Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Программно-целевой подход в управлении, его сущность и необходимость

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление

Теоретическая часть:

Введение

     Довольно  часто низкий уровень эффективности  функционирования предприятий связан с недостаточной разработанностью или просто отсутствием программных мероприятий, ориентированных на достижение поставленных целей. В такой ситуации невозможно полностью устранить возникшие проблемы и добиться желаемых результатов, что, естественно, приводит к негативным для предприятия последствиям. 
        В связи с этим для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо применение программно-целевого подхода (ПЦП), который наиболее глубоко и последовательно проявляется в разработке и практической реализации различного рода целевых программ. Его особую актуальность подчеркивают не только отечественные, но и зарубежные авторы [4,5,6], по мнению которых, ПЦП к повышению эффективности функционирования предприятия является одним из самых известных и наиболее широко применяемым в практической деятельности. Важно отметить, что ПЦП воплощает обширную методологию решения множества проблем, возникающих в различных сферах целенаправленной деятельности.  
ПЦП применяется чаще всего в условиях наличия проблемных ситуаций, не находящих своего решения в инерционном режиме функционирования и развития программируемой системы. Иначе говоря, данный подход должен быть использован, если проблема не устраняется в процессе естественного функционирования системы, а, наоборот, обладает тенденцией к обострению. Именно этой особенностью программно-целевого подхода объясняется его выбор для решения проблем в области эффективности функционирования предприятий.

1. Программно-целевой  подход в управлении, его сущность и  необходимость.

     Программно-целевой  подход состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, осуществляющих руководство их выполнением.

     Программно-целевое  управление начинается с выявления  и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система  управления из заданной ситуации через  определенный период времени, после  решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.
     Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.
     После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.
     На  стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую  установку, обеспечить преемственность  и последовательность промежуточных  этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы. Важной характерной чертой ПЦП к решению сложных социально-экономических проблем является его приспособленность к поиску эффективных, экономичных вариантов проблемных решений. Это связано с тем, что в процессе взаимного согласования целей, программных мероприятий и ресурсных потребностей осуществляется не только их взаимная подгонка, но и вариантный анализ путей решения проблемы и видов используемых для этого ресурсов. 
Большинство отечественных и зарубежных ученых-экономистов сходятся во мнении о том, что наиболее успешной формой реализации ПЦП в управлении объектами и процессами социально-экономической природы, самым универсальным инструментом программно-целевого управления служат целевые программы.

2. Понятие «программа» и ее основные элементы. Виды программ.

     Понятие "целевая  программа", ранее использовавшееся в советской экономике под  названием "целевая комплексная  программа", представляет основную, исходную категорию программно-целевого планирования и управления, поэтому его трактовке уделяется много внимания в научной литературе. Кроме того, от смысла, который вкладывается в понятие "целевая программа", зависит успех ее разработки и практического применения. В работах, посвященных ПЦП, их авторы по-разному дают определение этого понятия, однако различия предлагаемых формулировок за редким исключением не носят принципиального характера. Многие исследователи программно-целевого планирования и управления включают в определение программы признак ее целенаправленности на решение определенной проблемы [3]. Под целевыми программами часто понимается комплекс или система мероприятий и адресных заданий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления [1]. Принципиально важным является указание на то, что целевые программы являются эффективным средством комплексного, всестороннего решения поставленных проблем, а также призваны обеспечивать возможность полного охвата всех мер, необходимых для их решения [2]. При этом отметим, что одной из ключевых проблем, стоящих перед многими отечественными предприятиями в современных условиях, является низкий уровень эффективности их хозяйственной деятельности. 
        Следовательно, особая роль при решении данной проблемы должна отводиться ПЦП, а именно целевым программам повышения эффективности, охватывающим все направления деятельности предприятия.  
По нашему мнению, под целевой программой повышения эффективности (ЦППЭ) понимается совокупность согласованных по содержанию, скоординированных в пространстве и во времени, обеспеченных материальными, трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами, утвержденных руководством и намеченных к планомерному проведению разнохарактерных мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.  
Однако следует сказать, что существующие общие методические положения по программно-целевому планированию и управлению не охватывают всех особенностей конкретных целевых программ и не учитывают изменений экономической ситуации и конкретных условий хозяйствования. 
Отметим, что довольно часто на предприятиях отсутствует четкая последовательность при разработке и реализации программных мероприятий, что, в свою очередь, приводит к невозможности достижения поставленных целей. Помимо этого периодически случаются ситуации, в которых возникшие проблемы сразу, без глубокого анализа пытаются решить путем реализации какой-либо целевой программы. Или, наоборот, не используют программно-целевой метод (ПЦМ) там, где он необходим, и пытаются обойтись привычными, но не результативными управленческими решениями. В целом такие ошибки могут обойтись достаточно "дорого" для всего предприятия. 
        В связи с этим, далее рассмотрим предлагаемые особенности процесса разработки и реализации ЦППЭ, которые определяют их структуру и содержание.

