На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ состояния дисциплины труда и текучести кадров как показателей организации труда (на примере ООО "Снежка")

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Институт  финансов, экономики и управления 
 
 

                                                                   специальность
080104 «Экономика  труда » 
 

Курсовая  работа 

 По  дисциплине «Анализ и диагностика производственно - хозяйственной деятельности предприятия»
ТЕМА: «Анализ состояния дисциплины труда и текучести кадров как показателей организации труда (на примере ООО "Снежка") 
 
 
 

Научный руководитель:            
Шнайдер О. В.                                                            __________         ______
                                                                                  (оценка,  подпись)     (дата)
                     

Выполнила:  Попова Е. В.        
Группа ЭТ - 501 группы                                          ___________             ______
                                                   (подпись)                   (дата) 

   
 
 
 
 
 

2009 г 

     Оглавление
Введение                                                                                                                      3
Глава 1. Понятие дисциплины труда и  текучести кадров. Пути их улучшения   6
1.1 Научные основы формирования дисциплины труда как показателя организации труда                                                                                                       6
1.1.1 Понятие  и пути формирования дисциплины  труда                                        6
1.1.2 Методы поддержания и укрепления дисциплины труда                              11
1.2 Научные основы возникновения и устранения текучести кадров на предприятии                                                                                                               14
1.2.1 Понятие и причины возникновения текучести кадров на предприятии     14
1.2.2 Регулирование текучести кадров                                                                    19
Глава II. Анализ состояния дисциплины труда и текучести кадров на ООО "Снежка"                                                                                                                     26
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Снежка»              26
2.2 Процедура оценки уровня удовлетворенности на ООО "Снежка"                 27
2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления                    персоналом и снижению текучести кадров на предприятии ООО"Снежка"      31
Заключение                                                                                                                36          
Список  используемой литературы                                                                          38
Приложение А «Причины увольнения персоналом»                                            40
Приложение Б «Этапы управления текучестью кадров»                                      41
Приложение В Анкета «Оценка уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации»                                           42
Приложение Г Программа «Здоровье»                                                                   43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ
    Проблема  дисциплинированности работников существует давно, однако, некоторое её обострение наблюдается именно в настоящий период. Актуальность дисциплины труда в современный период обусловлена рядом факторов:
    - научно-технический прогресс усложняет производственные связи на предприятиях, в отраслях и в экономике в целом, а это требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев;
    - в современном высокомеханизированном и автоматизированном производстве резко возрастает цена единицы рабочего времени в связи с тем, что при этом вовлекается в производственный процесс значительно большее количество высокопроизводительных орудий труда;
    - радикальное изменение системы хозяйственного управления в условиях рыночной экономики с особой остротой выдвигает требование ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия.
    Состояние дисциплины труда часто связывают  с таким явлением, как текучесть кадров.
    Текучесть, как правило, на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то на его предприятии неладно. Причин может быть множество, но, обычно, все они лежат на поверхности: низкая заработная плата или отсутствие социального пакета, плохие условия труда, жесткая организационная культура, отсутствие профессионального и карьерного роста сотрудников и другие.
    Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей  время от времени задумываются о  переходе в другие компании, хотя пойти  на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому, как было выявлено при помощи различных опросов, лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
    Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний разных регионов нашей страны.
    По  результатам исследования также  выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании. 19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.
    В курсовой работе будут рассмотрены понятие дисциплины труда и текучести кадров, их виды, методы их оптимизации и другие аспекты выбранной темы.
    При выборе темы работы, главным ориентиром было то, что проблемы повышения дисциплины труда и снижения текучести кадров занимают значительное место в организации производства и повышении производительности предприятия.
    Целью курсовой работы, является проведение анализа дисциплины труда и текучести кадров. То есть, как организовать работу, чтобы соблюдались правила внутреннего распорядка и труд был наиболее эффективным.  А также, на примере ООО «Снежка» будет рассмотрен способ удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведен соответствующий анализ, на основе которого получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров и повышению уровня дисциплины труда.
    Объектом  практической части данной работы является ООО «Снежка» г. Тольятти.
    ООО «Снежка» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.
    Предметом рассмотрения в данной работе является состояние дисциплины труда и  текучести кадров на исследуемом  предприятии.
    При написании курсовой работы ставились  следующие задачи:
    1. Изучить теоретические аспекты  выбранной темы
    2. Проанализировать дисциплину труда  на предприятии ООО «Снежка»
    3. Проанализировать уровень текучести  кадров на данном предприятии
    4. Разработать предложения по снижению уровня текучести кадров и повышению дисциплины труда.
    Курсовая работа состоит из двух глав, каждая из которых включает в себя отдельные разделы.
    В первой главе будут рассмотрены  понятие дисциплины труда и методы ее укрепления, а также понятие текучести кадров, причины ее возникновения и пути устранения.
      Во второй главе рассматривается организационно – экономическая  характеристика ООО «Снежка», процедура оценки уровня удовлетворенности на данном предприятии и рекомендации по повышению дисциплины труда и снижению текучести кадров на предприятии ООО"Снежка".
    При написании курсовой работы использовались научные труды таких ученых, как Басаков М. И., Валиева О. В. и других, так как они наиболее точно и подробно раскрывают данную тему. 
 
