На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Предложение Деминга по выходу из кризиса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Государственное образовательное учреждение
Высшее  профессиональное образование
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 
 

По дисциплине: “Динамика и контроль качества”
На тему: “Предложение Деминга по выходу из кризиса” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                    Выполнил: Гриценко М.В.
                                                                          Группа: 4-33МТ2/14
                                                                                          Проверил:  Шевелева Г.В. 
 
 
 
 
 

Выкса 2010

Содержание:

Глава 1. Точка зрения Деминга  на новейшую историю  промышленности….3

   Глава 2. Пунктов программы Деминга для менеджмента.  
   Болезни и препятствия на пути преобразований………………………………….6

   Глава 3. Процессы и системы…………………...……………………………………..13

   Глава 4. Цикл Деминга…………………………………………………………………….19

Глава 1. Точка зрения Деминга  на новейшую историю  промышленности

Каково ваше мнение о промышленной истории этого века, в особенности его второй части, и каковы основания для данного мнения?
Вот точка зрения д-ра У. Эдвардса Деминга. Все слова в  этой главе фактически принадлежат  ему и извлечены как из его  выступлений на семинарах, так и из написанного им. Стиль главы имитирует устное выступление д-ра Деминга перед аудиторией в Америке, т. е. на его родине. Однако многое из сказанного может быть отнесено как к Британии, так и к другим западным странам.
Северная Америка  внесла многое в современные знания и в применение этих знаний. В 20-х годах Соединенные Штаты внесли вклад в распространившиеся по всему миру методы взаимозаменяемости и массового производства, что позволило дать в руки миллионов людей в различных странах продукты производства, которых в противном случае они бы не имели. Могущество США постоянно росло.
После второй мировой  войны, произведшей значительные опустошения. Соединенные Штаты оставались единственным государством в мире, которое могло  производить товары в полную силу своих возможностей. Остальной промышленный мир лежал в руинах, он был нашим клиентом и активным потребителем. Мир нуждался в большом количестве наших товаров выстраивались очереди, чтобы отдать нам свое золото /пропуск в тексте/ в Форт Нокс. Но где оно, это золото сейчас? Его там больше нет.
Наша страна находилась на подъеме примерно до 1958 года. Но затем  мир начал меняться. Около 1968 года японские товары начали выливаться на наш рынок. Цена была нормальная, качество было хорошим в противоположность тем низкокачественным поделкам, что приходили из Японии перед войной и сразу после нее — дешевые вещи, но и стоящие своей цены. Предпочтение покупателей по целому ряду импортируемых товаров постепенно становилось угрозой для североамериканской промышленности. Задремала ли Америка? Дремлет ли она до сих пор? Рынки теперь глобальные. У людей есть выбор.
Давайте подумаем о  Северной Америке такой, какая она  есть теперь. Как выглядит ситуация с торговым балансом Соединенных  Штатов? Ответ ясен: дела идут не только не очень хорошо, они идут очень плохо (см. рис. 1).
 

Рис. 1. Торговый баланс США за 1975-1989 гг.  
(Коммерческий Департамент США и Бюро Переписи)