3. Порядок разработки программ.

     На первом этапе  первой стадии разработки ЦППЭ на основании  результатов оценки и анализа  эффективности хозяйственной деятельности предприятия происходит выявление  и описание проблемной ситуации. После чего ведется ее анализ, который заканчивается предварительной формулировкой проблемы в области эффективности. Это связано с тем, что добиться желаемого результата при решении проблемы можно только лишь в том случае, если она хорошо исследована, правильно сформулирована. Эту работу предлагается возложить на специальные службы - комиссии по эффективности. 
         Следующий этап заключается в представлении проблемы на рассмотрение комитетом по эффективности, который, в свою очередь, проводит анализ связи проблемы в области эффективности с другими проблемами предприятия, выделение подпроблем и исследование их взаимосвязи. Результатом этого является окончательное уточнение и развернутая формулировка проблемы.

     На следующем этапе  специалистами комитета по эффективности производится анализ возможности решения проблемы без применения ПЦМ, т.е. с помощью обычных, традиционных способов и методов. 
Далее формулируются укрупненные цели будущей ЦППЭ. В общем виде целевая задача повышения экономической эффективности может ставиться либо как задача достижения максимально возможного целевого результата при заданном ограниченном уровне затрат и времени, либо как задача достижения заданного результата при наименьших затратах ресурсов и в возможно более короткое время. При этом можно выделить три группы основных целей: стабилизации, развития, обновления. 
Издержки были выявлены по каждой операции всех этапов транспортно - складского обслуживания. Для расчетов потерь была разработана методика, излагающая подходы к их выявлению (табл. 1). В основу расчетов положены следующие составляющие: затраты времени исполнителей процессов; их часовые тарифные ставки либо месячный оклад; численность персонала, занятого на этих операциях, фонд времени в год.


