качественные услуги и добиваться высокой, даже максимальной результативности. Однако, пожалуй, самым важным фактором успеха этого организационного метода является способность менеджера осознать новые отношения между менеджерами и подчиненными: менеджеры уже не могут отделять себя от тех, кем они управляют, они обязаны оказывать своим подчиненным содействие и выполнять функции наставников.
   В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный  для конкретной ситуации масштаб  управляемости. Многими специалистами  рекомендуются некие усредненные  величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости7.
   На  производственных предприятиях величина масштаба управляемости, как правило, варьируется в следующих пределах:
    для руководящих должностей, подразделений со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии, масштаб управляемости должен лежать в пределах 5-7 человек.
    для руководящих должностей подразделений с достаточно устоявшимся характером работ в значительной мере определяемой стандартами, правилами и стандартными организационно-управленческими процедурами этот масштаб управляемости должен достигать 10-12 человек.
    для подразделений, в которых все операции имеют только рутинный характер, масштаб управляемости может находиться в более высоких пределах, но в любом случае он не должен превышать критериальный порок 15-17 человек.
   Введение  масштаба управляемости для руководителей  создает, во-первых – обоснованную базу для правильного планирования их численности. Во-вторых – равные по напряженности условия их служебной деятельности. И, в-третьих – позволяет выявить резервы численности.
   Количество  уровней управления для различных  организаций колеблется в широких  пределах. Например, в таких традиционных организациях, как церковь, балансируют около 4-5 уровней; в армии в среднем около 20 уровней; на малых предприятиях и фирмах от 1 до 4 уровней; на предприятиях среднего масштаба количество уровней управления – 5-7 уровней; в крупных производственных организациях около 8-9 уровней; на ТНК – 10-12 уровней.
   Подводя итог, можно сказать, что огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личных контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.
   С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии. 
 
 

ГЛАВА II.
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.
2.1 Централизация и  децентрализация  управления. 

   Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
   Главная цель делегирования полномочий –  сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
   Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
   Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:
    руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
    делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
    делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
   От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.
   При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
   Существует  ряд факторов, определяющих степень  централизации управления, это:
    восприимчивость к новым идеям;
    готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
    готовность доверять низшему звену управления;
    стремление осуществлять лишь общий контроль.
   Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах»8
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.