Наш дефицит в торговле как товарами, так и услугами увеличивается с каждым годом. Сельскохозяйственные продукты всегда несли в страну деньги; пшеница, хлопок, соевые бобы и еще, может быть, некоторые продукты до сих пор их приносят. Мы имели положительный торговый баланс в торговле сельхозпродуктами еще несколько лет назад, но теперь ситуация изменилась. Импорт сельхозпродуктов превысил их экспорт в 1986 году, и если принять во внимание также незаконный ввоз в страну наркотических веществ растительного происхождения, то наш дефицит по сельхозпродукции существенно выше, чем опубликованные официальные данные.
Что мы можем делать? Мы можем попробовать ввести торговые ограничения. Какая страна имеет  наибольшие ограничения в торговле? Эта сомнительная честь принадлежит  Соединенным Штатам. Несколько лет назад Франция была на первом месте по ограничениям, а Соединенные Штаты были только номером 2 в этом списке. Теперь мы номер 1. Некоторые из ограничений, введенных Соединенными Штатами, выглядят весьма утонченно. Например, только 2000 книг одного названия на английском языке могут быть ввезены в страну. Никто не может сказать, что книги запрещены к ввозу, но с практической точки зрения это так.
Нашей проблемой остается качество. Разве мы не можем обеспечить высокое качество? Конечно же, мы можем. И некоторые американские товары превосходны: хорошие скрепки для бумаг, например! Мы благодарны за них. /пропуск в тексте/ Некоторые отрасли в настоящее время работают лучше, чем прежде. В Соединенных Штатах больше автомобилей, чем когда-либо, и намного больше людей летают самолетами. Что эти данные означают: упадок или продвижение вперед? Отвечающий должен принять во внимание, что в 1958 году у нас было междугородное железнодорожное сообщение. Таким образом у нас был выбор: самолет, поезд или автомобиль? Сейчас у нас осталось очень мало железнодорожных линий. Поэтому мы должны либо лететь самолетом, либо ехать автомашиной.
Один из наших лучших экспортных товаров, приносящих нам  доллары, — военная продукция. Мы могли бы значительно расширить этот источник дохода, если бы не моральные соображения. Другой источник валюты — металлолом. Мы не можем использовать его, поэтому мы его продаем. Исходный материал в этом микрофоне стоит, может быть, 15 центов. Мы продаем его за эту цену и затем покупаем его в виде готового продукта по цене продавца, что-то около 2000 долларов. Похожую ситуацию мы имеем также с бумажной и картонной макулатурой. Валюту нам приносят также лесоматериалы. Это важный, возобновляемый вид ресурса. Доля американских самолетов составляет около 70% на мировом рынке, это приносит нам огромное количество долларов. Как я понял, различное оборудование для строительных работ также составляет существенную статью экспорта. Мы были облагодетельствованы естественными ресурсами, но большинство из них не возобновляемы. Что мы будем есть, когда они закончатся? Мы отправляем за доллары железную руду (обогащенную), алюминий, никель, медь, уголь — все невозобновляемые продукты. Металлолом — также невозобновляем.
Благоденствовали  ли мы на всем готовом? Мы растрачивали наши естественные ресурсы и, как мы еще увидим, портили наших людей. А они все нужны нам.
 

Рис. 2. Торговый Баланс Англии за 1975-1989гг.  
(Данные взяты из журнала Monthly Digest of Statisti
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Пунктов программы Деминга для менеджмента.  
Болезни и препятствия на пути преобразований