 
         На следующем этапе происходит определение областей функциональной деятельности предприятия, охватываемых программой. В зависимости от предполагаемой направленности ЦППЭ, она может охватывать производственную, маркетинговую, сбытовую, финансовую и другие виды деятельности. Затем проектная группа, состоящая из ведущих специалистов-экспертов, определяет возможные приблизительные направления решения сформулированной программной проблемы. После чего определяются примерные объемы необходимых ресурсов и сроки решения проблемы. Более подробно ресурсное обеспечение ЦППЭ рассмотрим на второй стадии ее разработки. Далее производится тщательная оценка основных характеристик будущей ЦППЭ и формирование аргументированного заключения комитета по эффективности о целесообразности разработки ЦППЭ для решения данной проблемы. 
Окончательное решение о разработке ЦППЭ принимается генеральным директором предприятия, который подписывает соответствующий приказ. 
Для выявления целесообразности применения ПЦМ к решению проблем в области эффективности на первой стадии разработки ЦППЭ предлагается использовать соответствующий алгоритм, который представлен на рис. 
При этом можно выделить следующие основные условия, которые определяют необходимость применения ПЦМ в области повышения эффективности функционирования предприятия: невозможно комплексно решить проблему в приемлемые сроки; традиционные, обычные способы устранения проблемы либо не применимы, либо уже не действуют, а привычные управленческие решения не дают желаемого эффекта. 
Далее рассмотрим вторую стадию, которая начинается с этапа формирования проекта задания на разработку и осуществление ЦППЭ. Часто подобные задания не имеют глубокой проработки, что вызывает необходимость постоянного уточнения каких-либо вопросов. Поэтому проект задания должен содержать формулировку проблемы, целей повышения эффективности, конечные показатели, на которые должна выйти ЦППЭ, стратегии устранения проблемы, объем допустимых ресурсов, этапы и сроки подготовки проекта ЦППЭ, а также состав разработчиков и исполнителей программных мероприятий. Затем проект задания подвергается тщательному рассмотрению и утверждается. На следующем этапе происходит детализация, декомпозиция укрупненных целей ЦППЭ. Отметим, что важной особенностью ПЦМ является формирование "дерева целей", в соответствии с которым определяется комплекс разнохарактерных мероприятий по достижению поставленных целей.  Следующий этап заключается в определении способов достижения поставленных целей и формировании альтернативных мероприятий. При этом необходимо учитывать то, что одни и те же цели повышения эффективности могут быть достигнуты с помощью применения нескольких средств и методов. Поэтому следует установить достаточно полный перечень возможных путей достижения поставленных целей, на основании которых формируются различные варианты мероприятий по повышению эффективности функционирования предприятия. 
         Затем для каждого варианта решения проблемы, включающего разнохарактерные мероприятия, формируются соответствующие объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для осуществления ЦППЭ на всех ее этапах, начиная от разработки и завершая выпуском и потреблением программного продукта. При этом важно четко определить, какой объем каждого вида ресурсов и в какой момент времени потребуется при заданных целях и выбранных стратегиях повышения эффективности. Потребности определяются в соответствии с содержанием мероприятий и видами ресурсного обеспечения, опираясь на нормативы расходования ресурсов. В случае невозможности обеспечения ЦППЭ всеми необходимыми ресурсами перед разработчиками должна ставиться задача пересмотра ее цели (целей) и стратегии. Отсюда следует, что ресурсное обеспечение играет важную роль при разработке и реализации ЦППЭ. 
На следующем этапе происходит выделение укрупненных вариантов проекта ЦППЭ, т.е. взаимоувязка проблемы, целей, мероприятий, ресурсов. 
После чего формируются критерии, показатели выбора наилучшего из представленных проектов ЦППЭ, на основании которых происходит оценка и выбор наиболее оптимального варианта программы. В общем виде критерием является ожидаемый уровень экономической эффективности или экономического эффекта от реализации мероприятий ЦППЭ.  
        Следующий этап заключается в детальной, конкретной проработке выбранного варианта программы и уточнении всех оставшихся неясностей.  
Затем происходит создание системы управления ЦППЭ, а также формирование состава ответственных исполнителей программы и их заданий.  Важно отметить, что на весь период разработки и реализации ЦППЭ необходимо создавать специальный орган управления, например, координационный комитет или совет, функции которого охватывали бы такие вопросы, как организация и планирование работ, координация деятельности всех исполнителей, учет и контроль выполнения программных мероприятий. Базой при его создании может служить то подразделение, для которого разрабатывается программа.  Вторая стадия заканчивается на этапе утверждения руководством предприятия ЦППЭ с ее целями, мероприятиями, ресурсным обеспечением, исполнителями и системой управления, после чего наступает третья стадия, заключающаяся в непосредственной реализации утвержденной программы. Таким образом, предложенный состав и последовательность работ позволят обеспечить успешное формирование и реализацию целевых программ повышения эффективности функционирования предприятия.