 

    Глава 1. Понятие дисциплины труда и  текучести кадров. Пути их улучшения
      Научные основы формирования дисциплины труда как показателя организации труда
    1.1.1 Понятие и пути формирования  дисциплины труда
    Слово дисциплина произошло от латинского «disciplina» означавшего определенный порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам права и морали, а также требованиям той или иной организации.
    Как видно смысл слова кардинально  не изменился и носит весьма широкий  характер. К изучению проблемы дисциплины  привлекаются различные науки – право, экономика, социология, философия, менеджмент, кибернетика, психология. Так с точки зрения экономических наук, дисциплина труда как отношение подчинения определенным правилам, требованиям, установленному порядку осуществления трудовой деятельности – это объективная  необходимость, свойственная всякому совместному, коллективному труду.
    Следует признать, что сегодня нет определённого  понимания дисциплины. В научных  работах по данной теме она трактуется как:
    1. Форма связи между людьми, средство  обеспечения организованности и  порядка; [8]
    2. Состояние управления, соотносящее  поведение индивидуума с нормой  общественной жизни. Дисциплина, как особый вид общественных  отношений, включает отношения  ответственности, упорядоченности, организованности, исполнительности. Объектом отношений дисциплины являются коллективы и люди, субъектом – органы управления или руководители; [5]
    3. Общественная связь, единство воли и действия, соблюдение общественного порядка; [20]
    4. Порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам  права и  морали или требованиям какой-либо организации. Уровень дисциплины определяется степенью совпадения интересов человека, его потребностей с нормами поведения; [17]
    5. Совокупность правил поведения, требуемых от работника. Из этих правил складывается  внутренний трудовой распорядок. Это в субъективном смысле подчинение работника установленному распорядку труда, подчинение указаниям руководителя и контролю за процессом труда. Это авторитарные общественные отношения, отношения руководства и подчиненных; [2]
    6. Фактическое поведение человека в дисциплинарных отношениях; 
    7. Соблюдение работником определенного порядка в процессе труда;
    Из  понятия дисциплины труда выделяется более узкое понятие трудовой дисциплины, под которой понимается выполнение работником установленных технологических правил и производственных инструкций. 
    Дисциплина  труда предполагает сознательное отношение  к труду, добросовестное подчинение работников определенному внутреннему трудовому распорядку, установленному в организации, творческое отношение к своей работе, обеспечение ее высокого качества, производительное использование рабочего времени, бережное отношение к оборудованию и материальным ценностям нанимателя, четкое исполнение приказов и распоряжений руководителей. Обеспечение дисциплины труда на производстве – процесс двухсторонний, в котором участвуют как сами работники, так и наниматель. Работники обязаны: трудиться честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда. В свою очередь наниматель обязан: правильно организовать труд работников, обеспечить дисциплину труда, соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда, внимательно относиться к нуждам и запросам работников.
    Для того чтобы более точно понять, в чем отличие дисциплины труда от трудовой дисциплины рассмотрим эти правовые категории более подробно (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Дисциплина труда и трудовая дисциплина как правовые категории
    В содержании дисциплины труда выделяют две стороны - объективную и субъективную. Под объективной стороной понимается определенный порядок, без которого не может существовать организация. Этот порядок в определенной части регулируется нормами трудового права и формируется как особая специфическая часть правопорядка, приспособленная к условиям производства и действующая в пределах данной организации в виде внутреннего трудового распорядка. Субъективную сторону составляют выполнение обязанностей и осуществление прав каждым участником трудового правоотношения. Совершение работником дисциплинарного проступка, осуществление дисциплинарного правомочия работодателем и обязанность нарушителя трудовой дисциплины претерпеть ущерб (дисциплинарная ответственность) также относятся к субъективной стороне дисциплины труда.
    Трудовая  дисциплина в широком смысле и  по своему внутреннему аспекту относительно работника аналогична субъективному  пониманию дисциплины труда. Что  же касается трудовой дисциплины в  ее узком смысле и внешнем аспекте  применительно к работнику, то можно сказать, что это подчинение работника внутреннему трудовому распорядку.
    Выделяют  три вида дисциплины:
    Исполнительская дисциплина – использование каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен, например,  для государственной или военной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность;
