На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проведение мероприятий по введению изменений в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  

ФАКУЛЬТЕТ «МАГИСТРАТУРА»

КАФЕДРА «УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВОМ»
     ПРОГРАММА «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»
     ДИСЦИПЛИНА  «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»   

     Курсовая  работа
     «Проведение мероприятий по введению изменений в организации»    
 

     Выполнил:                              
      студент 1курса группы М 075
     Фуфаева И.А.        
                                    Проверил преподаватель:
     Половинкина А.И.                    

     г. Воронеж
     2010 г. 

Содержание 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Внутренние и внешние причины преобразований 5
1.1 Внешние  причины преобразований 5
1.1.1 Экономические  силы преобразований 5
1.1.2 Технологические  силы преобразований 6
1.1.3 Социальные  силы преобразований 6
1.2 Внутренние причины преобразований 7
2. Фазы  и стратегии изменений 8
3. Сопротивление  изменениям и способы его преодоления 12
4. Мероприятия  по введению изменений в организациях 21
5. Методы  мотивации людей и стимулирования  изменений 24
6. Эксресс-анализ осуществления изменений 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32
 
 
 
 
 
                                                                                
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ   

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Большинство организаций сегодня стремится  к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.
Одно  из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня — это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира.
Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий стало  решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.
И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.
Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения  изменений в организации. Задачи: рассказать о причинах преобразований, о моделях управления организационными изменениями, выяснить почему люди сопротивляются изменениям и как преодолеть это сопротивление, показать методы мотивации людей, стимулирования изменений, а такжек их актуальность и необходимость.
1. Внутренние и внешние причины преобразований 

1.1 Внешние причины  преобразований
Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.
1.1.1 Экономические силы  преобразований
В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.
В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация
рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.
Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор — конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний.
1.1.2 Технологические  силы преобразований
Вторым  источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.
1.1.3 Социальные силы  преобразований
Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.
Для осознания  последствий действия внешних сил  необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые  изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке.
1.2 Внутренние причины преобразований
Внутренние  силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
Низкий  моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.
Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным /1/
2. Фазы и стратегии  изменений
Преобразование  организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению  изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ
предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления,персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать  целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.
Модель  управления организационными изменениями Л. Гейнера /2/ является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
Она состоит  из шести этапов:
·        на первом этапе руководство организации  должно осознать необходимость изменений  и быть готовым к их проведению;
·        на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень  важно тесное
сотрудничество  руководства и консультантов;
·      на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
·        на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
·        на пятом этапе необходимо с помощью  экспериментов выявить возможные
отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. роме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для  более эффективного проведения процесса изменений;
·      на шестом этапе необходимо должным  образом мотивировать людей, чтобы  они приняли проводимые изменения. 

При реализации систематических организационных  изменений можно также
использовать  модель процесса организационных изменений, которая была
разработана Куртом Левиным /2/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
·        «размораживание»;
·        проведение изменения;
·        «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния
организации к желаемому, осуществляется процесс  развития нового поведения,
оценок  позиций. Процесс изменений –  этап, в ходе которого изучаются  новые
идеи  и практика, когда руководство  должно оказывать работникам помощь в
освоении  новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников –  это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и  одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этаповразделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценку. На рис. 1 представлена схема процесса организационных изменений.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group,
представляет  процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных  изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с  
 

 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Процесс организационных изменений (по К. Левину) 