Практическая  часть:

1. Характеристика предприятия ЗАО Мясокомбинат «Мелеузовский»

      Полное  фирменное наименование общества - Закрытое акционерное общество Мясокомбинат «Мелеузовский». Сокращенное наименование общества – ЗАО Мясокомбинат «Мелеузовский».
     Место нахождения общества – 453852, Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. Совхозная, 5.
     Почтовый  адрес общества – 450081, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Шота Руставели, 51/1.
     Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, на принципах единоначалия, которому подчинены все службы и цеха предприятия (через главного инженера, соответствующих заместителей, главных специалистов и руководителей служб и подразделений).
      Главный инженер осуществляет решение принципиальных вопросов технического развития с помощью  технических подразделений и  вспомогательного производства, обеспечивающие технологические разработки серийного  производства, подготовку производства, ремонтно-энергетические работы, организацию безопасности методов труда, ремонтно-строительные работы.
      Коммерческий  директор обеспечивает руководство  работами по вопросам труда и заработной платы, коммерческо-сбытовой, договорной работой, поиском потенциальных заказчиков на выпускаемую продукцию (услуги), прием, хранение и отгрузку готовой продукции, своевременной доставкой грузов, а также рекламой и установлением цен на производимую продукцию.
      Заместитель генерального директора по производству осуществляет организацию работ производственных подразделений, руководит производственным процессом по выпуску товарной продукции (услуг) и анализирует их деятельность, направленную на увеличение выпуска продукции (услуг).
      Заместитель генерального директора по правовым, кадровым и общим вопросам осуществляет организационно-методическую работу с кадрами и работу по подготовке и переподготовке, профессиональной ориентации, обеспечивает кадрами подразделения предприятия, ведёт претензионную и юридическую работу, обеспечивает социально-бытовое обслуживание.
          Для ведения делопроизводства предприятия работает специальная служба (см. рис. 2): 

      
      Рис. 2. Структура бухгалтерии
      Основные показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия за 2007-2009 гг. представлены в таблице 1:
Таблица 1
Основные  показатели хозяйственно-экономической деятельности
        за 2007-2009 г.г., тыс. руб.  
Показатели Норм. знач. Ед. изм. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Отклонение, Темп  роста 2009 года от
2009 года от
2007г. 2008г. 2007г. 2008г.
А 1 2 3 4 5 6 7 8 99
Выручка от реализации   Тыс. руб. 386598 476503 502674 116076 26171 130 105,5
Себестоимость продукции   Тыс. руб. 356035 435603 457352 101317 21749 128,5 105
Уровень себестоимости   % 92,1 91,4 91 -1,1 -0,4 98,8 99,6
Валовой доход   Тыс. руб. 30563 40900 45322 14759 4422 148,3 110,8
Уровень валового дохода в выручке   % 7,9 8,6 9 1,1 0,4 113,9 104,6
Прибыль от реализации   Тыс. руб. 7790 8043 13298 5508 5255 170,7 165,3
Рентабельность  продаж   % 2,015 1,688 2,645 0,63 0,957 131,3 156,7
Балансовая  прибыль   Тыс. руб. 9876 10222 18284 8408 8062 185,1 178,9
Чистая  прибыль   Тыс. руб. 3386 6468 12896 9510 6428 383,5 200,8
Рентабельность  по чистой прибыли   % 0,876 1,357 2,583 1,707 1,226 249,9 190,3
Среднесписочная численность ППП   Чел. 1240 1250 1263 23 13 101,85 101
Производительность  труда   Тыс. 311,773 381,202 398 86,227 16,798 127,6 104,4
Руб.
Средняя заработная плата одного работника     5 7 7,3 2,3 0,3 146 104,3
Тыс. Руб.
Оборачиваемость оборотных средств   Раз 2,717 2,975 2,724 0,007 -0,233 100,3 91,6
Средняя продолжительность одного оборота   Дней 132,499 121,008 132,159 -0,34 11,151 99,7 109,2
Фондоотдача   Руб. 7,599 8,992 8,994 1,435 0,002 118,4 100,02
Коэффициент оборачиваемости капитала   Раз 2,002 2,233 2,087 0,085 -0,146 104,2 93,5
 