    Активная  дисциплина – использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность – активно пользуется своими правами;
    Самодисциплина  – это исполнение работником своих  обязанностей и исполнение им  своих  прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права. 
    Наряду  с видами, существуют также побудительные  источники  дисциплины:
    1. Воздействие авторитарной власти или жестко предопределенной социальной необходимости определяет исполнительская дисциплина, которая может утверждаться внеэкономическими и экономическими методами;
    2. Осознание необходимости соблюдения каждым членом общества юридически установленных или традиционно сложившихся норм и правил поведения означает сознательную, активную дисциплину;
    3. Внутреннее самоубеждение индивида, предъявляющего к себе  лично высокие требования,  выражает самодисциплину.
    Дисциплина  в фирме – показатель уровня её организации, нравственного здоровья коллектива. Так основная цель фирмы по отношению к персоналу  – воспитать не исполнительную дисциплину и даже не активную дисциплину, а самодисциплину. 
    Повышение дисциплины труда является одним  из важных условий высокой организации  труда и общего экономического подъема. И наоборот, недостаточно высокий уровень дисциплины приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство.
    Научный подход к организации труда и соответственно к повышению трудовой дисциплины требует строгого трудового распорядка на производстве, ритмичной и равномерной работы по графику. График помогает организовать слаженную работу, обеспечивает четкое взаимодействие отдельных подразделений предприятия, служит важным средством укрепления производственной и трудовой дисциплины. Он мобилизует весь персонал и отдельных работников на более производительное использование рабочего времени, сокращение простоев оборудования и ликвидацию других потерь.
    Научная организация труда предполагает четкую организацию рабочих мест и их обслуживания, создание наиболее благоприятных условий труда. Правила внутреннего трудового распорядка, помимо других вопросов, устанавливают обязанность руководителей обеспечить работникам все условия для бесперебойной работы: вовремя выдать наряды или другие производственные задания, снабдить всех инструментами, материалами, обеспечить исправность оборудования.
    Должностные инструкции руководителей определяют их обязанности, связанные с приемом  людей на работу, с управлением  процессами труда. Основной обязанностью администрации является такая организация труда, при которой каждый работник трудится по своей специальности и в соответствии со своей квалификацией, так как неправильное использование кадров противоречит интересам не только производства, но и работника. На хорошо  организованном предприятии четко регламентируют различные формы общественных связей и отношений между участниками трудового процесса.
    Анализ  состояния дисциплины труда в  организации должен осуществляться ежемесячно на основе результатов фотографий рабочего дня, зафиксировавших размеры и причины внутрисменных потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда, табелей отработанного времени работниками, докладных записок, актов и других документов, в которых содержатся сигналы о нарушениях трудовой, технологической и производственной дисциплины, их характере и причинах возникновения (прогулы, появление на работе в нетрезвом состоянии, распитие спиртных напитков, опоздание на работу или преждевременный уход с работы, порча средств производства, аварии, отклонения от установленной технологии и другие). [14]
    На  основе полученных данных анализируют  частоту и причины нарушений  отдельно трудовой, технологической  и производственной дисциплины и  разрабатывают конкретные меры по укреплению каждой из форм дисциплины труда.
1.1.2. Методы поддержания и укрепления дисциплины труда
    Особое  место в укреплении дисциплины труда  приобретает умение правильно использовать стимулы к труду и реализовать  экономические интересы работников. Нельзя укреплять дисциплину труда, повышать активность людей, не проявляя внимания к их жизненным условиям, к личным интересам. Материальный интерес тесно связан с общественно-производственной деятельностью людей.  Он является стимулом трудовой деятельности. 
    Характерная особенность современной системы  стимулирования состоит в том, что оплата труда работников непосредственно зависит не только от результатов их индивидуального труда, но и от общих итогов работы всего персонала предприятия.
    Сознательная  дисциплина возникает на базе понимания  персоналом предприятия единства целей, которое основано на чувстве взаимной ответственности работников за выполнение порученной им работы. Тем не менее, в нашем обществе нередки случаи нарушения трудовой, производственной и технологической дисциплины. В экономике все еще велики потери рабочего времени, связанные с опозданиями, прогулами, пьянством и другими нарушениями дисциплины труда.
    Для поддержания и укрепления дисциплины труда сочетают методы убеждения и принуждения (см. рис. 1.2).
 