другой, структурные подразделения не обязательно  проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных  участников, что делает процесс преобразований еще более сложным»/3/.
Всего таких фаз пять:
·        застой;
·        подготовка;
·        реализация;
·        проверка на прочность;
·        достижение цели.
Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые  принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
«Многие руководители уделяют внимание исключительно  производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» /3/.
Теперь  рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном
состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе
организационных преобразований.
1. Застой  – организация подавлена или  чрезмерно активна. «Сотрудник  компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты
не соответствуют  затрачиваемым усилиям» /3/.
Застой  может быть обусловлен целым рядом  факторов:
1)     Слабостью стратегии;
2)     Отсутствием лидера;
3)     Изменениями на рынке;
4)     Провалом продукта или отсутствием  новых товаров и услуг;
5)     Устареванием технологий и процессов;
6)     Ограниченностью ресурсов (в первую  очередь, человеческих).
Момент  принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений  – стадии подготовки.
2. Подготовка  – лидеры начинают разрабатывать  планы и механизмы обмена
информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе
подготовительной  фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий
план  преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются.
Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода,
отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.
3. Фаза  реализации. На стадии реализации  руководители должны разъяснить
сотрудникам цели и план преобразований, убедить  их в том, что этот план
сработает, создать стимулы для участия  в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить  их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.
«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и
четкого плана – это все, что от них  требуется. Они полагают, что изменения  произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников,
они переключаются  на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все
идет  не так, как было спланировано» /3/.
4. Фаза  проверки на прочность – это  решающий этап процесса организационных  изменений. На этом этапе вероятность  провала особенно велика.
Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно.
Отсутствие  пристального внимания и поддержки  со стороны руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы
преобразований. На фазе проверки на прочность руководителям  особенно нужны обратная связь и  диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.
5. Достижение  цели – попытки осуществить  изменения привели, наконец, к
подлинному, ощутимому и позитивному результату. На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а  во-вторых, упрочить те предпосылки
и установки, которые привели к успеху. Чем  труднее протекает процесс
преобразований, тем большее значение имеет приобретенный  опыт и его анализ. 

3. Сопротивление изменениям  и способы его  преодоления. 

Люди  боятся перемен и инстиктивно  им сопротивляются, опасаясь, что их могут заставить отказаться от своих привычных представлений и сложившихся мнений. Неудовлетворенность результами предыдущих изменений, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, нежелание управляющих утратить власть (вследствие делегирования полномочий), а также недостаточная совместимость с нынешней культурой организации — вот важнейшие факторы, вызывающие подобное сопротивление. Сопротивление переменам кажется особенно сильным на начальной фазе их осуществления, поскольку некоторые сотрудники организации, ощущая неопределенность и шаткость своего положения , видят в предлагаемых изменениях угрозу для себя. На этой фазе нередко возникают конфликты, в ходе которых недовольные ссылаются на то, что уже было раньше и многократно проверено на практике./4/ Сопротивление переменам может выражаться по-разному:
    Давайте не будем строить воздушных замков.
    Не понимаю, для чего вообще нужно что-то менять, - все и так замечательно.
    Все хорошо, зачем же мы должны делать по-другому?
    Мы и так уже первые на рынке.
    С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
    Это смехотворно.
    Мы всю жизнь так делали, и у нас не было никаких проблем.
    Так было всегда, и мы всегда так работали.
    Сейчас нам совершенно не до этого.
    Это влетит нам в копеечку. А деньги у нас есть?
    А нужно ли это? Мы уже пытались несколько раз, и ничего у нас не вышло.
    А знают ли управляющие, как мы перегружены?
    Да бросьте вы, ничего из этого не выйдет.
    Это против наших принципов.
    Для этого наша компания слишком мала.
    За этим кроется что-то ещё
    Я уверен, что это не сработает.
    Вы, конечно, можете и дальше об этом думать, если вам это нужно, а меня устраивает и то, что есть, и я буду продолжать в этом же духе.
Те же, кто готов к переменам обычно говорят:
    Когда начнем?
    Как бы нам разузнать об этом побольше?
    Мы всегда сможем сделать это по-другому.
    Чего мы не учли?
    Как мы сможем оценить результаты?
    Я должен подумать есть ли альтернативы.
По мнению Джеймса О`Тула, существует масса причин, по которым люди сопротивляются переменам. Эти причины перечислены ниже /4/:
Тридцать  три причины сопротивления переменам по Джеймсу О`Тулу
    Гомеостаз. Изменение — это состояние неестественное.
    Сила прецедента. Статус кво сомнению не подвергается: доказать, что у вас что-то не в порядке должны те кто добивается изменений.
    Инерция. Для изменения курса требуются значительные усилия.
    Успокоенность. Большинство людей вполне устраивет текущее положение дел.
    Незрелость. Условие для изменений ещё не созданы; их время ещё не пришло.
    Страх перед неизвестностью.
    Своекорыстие. Изменения могут быть хороши для кого-то, но не для нас.
    Неуверенность в себе. Мы не готовы к новым задачам.
    Шок. Ошеломленные переменами, мы впадаем в панику и начинаем сопротивляться.
    Скепсис. Мы считаем, что любые изменения могут быть только поверхностным, косметическими и иллюзорными, так стоит ли их затевать?
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.