На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровая политика кризисного предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение 2-3
1. Теоретическая часть формирования кадровой политики на предприятии 4
1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики 4-10
1.2 Основные направления формирования кадровой политики 11-14
1.3. Резюме...................................................................................................................14-15
2. Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс». 18 

2.1  Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии
ООО «Тригон плюс» в кризисной ситуации...............................................................15
2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс..............................15-16
2.1.2 Анализ состояния  системы найма,  оценки и отбора  персонала на предприятии  ООО «Тригон Плюс» ..................................................................................................16-23
2.1.3 Основные итоги  реализации кадровой  политики на предприятии  ООО «Тригон Плюс»............................................................................................................................23-25
3.  Разработка методики  оценки  персонала  на предприятии                       ООО «Тригон Плюс»....................................................................................................25-29
Анализ  существующих рекомендаций по разработке кадровой политики и кадровой стратегии...................................................................................................30-37
Заключение 38-39
Приложение...............................................................................................................40-44
Список  литературы........................................................................................................45 
 
 
 
 
 
 

Введение
Актуальность  темы исследования определяется особыми  условиями, которые сложились на рынке труда и в сфере занятости  в условиях мирового финансово-экономического кризиса 2008-2010 гг.
Создание  конкурентоспособного предприятия  всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в
новых методах  управления и зависит от конкретных людей, знаний,
компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать
проблемы, восприимчивости  к обучению. Этим и объясняется  актуальность
выбранной мной темы.
      Формирование у работников компетенции  начинается при подборе кадров  и
приёме их на работу. Люди, которые придут в  организацию должны обладать
необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В
большинстве фирм отделы кадров управления человеческими  ресурсами привыкли
заниматься  планированием численности работников на предприятии, ставя перед
собой следующую  задачу – добиться чтобы на предприятии  или в организации
было столько  работников, сколько должно быть со штатным расписанием.
      В начале 90-х годов всё большее  число предприятий выделяют как
самостоятельный вид деятельности кадровых служб  кадровое планирование.
Отделам кадров важно добиваться, чтобы объём  производства поддерживался на
должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в
составе рабочей  силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для
комплектования  личного состава такими служащими.
      В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика,
включающая  системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а
также политика отношений между администрацией и работниками.
      Целью курсовой работы является  эффективная кадровая политика,
состоящая из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:
найм работников, отбор и продвижение кадров и  их непрерывное обучение,
расстановку работников в соответствии со сложившейся  системой производства,
эффективный анализ трудового потенциала работников. Для достижения
поставленной  цели необходимо решить следующие задачи: сущность и значение
кадровой  политики предприятия. 

Объектом  исследования является ООО «Тригон Плюс».
Предметом исследования является кадровая политика организации.
Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в условиях кризисной экономики.
Для достижения поставленной цели был сформулирован  следующий круг задач:
1) рассмотреть  теоретические основы и прикладные  аспекты формирования и реализации  кадровой политики на предприятии  в условиях кризисной экономики;
2) проанализировать  процесс разработки и реализации  кадровой политики на предприятии  ООО «Тригон Плюс»;
3) разработать  и предложить мероприятия и  рекомендации по совершенствованию  кадровой политики на анализируемом  предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков в области управления персоналом, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Э. Слезингера, Н.П. Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Цыпкина, С.В. Шекшня, Т.Ю. Базарова, Б.Л.Ерёмина и др.
В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложений. 
 
 
 

1. Теоретическая часть  формирования кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность, основы  и функции кадровой  политики

Цели и  задачи управления персоналом в любой  организации реализуются через  кадровую политику. Кадровая политика - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Основными элементами кадровой политики является отбор и  наем персонала, подготовка к работе и их последующее периодическое  обучение, мотивация и организация  труда, планирование служебного роста.
Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия  называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и  привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых  качеств в значительной мере зависит  эффективность деятельности любой  организации [7. C. 319].
Типы  кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
    пассивная;
    реактивная;
    превентивная;
    активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство  в анализе ситуации, приводят к  тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и  описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы  при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная  переподготовка может быть успешно  проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
 Таким  образом, понятие “качество персонала”  включает еще один параметр, который  скорее всего не был учтен  при подготовке плана кадровой  работы в рамках данного типа  кадровой политики.
Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице  №1.  
 