     Рисунок 1.2. Методы укрепления дисциплины труда
    Убеждение - главное направление деятельности в регулировании общественных отношений, оно связано с широким использованием воспитательных мер и мер поощрений  за труд.
    Принуждение - метод воздействия на нарушителей  дисциплины труда. Здесь применяют меры общественного и дисциплинарного воздействия. Дисциплина обеспечивается, прежде всего, сознательным отношением работников к труду и поощрением за добросовестный труд.
    Предусматриваются следующие меры поощрения: благодарность, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой. Могут быть предусмотрены и другие поощрения, которые применяются администрацией совместно или по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия, учреждения, организации.
    К недобросовестным, недисциплинированным работникам законодательство предусматривает возможность, и необходимость применения мер дисциплинарного и общественного воздействия.
    Воспитательную  роль могут играть советы первичных  подразделений, советы бригадиров, советы работников предприятий, учреждений, организаций.
    В производственных бригадах, работающих по единому наряду с оплатой по конечному результату, объективно создается  обстановка нетерпимости к нарушителям  дисциплины труда. В коллективах  этих бригад возрастает взаимная требовательность работников друг другу в сочетании с взаимопомощью и поддержкой. Создание благоприятной психологической атмосферы на предприятии и в подразделении, уверенность каждого, что его мнением дорожат руководитель и персонал, оборачиваются стремлением работников участвовать в управлении производством, в росте сознательности и дисциплинированности, в повышении самодисциплины. Если меры убеждения не оказывают должного влияния на работника, по отношению к нему могут быть использованы меры принуждения, дисциплинарного воздействия: привлечение к административной и материальной ответственности на основе действующих норм права, а также применение экономических санкций за нарушение трудовой дисциплины.
    Администрация предприятия, учреждения, организации может применять дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, строгий выговор. В уставах предприятий и положениях о подразделениях могут быть предусмотрены для отдельных категорий рабочих и служащих также и другие дисциплинарные взыскания.
    При наложении дисциплинарного взыскания необходимо учитывать тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он совершен. Рекомендуется учитывать также поведение работника в предшествующий нарушению дисциплины период.
    В современных условиях главным фактором поддержания высокой дисциплины труда на предприятии может быть воспитание у работников чувства моральной и материальной ответственности за успех работы подразделений и всего персонала в целом. Там, где руководители предприятий и их подразделений проявляют заботу о персонале, совмещая это с высокой требовательностью, подкрепляемой мерами морального и материального воздействия на людей, там следует ожидать и хороших результатов труда.
    Большая роль в укреплении дисциплины труда  принадлежит руководителям низовых структурных подразделений - бригадирам и мастерам, начальникам групп, секторов, отделов и т.п., которые наиболее тесно связаны с трудом и бытом работников, непосредственно влияют на производственную деятельность и состояние работников.
    Для решения задач укрепления дисциплины труда используется такая форма социального партнерства, как коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения между работниками и работодателем. В содержание коллективного договора могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по вопросам оплаты труда, денежных вознаграждений, пособий, компенсаций, условий и охраны труда, льгот для обучающихся без отрыва от производства работников с учетом выполнения определенных в договоре показателей. Несоблюдение и невыполнение таких показателей, естественно должны сказываться на материальных условиях нарушителей дисциплины.
     1.2. Научные основы возникновения  и устранения текучести кадров  на предприятии
     1.2.1. Понятие и причины возникновения  текучести кадров на предприятии
    Состояние дисциплины труда часто связывают  с таким явлением,  как текучесть кадров. Текучесть кадров является одним из важнейших факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятиях, влекущим за собой экономические потери: потери рабочего времени и средств на  подготовку кадров, снижение трудовой активности и производительности труда работника при принятии решения о смене места работы; выбытие людей на более или менее длительный срок из трудового процесса в связи с переходом на другую работу. В социальном отношении процесс текучести тормозит формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным внутренним социально-психологическим климатом.
    Текучесть персонала — головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким — всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. [5]
    Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию (Приложение А). Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
    Скрытая текучесть кадров не отражается в  документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко  служащие демонстрируют пассивное  сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии, курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным Интернет - сайтам, а также  же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ -менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.
    Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие  из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных  целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.