Философия менеджмента  д-ра Деминга основана на всеобъемлющей  концепции качества и понимании  природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества", в противовес "менеджменту на основе конфликта". В последнее время он называет это для краткости, как "Сотрудничество: Выигрывают Все", что гораздо лучше, чем "Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл".
Деминг также часто  говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.
Целью данной главы является краткое введение в 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу "Выход из кризиса", и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности, это касается "14 Пунктов" или "14 Принципов доктора Деминга"; они будут рассмотрены в заключительной части этой книги.
"Первый принцип  обеспечения качества: Качество  Начинается с Услаждения Потребителя".
Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого  хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества.
Цепная реакция  Деминга (Доктор Деминг, "Выход из кризиса")
Этот важнейший  аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубокими Знаниями", затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).
14 пунктов  Деминга
 14 Пунктов Деминга разрабатывались им постепенно, на протяжении 20 лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, потому что в то время основной аудиторией были японцы, и им не нужно было говорить о необходимости "Устранять страхи" (пункт 8) или "Давать людям возможность гордиться своей работой" (пункт 12). Число пунктов достигло 14, когда Деминг около 10 лет назад начал свои четырехдневные семинары в Америке.
1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ 
Поставьте перед собой  цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции  и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ 
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической — е, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ  ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ 
Уничтожай потребность  в массовых проверках и инспекции  как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ  ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ 
Покончите с практикой  оценки и выбора ваших поставщиков  только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя (Термины "один поставщик" и "один источник" используются здесь как взаимозаменяемые. Строго говоря, это, конечно, не одно и то же, поскольку один поставщик может пользоваться несколькими источниками, "внутренними и внешними". Главная цель "Принципа 4" — сужение Вариации и, следовательно, более подходящий смысл имеет "один источник".) на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ  ПРОЦЕСС 
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ  ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы  поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. УЧРЕДИТЕ "ЛИДЕРСТВО" 
Усвойте и введите  в практику лидерство как метод  работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) (см. главу 7) и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ 
Поощряйте эффективные  двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно И продуктивно на благо компании.
9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ 
Разрушьте барьеры  между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ  ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ 
Откажитесь от использования  плакатов, лозунгов и призывов к  работникам, которые требуют от них  бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4) и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ  КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ 
Устраните рабочие  инструкции и стандарты, которые  устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. ДАЙТЕ РАБОТНИКАМ  ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОИМ  ТРУДОМ 
Устраните барьеры, которые  обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ  К ОБРАЗОВАНИЮ Учредите энергичную  программу образования и поддержки  самосовершенствования для всех  работников. Организации нужны не  просто люди, ей нужны работники,  совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ  ДЕЛУ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И  ДЕЙСТВЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА 
14 Пунктов составляют  теорию менеджмента. Их применение должно преобразовать западный стиль менеджмента. Теперь мы перечислим некоторые из Болезней, стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих болезней требует полного пересмотра западного стиля менеджмента (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях).
Смертельные болезни  — беда практически всех больших  американских компаний. Известный и  уважаемый экономист Кэро-лайн Эмай заметила, что лечение Смертельных Болезней требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к Смертельным Болезням — особенность американского стиля менеджмента. Могут ли произойти здесь всеобщие изменения? Да, они произойдут в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено всем другим?
СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ
1. ОТСУТСТВИЕ ПОСТОЯНСТВА 
Большой проблемой  в Америке является недостаток постоянства  в намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров  и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу.
2. СИЮМИНУТНАЯ ВЫГОДА 
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из интересов перспектив развития. Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить фонды, доверенные им. И, тем не менее, типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы, сокращать расходы на зарплату". Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ  И РАНЖИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
Системы аттестации и  ранжирования персонала, оценка личного  вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная  аттестация, премиальные системы, плата  по труду — оказывают разрушительный эффект.
4. ПЕРЕСКАКИВАНИЕ УПРАВЛЯЮЩИХ С МЕСТА НА МЕСТО
Текучесть кадров управляющих  вызывает нестабильность, приводит к  тому, что решения принимаются  людьми, которые не знают дела (т. е. этого, конкретного дела) и, таким  образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям.
5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТОЛЬКО  КОЛИЧЕСТВЕННЫХ КРИТЕРИЕВ 
Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь только лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел.
Кроме "Смертельных  Болезней", имеется также целый парад "Препятствий". Некоторые из них так же опасны, как "Болезни", хотя большинство из них лечить легче — N.B — легче, но не легко.  

ПРЕПЯТСТВИЯ
НАДЕЖДЫ НА ПУДИНГ БЫСТРОГО ПРИГОТОВЛЕНИЯ 
"Приезжайте, проведите  с нами день и сделайте для  нас то же, что вы сделали для Японии".
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, ЧТО  РАЗРЕШАЯ ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ВВОДЯ  АВТОМАТИЗАЦИЮ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И НОВЫЕ  МАШИНЫ, МЫ ПРЕОБРАЗУЕМ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ
Качество нельзя купить за деньги (см. предисловие автора и  главу 17 данной книги).
ПОИСКИ ПРИМЕРОВ
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с  помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать  их (см. главу 16).
"НАШИ ПРОБЛЕМЫ  — ДРУГИЕ"
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсальны.
УСТАРЕВШИЕ ПОДХОДЫ В ШКОЛАХ БИЗНЕСА
Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих  постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять  ею.
НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ СТАТИСТИЧЕСКИМ МЕТОДАМ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что  мы уже имеем. Предполагать, что они  получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЕННОГО СТАНДАРТА 105D И ДРУГИХ ТАБЛИЦ ДЛЯ  ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОЧНОГО ПРИЕМОЧНОГО  КОНТРОЛЯ
Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают Необходимость  улучшения (см. главу 21).
НАШ ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЗАНИМАЕТСЯ ВСЕМИ НАШИМИ ПРОБЛЕМАМИ КАЧЕСТВА
Занимался бы, если бы мог! (см. главы 21 и 22).
НАШИ ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАНЫ  ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО С КАЧЕСТВОМ ТРУДА  РАБОЧИХ 
Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).
ФАЛЬСТАРТ
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. — все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей.
"МЫ ВНЕДРИЛИ  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ" 
То, что важно для  качества, — это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание — нет.
НАПРАСНЫЕ НАДЕЖДЫ  НА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЮ 
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. "В компьютере находятся данные". И там они и сидят.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ЧТО УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ — ЭТО  ВСЁ, ЧТО НУЖНО 
Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить  потребителя, не более. Это предположение  — барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).
ЗАБЛУЖДЕНИЕ ТЕОРИИ "НОЛЬ ДЕФЕКТОВ"
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт).
НЕАДЕКВАТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ  ПРОТОТИПОВ
Прототип — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования (см. главы 16 и 18).
"ЛЮБОЙ, КТО ПРИХОДИТ  НАМ ПОМОЧЬ, ДОЛЖЕН ПОНИМАТЬ ВСЕ  В НАШЕМ ДЕЛЕ"
Данный список "Болезней" и "Препятствий" ни в коем случае не является исчерпывающим. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косе (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень следующих типичных для Великобритании "Болезней" и "Препятствий" (некоторые из них вполне могут быть применимы к США, а также и к другим странам):
    нежелание учиться у других;
    классовые различия и антагонизмы;
    слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков;
    образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции;
    чрезмерная оглядка на традиции.