Таблица №1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики  
 
Кадровый Тип кадровой политики
процесс открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда  Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока  новых рабочих рук 
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками  Эффективная адаптация  за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы 
Обучение  и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих  технологий, адаптировано к работе организации 
Продвижение персонала Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала  Предпочтение при  назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры 
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых  сотрудников, основной механизм инноваций  — контракт, определение ответственности  сотрудника и организации  Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия 
При выборе направлений  осуществления кадровой политики должны максимально  учитываться все  факторы внешней  и внутренней среде  организации, в том  числе:
- требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;
- финансовые возможности организации;
- определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;
- особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;
- требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.
Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики  сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.
2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды.
В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку  именно со стабильностью связаны  определенные ожидания персонала. В  то же время в условиях кризиса  кадровая политика должна характеризоваться  оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней  средой, производственной и экономической  ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы  на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение  к организационной культуре предприятия.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.
4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части.
5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она  также может учитывать социальные, моральные и иные потребности  работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к  каким социальным издержкам для  него это может привести. Следует  отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и  требует наличия определенных резервов в организаций или внешних  заимствований ресурсов.
Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении  подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.
Кадровая  политика организации  формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);
- отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;
- совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;
- систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;
- механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.
Кадровая  политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать  на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2. Основные направления формирования кадровой политики

Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно  предприятиям, тесно работающим с  иностранными партнерами, и иностранным  представительствам) существует документально  закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования.
Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики:
1) Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
2) Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.  