    Наличие большого числа служащих, которые  «покидают организацию, но не уходят», влечет за собой следующие негативные последствия:
    Снижение качества продукции;
    Высокий показатель по отходам производства;  
    Большое количество прогулов; 
    Множество опозданий на работу;
    Много вирусных и простудных заболеваний;
    Работа редко выполняется вовремя;
    Появляется небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого возникают частые поломки офисной и другой техники;
    Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им. [9]
    Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями,
    Заново  включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке. Много таких работников порождают руководители авторитарного типа, которые полагаются только на власть, потому что им нравится обладать законным правом применять силу.
    Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
    Следует различать ее естественный уровень  в пределах 3—5% от численности персонала  и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
    Другое  дело, когда текучесть существенно  превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.
    Для того чтобы понять, естественная или  излишняя текучесть кадров на  предприятии  применяют следующие формулы.
    Текучесть кадров для планового периода (F):
    F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период                                                                                       (1.1)
    Среднегодовая текучесть кадров (F1):
    F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность.                                                                                               (1.2)
    Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. [19]
    Итак, текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
    Текучесть может быть:
    Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
    Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
    Текучесть кадров – один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться крайне опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
    Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них  – это демотивирующее воздействие  ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь  опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется клиентом или партнером организации, в которой работал.
    И все-таки текучесть кадров - это не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным "лидером" в этой области является ресторанный бизнес. Конечно, ни один из работодателей не обрадуется, если у него начнут уходить топ - менеджеры и шеф-повара. Но что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. Специалисты считают, что далеко не все желающие могут "прижиться" в ресторанном деле. А оценить свои способности человек может единственным путем - попробовать и решить, его это путь, или нет.
     1.2.2. Регулирование текучести кадров
    В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
    Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
    Приведение  уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.  Для решения этих и других вопросов, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
    Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (приложение Б). [12]
    Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.
    1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.
    На  этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие или отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
    2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
    Это очень важный этап и в то же время  один из наиболее трудоемких, так как  для его проведения необходимы специальные  данные. Дело в том, что с началом  проведения в стране экономических  реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, явилось нормирование труда, которое изначально должно было выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент единицы.
    Однако  проблемой следует заниматься в  любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей.
    Потери  рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.
    Потери, вызванные проведением процедуры  увольнения:
    - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными;
    - затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.
    Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и  оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.
    Потери, вызванные проведением процедуры  найма работников на вакантное рабочее  место:
    - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
    - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и финансовые затраты на те же процедуры);
    - затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
    - прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
    Затраты на обучение принятого на работу сотрудника:
    - затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе);
    - затраты на обучение с отрывом от производства.
    Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим  климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и так далее. Средства, направляемые руководством предприятия, на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
    Оценив  размер убытков, необходимо сопоставить  их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
    3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
    Высокий уровень текучести кадров может  быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
    Причины увольнений работников с предприятия  можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.  
    Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость  с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
    Второй  аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено в виде следующей схемы:
     