                                        Глава 3. Процессы и системы

Что такое процесс? Его описание — это что угодно, что может быть выражено грамматической конструкцией настоящего продолженного времени, при этом в конструкции желательно использование определения. Использование определения помогает прояснить, о чем именно идет речь, например, о написании этой книги, о написании отчета, о написании письма, о написании слова.
Пятый из 14 Пунктов  говорит об улучшении "постоянно  и всегда каждого процесса". Наше определение процесса, использованное в предшествующем абзаце, не очень-то помогает нам понять, о чем именно здесь идет речь. Критически важный шаг, который действительно помогает разобраться в этом, — это четкое осознание того факта, что каждый процесс имеет свои входы и выходы — см. рисунок 18. Процесс производит некоторый вид изменений, некоторые из входов вносят вклад в эти изменения, а некоторые из них сами изменяются.
Почти всегда входы  в процесс значительно более  многочисленны и многообразны, чем  это обычно осознается, и часто  это также справедливо и для  выходов. Это хорошо иллюстрируется рис. 19. Этот рисунок основывается на схеме, которая постоянно используется в книге Билла Шеркенбаха и в других местах. Это не означает, что каждый процесс должен иметь все типы возможных входов и выходов, показанных на диаграмме. Обычно более легко идентифицировать входы всех шести типов, воздействующих на процесс; проблема сплошь и рядом оказывается серьезнее и глубже, чем мы исходно предполагаем.
 

Рис. 18. Основные обозначения Процесса
 

Рис. 19. Основные обозначения Процесса, показывающие  
наличие многих входов и выходов 
(Адаптировано из Уильяма Шеркенбаха)

А что мы понимаем под системой? Очень много точек зрения высказывалось относительно различия процессов и систем. Например, мой друг Ева Вильямсон, исполнительный директор Cambridge-Link, совершенно правильно отмечала, что многие авторы определяют систему как нечто, что существует, а процесс как описание ее работы. Пат Андерсон, управляющий по качеству в Компании IC1 Chemicals and Polymers, говорил мне, что он и его коллеги говорят о процессе, как о преобразовании входов в выходы, в то время как система рассматривается как комплекс средств контроля и управления процессом (в особенности людьми или электроникой). Мне не кажется, что д-р Деминг проводит такое различие, не используем и мы его в этой главе. С другой стороны, мы можем припомнить, что Деминг часто, хотя и не всегда, использует слово система, чтобы обозначить процесс, находящийся в статистически управляемом состоянии, в противоположность процессу, не находящемуся в таком состоянии, временами он определяет систе-му с общими причинами вариаций и тогда особые причины находятся вне системы (см., например, пункт пятый из "Некоторых свойств лидера", рис. 50 в главе 25). Деминг недавно" дал очень симптоматичный ответ на этот вопрос:
"Что такое система?  Это последовательность функций  или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает  совместно на цель организации".
Т. о. система может  быть осмыслена как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, может быть в свою очередь разбито  на подпро-цессы. Таким образом видим, что небольшие операции рассматриваются  как процессы, а очень большие как системы; однако, что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, то это в основном дело вкуса. В связи с расширенной версией понятия входов и выходов в процессы, введенной выше, нам приходится рассматривать значительно более детальную структуру взаимосвязанных процессов внутри процессов, или процессов внутри системы, чем об этом можно было бы подумать вначале. Как иллюстрация этого обстоятельства мне нравится рисунок 20, взятый из работ Брайана Джойнера и его коллег. Рис. 20 — пример блок-схемы процесса или диаграммы процесса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.