 
Продолжение таблицы 1
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Коэффициент текущей ликвидности ?2   1,321 1,294 1,402 0,081 0,108 106,1 108,4
Коэффициент абсолютной ликвидности ?0,2-0,5   0,069 0,097 0,115 0,046 0,018 167,7 118,6
Коэффициент автономии ?0,5   0,436 0,416 0,446 0,01 0,03 102,3 107,2
Коэффициент критической ликвидности ?1-1,5   0,348 0,342 0,395 0,047 0,053 113,5 115,5
 
      Из  данных аналитической таблицы  видно, что выручка от реализации характеризуется  положительной динамикой роста. В 2009 году объем выручки увеличился по сравнению с 2007 годом на 116076 тыс.руб. и на 26171 тыс.руб. в 2009 году по сравнению с 2008 годом. В 2008 году наблюдается резкое увеличение объема выручки, что обусловлено подъемом промышленности в России, и как следствие, увеличение объема заказов. На увеличение выручки также оказало влияние увеличение цен на продукцию. В 2009 году на увеличение выручки оказало влияние увеличение производства более дорогой продукции (двигателей).
      Но, несмотря на абсолютное увеличение выручки  в 2009 году, у нее наблюдается снижение темпов роста. Это отрицательный момент. Снижение темпов роста выручки связана с уменьшением спроса на производимую продукцию.
      Из  данных аналитической таблицы   видно, что  в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение себестоимости на 101317 тыс.руб., а в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 21749 тыс.руб. Главная причина роста себестоимости -  увеличение объема выручки.
      Валовой доход вырос в 2009 году на 14759 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом и на 4422 по сравнению с 2008 годом. На рост валового дохода оказало влияние снижение уровня себестоимости.
      Прибыль организации в 2009 году увеличилась на 5508 тыс.руб., по сравнению с 2007 годом, и на 5255 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом. Прибыль от реализации составляет 30% валового дохода. Это значит, что 70% валового дохода уходит на покрытие постоянных издержек предприятия.
      Динамика  чистой прибыли положительная. В  2009 году она увеличилась на 9510 тыс. руб. по отношению к 2007 году и на 6428  тыс.руб. по отношению к 2008 году. Это явилось следствием превышения темпов роста выручки над темпами роста затрат.
        Можно сделать вывод, что деятельность  предприятия рентабельна, с каждым  годом происходит увеличение  объема выручки, в тоже время  издержки снижаются, необходимо  и дальше снижать издержки  предприятия.
      Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала выросла наряду с увеличением средней заработной платы.
      Увеличение  производительности труда произошло  вследствие улучшения условий труда  рабочих, укрепления трудовой дисциплины, переподготовки кадров, четкого распределения  обязанностей между работниками,  повышения стимулирующих функций оплаты труда.
      Производительность  труда в 2009 году растет быстрее, чем заработная плата, что является положительным фактором, так как снижение темпа роста заработной платы свидетельствует об уменьшении затрат предприятия, которые не являются экономически оправданными.
      На  протяжении 2007-2009г.г. фондоотдача на предприятии возрастает. В 2009г. фондоотдача возросла на 1,435 руб. по сравнению с 2007 годом и на 0,002 руб. по сравнению с 2008 годом.
      В 2009г. по сравнению с 2007г. увеличился коэффициент оборачиваемости оборотных средств на  0,085 оборота. Это означает увеличение прибыли, то есть является положительным моментом. В 2009г. по сравнению с 2008г. коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился  на 0,146 оборота. Это негативная тенденция, так как она означает увеличение потребности в финансировании оборотных активов.
      Значение  коэффициента автономии  имеют положительную  динамику, что свидетельствует  об увеличении финансовой независимости предприятия, снижении риска финансовых затруднений в будущем и положительно характеризует деятельность предприятия. Но значения коэффициента автономии не удовлетворяют нормативному значению.
      Значение  коэффициента критической ликвидности также не удовлетворяют нормативному значению. Для повышения уровня критической ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами и займами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства, привлекать долгосрочные кредиты и займы и обоснованно снижать уровень запасов. Этот коэффициент наиболее точно отражает текущую финансовую устойчивость предприятия.
     Из  данных таблицы  видно, что не все  коэффициенты ликвидности удовлетворяют нормативным значениям, поэтому, предприятие нельзя назвать абсолютно платежеспособным.
     На  предприятии действует линейно-функциональная система управления. (см. рис.3)
     Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
            Генеральный директор            
      Юрист     Главный бухгалтер      
               