Для корпоративной  культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно  при наборе использовать строгие, а  зачастую и жестокие психологические  тесты, большее внимание следует  уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию  реальных производственных ситуаций и  т.д.
3) Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:
- хаотическое  реагирование на постоянные изменения  во внешней среде;
- стратегическое  планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений  во внешних условиях деятельности  организации и разработка заранее  стратегий ответных действий (исходное  предположение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и слабых  сторон организации);
- управление  стратегическими возможностями  - выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  и пути их решения, но и  уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации  для успеха в будущем);
- управление  стратегическими задачами в реальном  масштабе времени - разработка  и реализация постоянно корректирующейся  программы.
В зависимости  от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные  на решение оперативных, тактических  или стратегических задач.
Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и  проекты, направленные на повышение  качества персонала, развитие его способности  решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Существуют  такие стадии развития организации, на которых  преимущественно  реализуется стратегия:
- предпринимательская  (стадия формирования);
- динамического  роста (стадия интенсивного роста);
- прибыльности (стадия стабилизации);
- ликвидационная (стадия кризиса);
В зависимости  от типа кадровой политики мероприятия  будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого  типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.
Рассмотрев  теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому  рассмотрению кадровой политики организации.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических  и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический  климат на предприятии, потенциальные  возможности коллектива, изменения  во внешнем окружении. Поэтому целесообразно  проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны  коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной  службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры  спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Кадровая  политика компании занимает важное место  в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность  в завтрашнем дне, что уже стимулирует  их работать более плодотворно. О  кадровой политике знают, и стараются  её применять в своих организациях, зная, что она является большим  шагом на пути к эффективному функционированию организации.
Однако, существуют проблемы такие как: отсутствие продуманной  единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец -возникающие у молодых  специалистов препятствия связанные  с отсутствием госзаданий в отношении  подготовки новых кадров.
Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует  немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит  усилий. Поэтому руководитель, который  осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные  методы стимулирования труда, а также  старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по  старинке», что организация - это  механизм, а работники - его винтики.
1.3. Резюме
Кадровая  политика направлена на приведение кадрового  потенциала организации в соответствие с целями и стратегией её развития.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и  сохранения численного и качественнного состава кадроа в соответствии с  потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
С точки зрения осознанности правил и норм, которые  лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может  быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.
В зависимости  от факторов внешней среды, а также  особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.
В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между  собой организационно – штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.
К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.
Для построения адекватной кадровой политики важно  исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления  кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.
Таким образом, в первой главе были исследованы  теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.
2. Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс».
2.1 Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии
ООО «Тригон плюс»  в кризисной ситуаци
2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Тригон Плюс»
Предприятие ООО «Тригон Плюс» является управляющей компанией Бизнес-центра и действует для осуществления главных целей предприятия:
- эксплуатация  зданий;
- услуги клининга;
- сдача офисов  в аренду.
Предприятие оказывает услуги по ценам, установленным  самостоятельно или на договорной основе. Предприятие ООО «Тригон Плюс» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами. Предприятие имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тригон Плюс» определен Положением о предприятии. ООО «Тригон Плюс» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.
Структура управления ООО «Тригон Плюс» характеризует состав, систему расстановки и подчиненности всех работников предприятия.
Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационная структура является линейно-функциональной, так как  основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных  подразделений и распределения  функций управления между ними.
Реализует принцип  демократического централизма, при  котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних  руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная  подготовка решений).
В основу структуры  управления положен линейный тип  руководства и функциональное разграничение  обязанностей между работниками  различных структурных подразделений.
Руководство производства на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный  имеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от различных  служб управления предприятия до первичного участка производства, проходят непосредственно через вышестоящего руководителя - начальника подразделения.
Управление  предприятием ООО «Тригон Плюс» осуществляет директор, являющийся единоличным руководителем.
Генеральный директор также принимает и увольняет  главного бухгалтера, определяет порядок  оплаты труда и премирования.
Директор  организует работу предприятия в  установленном порядке, распоряжается  его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное  расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает  к ним меры дисциплинарного взыскания  и поощрения.
Организационная структура управления в своей  структуре двухступенчатая.
Предприятие самостоятельно определяет порядок  приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы  решаются директором предприятия в  соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.
2.1.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс». Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании ООО «Тригон Плюс» используют как внешние, так и внутренние источники.
Внешними  источниками найма персонала  в компании являются: вузы, колледжи и другие образовательные учреждения; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и  методы поиска персонала:
· объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы)
· размещение рубрики «вакансии» на Интернет сайте  компании;
· заключение договоров на поиск персонала  с кадровыми агентствами.
Внутренними источниками найма персонала  в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.
В компании ООО «Тригон Плюс» сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.
Рассмотрим  требования к кандидатам на замещение  вакантной должности, предъявляемые  компанией.
В компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя компании:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компании ООО «Тригон Плюс» укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.
Непосредственный  руководитель, иногда более широкий  круг руководителей, участвует в  отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного  работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.
 Исходя  из заранее сформулированных  требований выбирают подходящих  людей на конкретную должность,  и их соответствию придается  большое значение.
При отборе на должности руководителей в компании исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем поставленным требованиям. Компания ООО «Тригон Плюс» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. В этом случае необходимо замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации  важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника  при продвижении на вышестоящую  должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность  при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального  характера на должность линейного  руководителя и наоборот.
Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
Отбор кандидатов на вакантную должность в компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие  группы качеств: 1) общественно-гражданская  зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские  способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами  и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты  характера.
Первая  группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая  группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья  группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов компании) те позиции, которые важнее всего  для конкретной должности, и добавляются  к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая  важнейшие качества для определения  требований к кандидатам на ту или  иную должность, работникам кадровой службы компании следует отличать качества, которые необходимы при поступлении  на работу, и качества, которые можно  приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.После этого экспертами компании ООО «Тригон Плюс» проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Отбор кадров в компании ООО «Тригон Плюс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В их функции входят:
· выбор критериев  отбора;
· утверждение  критериев отбора;
· отборочная беседа;
· работа с  заявлениями и анкетами по биографическим данным;
· беседа по поводу принятия на работу;
· проведение тестов;
· конечное решение  при отборе.
Оптимальное определение критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированные качества работника, которые будут  необходимы для предполагаемого  вида деятельности. Выбранные критерии должны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника, в которой найдут отражение его  уровень образования, опыт, состояние  здоровья и личные психофизиологические особенности. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию обычно разрабатываются  исходя из характеристик уже работающего  в компании персонала, хорошо или  отлично справляющегося с профессиональными (функциональными) обязанностями. Важнейшим критерием уровня квалификации работника является практический опыт.
Поэтому руководство  компании ООО «Тригон Плюс» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов оценки опыта работы является установление трудового стажа. При этом учитывается не только общий трудовой стаж, а в первую очередь - специальный, соответствующий будущему виду деятельности. В компании ООО «Тригон Плюс» существуют некоторые виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики преуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии. Одной из важнейших личных характеристик любого работника является его социальный статус. Общепринято считать, что семейный, степенный работник способен на более эффективную, производительную и высококачественную работу, чем холостяк. Одним из важнейших критериев при приеме на работу является возраст претендента. Второй важной личной характеристикой претендента является его возраст. Возрастной критерий весьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому сотрудниками кадровой службы тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность. Особо тщательному отбору подвергаются слишком молодые и старые по возрасту претендентыКонечное решение при отборе персонала в компании ООО «Тригон Плюс» принимается в несколько этапов, которые в обязательном порядке должен пройти каждый претендент. На каждом этапе часть претендентов может отсеяться. Иногда претенденты могут отказаться от необходимых процедур отбора, принимая решение о поиске рабочего места в другой фирме.
Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на предполагаемое место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель компании проводит с ним предварительную  беседу.
При этом в  компании применяются общие правила  беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его  внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель  направляется на следующую ступень  отбора.Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную  отборочную беседу, должны заполнить  бланк заявления и анкету. Число  пунктов анкеты минимально, и они  запрашивают информацию более всего  влияющую на производительность труда  претендента. Вопросы относятся  к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле  и предполагают любые возможные  ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и  отбора претендентов в компании ООО «Тригон Плюс». Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими  методами отбора выявляет следующую  информацию:
1) соответствие  профессионального образования  и практического опыта заявителя  квалификационным требованиям будущей  должности;
2) наличие  тех или иных ограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на  выполнение должностных обязанностей;
3) готовность  претендента к выполнению дополнительных  нагрузок - сверхурочных поручений,  пребывание в командировках;
4) круг знакомых  лиц, которые могут рекомендовать  претендента, оказать помощь в  получении дополнительной информации  о нем.
Беседа по найму. В компании ООО «Тригон Плюс» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.В процессе собеседования необходимо избегать разные ошибки, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившегося в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.
К основным рекомендациям, которые следует учитывать при  проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:
1) внимательное  изучение сущности и манеры  разговора заявителя;
2) наблюдение  за поведением заявителя, направленное  на получение максимально полной  информации о кандидате;
3) беседу  будущим работником необходимо  вести вокруг вопросов, которые  соответствуют основным критериям  отбора;
4) оценку  соответствия кандидата в первую  очередь требованиям, предъявляемых  к будущей работе;
5) окончательное  решение о приеме на работу  должно быть основано на комплексной  (всесторонней) оценке кандидата;  проверка рекомендаций и послужного  списка.
При подаче заявления  о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить  представить отзывы предыдущих начальников  и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит  от полноты содержащейся в них  информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем  невелика. Если есть необходимость  проверки биографических данных, более  приемлемой альтернативой письму может  быть телефонный звонок предыдущему  начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место  работы и образование. После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).
2.1.3 Основные итоги реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»
Руководство компании ООО «Тригон Плюс» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированный персонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании.
Именно поэтому  в компании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала, продолжению роста его квалификации и мотивации. 19 мая 2009 года руководством компании утвержден основополагающий документ в области работы с кадрами - «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс».
Политика  управления персоналом формулирует  задачи в области управления персоналом, исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческих ресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании
Рассмотрим  вкратце итоги 2008-2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:
* Разработана  и утверждена «Политика управления  персоналом ООО «Тригон Плюс»;
* Завершены  разработка, согласование и начата  реализация программ формирования  «Системы охраны здоровья работников  ООО «Тригон Плюс»;
* Осуществлен  перевод корпоративной системы  негосударственного пенсионного  обеспечения на работу по схеме  долевого участия работников  в формировании пенсионных накоплений.
Одним из основных направлений развития компании является профессиональное обучение ее сотрудников. Уровень квалификации персонала - важнейший  фактор, определяющий конкурентные преимущества любой организации. Созданная в  компании система непрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимых знаний и профессиональных навыков.
В компании используется весь арсенал современных средств  обучения: семинары, тренинги, зарубежные стажировки, программы компьютерного  дистанционного обучения. На протяжении последних трех лет наблюдается  устойчивая динамика роста численности  работников, повысивших свою квалификацию.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.