     
     
       
 

       
 
 

    Рисунок 1.3. Причины ухода сотрудников «по собственному желанию»
    Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 
    Наконец, в рамках  данного этапа, возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
    Таким образом,  собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  
    4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
    Для этого меры можно разделить на три основные группы:                                           1. Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);
    2. Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
    3. Социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы  морального поощрения и др.).
    Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной. Преимущество этой меры заключается в том, что она  одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.
    Работнику могут быть предоставлены: рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска  работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках, консультация и памятка, как вести себя на собеседовании, грамотно составленное резюме, список кадровых агентств, список фирм, где набирается персонал.  
    Это позволит: снизить количество претензий  от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.   
    5 ЭТАП.  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
    Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести  кадров необходимо будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес – идеи. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
    В заключении хотелось бы отметить, что  с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных  городах России, решение обозначенных вопросов, возможно, переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать, что предлагаемый порядок деятельности,  прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Анализ состояния дисциплины труда  и текучести кадров на ООО "Снежка
     2.1. Организационно – экономическая  характеристика ООО «Снежка»
    В России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
    Рассмотрим  проблему текучести кадров на примере  предприятия ООО "Снежка".
    Данное  предприятие расположено в Самарской  области и оказывает следующие  услуги населению:
    пошив головных уборов из меха заказчика  и ателье;
    реставрация, перекрой старых головных уборов на новые, современные модели;
    пошив меховых изделий (шуб, полушубков, воротников с манжетами, горжеток);
    реставрация и перекрой меховых изделий;
    реставрация дубленок, изделий из кожи, верхней одежды;
    замена  покрытия на мужских полушубках (ткань  ателье);
    продажа оптом и в розницу меховых, велюровых, комбинированных головных уборов;
    оптовая продажа чешского велюра высокого качества.
    В соответствии с большим разнообразием предоставляемых услуг по пошиву и продаже меховых изделий данное предприятие состоит из нескольких пошивочных цехов и салона-ателье, в котором работают модельеры, менеджеры и продавцы. Всего численность работающих на данном предприятии составляет 70 человек. В последнее время на данном предприятии наметилась тенденция к текучести кадров и снижению дисциплины труда. В Таблице 2.1 приведены данные о количестве рабочих в 2008 и 2009 годах, а также данные об отклонениях фактической численности от плановой.
Таблица 2.1- Количественная численность работников предприятия "Снежка"
Занимаемая  должность Нормативная (плановая) численность рабочих Численность рабочих  в 2008год чел
Численность рабочих  в  2009год чел
ТР  2008г
(Ф/П)
%
ТР  2009г
(Ф/П)
%
Цех № 1 20 18 17 90 85
Цех № 2 20 19 18 95 90
Цех № 3 10 10 8 - 80
Модельеры 5 4 4 80 80
Менеджеры, специалисты
9 7 5 77,7 55,5
Продавцы 6 5 4 83,3 66,6
Всего 70 63 56 90 80
    Как видно из таблицы проблема текучести  кадров достаточно актуальна для  данного предприятия.
    Фактически  в 2008 году общая численность рабочих  по сравнению с планом меньше на 10 %. А в 2009 году этот показатель отклонился от планового значения уже на 20 %. Снижение численности рабочих происходит по всем категориям. Это происходит из–за неудовлетворенности сотрудников системой управления, факторами производственной ситуации и предприятием в целом.
    2.2. Процедура оценки уровня удовлетворенности на ООО "Снежка"
    Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Снежка", состоит из трех этапов:
    1) Разработка анкеты «Оценка уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации»;
    2) Проведение анкетирования;
    3) Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
    Первый этап.
    При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
    Критериями  оценки показателей на данном предприятии служили следующие качественные характеристики:
    -  совершенно удовлетворен;
    -  удовлетворен;
    -  затрудняюсь ответить;
    -  не удовлетворен;
    - совершенно не удовлетворен.
    Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания  и замечания". В ходе предварительной  аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала.
    Анкета (Приложение В) состояла из следующих пунктов:
    Для анализа удовлетворенности работой  и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте  любой знак в той графе, с каким  утверждением вы согласны.
    Ваши  пожелания и замечания:
    «Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена».
    Второй этап.
    ООО "Снежка" относится к небольшим  предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье.
    Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались  по подразделениям (мастерам цехов  № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам, менеджерам, а также продавцам). Такой подход позволил оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.
    Третий этап.
    Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому  качественному критерию оценки удовлетворенности  присваивалось соответствующее  числовое значение - коэффициент:
    -  совершенно удовлетворен (+1,0);
    -  удовлетворен (+0,5);
    -  затрудняюсь ответить (0,0);
    -  не удовлетворен (-0,5);
    -совершенно  не удовлетворен (-1,0).
    Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому  из факторов рассчитывался по формуле:   
                                                 (2.1)

    где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число  респондентов (внутри подразделения  или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
    Воспользовавшись  Таблицей 2.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы. 

Таблица 2.2 - Интерпретация числовых значений (Iуд)
Числовое  значение Интерпретация
От +1,0 до +0,6 Высокий уровень  удовлетворенности
От + 0,59 до +0,2 Средний уровень  удовлетворенности
Менее + 0,19 Низкий уровень  удовлетворенности
    Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, внесем в сводную таблицу индекса удовлетворенности (Таблица 2.3).
   Таблица 2.3 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.