                           
      юридический отдел       бухгалтерия      
                         
                         
                           
  Главный инженер   Заместитель директора по производству   Заместитель директора по коммерческим вопросам   Заместитель директора по кадрам    
           
                           
    отдел главного механика   Заготовочный цех   плановый  отдел   отдел кадров  
    отдел главного технолога   Производственный  цех   логистический отдел   отдел бытового обслуживания  
    технический отдел   Колбасный цех   финансовый  отдел        
    лаборатории   Консервный  цех   отдел маркетинга        
                           
Рис.3 Организационная структура управления ЗАО Мясокомбинат «Мелеузовский»
     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 
Роль  и полномочия функциональных подразделений  зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом.        
 Функциональные  службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.   
      Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ: быстрое осуществление  действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание  линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство и четкость распорядительства; более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

2.Возможность использования программно-целевого подхода в управлении ЗАО Мясокомбинат «Мелеузовский». Вариант целевой программы.

     Все аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом  и управленческом типах учета, поддаются  управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами. Один из таких методов формирования финансовой политике предприятия в 2009г и решило ввести в свое управление предприятие, выбрав систему финансового планирования, как программно-целевого подхода в управлении финансами предприятия.
     Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;  система сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. Значение финансового планирования состоит в том, что оно: воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей; обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития; предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции; служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. К основным задачам финансового планирования относятся: обеспечение необходимыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального  использования; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
установление  рациональных финансовых отношений  с бюджетом, банками и контрагентами; соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием.
     На  предприятии применяются следующие  методы финансового планирования: экономический анализ и денежных потоков.
     Метод экономического анализа позволяет  определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных  и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.
     Метод денежных потоков носит универсальный  характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования сроков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов.
     Принципы  бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и  всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).
     Для планирования на предприятии был  создан финансовый отдел.
      Финансовый  отдел является самостоятельным  структурным подразделением организации.
      Отдел подчиняется генеральному директору.
      Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора.
      Начальник финансового отдела имеет одного заместителя.
      Заместитель, другие работники отдела назначаются  на должности и освобождаются  от должностей приказом генерального директора.
      В своей деятельности отдел руководствуется:
      действующим законодательством
      уставом организации
      распоряжениями  и приказами генерального директора
      настоящим положением.
      Структура финансового отдела:
      1. Начальник финансового отдела.
      2. Заместитель начальника финансового  отдела
      3. Ведущий экономист по финансовой  работе.              
      4. Экономист по финансовой работе 1 категории.
      5. Экономист по финансовой работе
      6. Экономист по финансовой работе.
      7. Бухгалтер.                              
      Структура финансового отдела представлена на рис. 4.
      
      Рис. 4.  Структура финансового отдела
      Основная  цель службы, это организация финансовой деятельности организации с целью  наиболее эффективного использования  всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Контроль за использованием оборотных средств организации, кредитов. Анализ финансово-экономического состояния организации. Разработка учетной и налоговой политики.            
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.