На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Службы управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Северо- Западная академия государственной службы при Президенте РФ 
 
 
 

Кафедра управления персоналом и кадровой политики 
 
 
 
 
 

Курсовая работа по курсу Управление персоналом
Тема: “Службы управления персоналом” 
 
 
 
 
 

Выполнил:
Клейн Вероника Викторовна
311 группа, дневное отделение 

Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт- Петербург,1998 год
 

О г л а в л е н и е: 
 
 

1.   Введение          3 

2.   Основная часть         5 

2.1.   Концепция современного менеджмента УП    5 

2.2.   Цели службы управления персоналом     8 

2.3.   Функции службы управления персонало     10 

        Служба управления персоналом (организационный аспект)  18
 
3.   Заключение          26 

4.   Список литературы          27
 

  
  1.   Введение. 

  Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ1, проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.
  Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.
  На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название - службы управления персоналом (СУП).
  Цель данной работы - показать, что собой представляют новые службы УП: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Кроме того, я хотела подчеркнуть особенности именно российских служб УП, которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.
  В качестве примеров в работе часто используются опыт создания и функционирования служб УП в банковских структурах, так как они в настоящее время идут в авангарде российского бизнеса и являются первыми, кто пытается внедрить у себя последние достижения в области менеджмента УП.
 

  2.   Основная часть  

  2.1.   Концепция современного менеджмента управления персоналом 

  Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно - со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.
  Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает  М. Мескон2, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.
  Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
  Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления : мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том , что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.
  На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников”3, то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.
  В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.
  Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.
  Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это- главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность - от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,
  С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.
  Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.
  Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России - далеко не всегда. 

  2.2.   Цели служб управления персоналом. 

  “ В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”,4- это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.
  Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - “приносить фирме прибыль”.
  Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:
    Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
    Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
    Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
    Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.
  Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. 
  Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.
  В журнале “Проблемы теории и практики управления”5 рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до  60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.
  Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.   
 

  2.3.   Функции службы управления персоналом в организации 

  Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
  Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
  В широком смысле функции СУП - отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
  В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях”6 дается следующая классификация функций СУП в организации:
    Подсистема условий труда:
    соблюдение требований психофизиологии
    соблюдение требований технической эстетики
    охрана труда и техники безопасности
    организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
    Подсистема трудовых отношений:
    анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
    анализ и регулирование отношений руководства
    управление производственными конфликтами и стрессами
    социально-психологическая диагностика
    соблюдение этических норм взаимоотношений
    управление взаимодействием с профсоюзами.
    Подсистема оформления и учета кадров:
    оформление и учета приема, увольнений, перемещений
    информационное обеспечение системы кадрового управления
    профориентация
    обеспечение занятости
    Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
    разработка стратегии управления персоналом
    анализ кадрового потенциала
    анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
    планирование кадров
    взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
    оценка кандидатов на вакантную должность
    текущая периодическая оценка кадров.
    Подсистема развития кадров
    техническое и экономическое обучение
    переподготовка и повышение квалификации
    работа с кадровым резервом
    профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
    Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:
    Нормирование и тарификация трудового процесса
    Разработка систем оплаты труда
    Использование средств морального поощрения
    Разработка форм участия в прибыле и капитале
    Управление трудовой мотивацией
    Подсистема юридических услуг
    решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
    согласование распорядительных документов по управлению персоналом
    решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
    Подсистема развития социальной инфраструктуры:
    организация общественного питания
    управление жилищно-бытовым обслуживанием
    развитие культуры и физического воспитания
    обеспечение охраны здоровья и отдыха
    управление социальными конфликтами и стрессами
    Подсистема разработки оргструктуры управления
    анализ сложившейся оргструктуры управления
    проектирование оргструктуры управления
    разработка штатного расписания
    построение новой оргструктуры управления
  Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
    Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:
    оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
    оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
    разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
    Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
    Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 
  К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
  К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    
  4)  Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
  На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
    Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
  Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
    Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
  Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
    Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
  Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
  Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
    Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
    разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
    развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
  Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”7.
  На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
  Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):
      решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
      определение компенсаций и пособий
      обучение, повышение квалификации
      трудовые отношения
      другие направления деятельности
  Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ”8 среди членов Русского кадрового центра - созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и  “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.
  Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты:  это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют. 
 

  2.4.   Служба управления персоналом: организационный аспект. 

  В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.
  Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?
  Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП - менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 - 150 человек, а специализированное подразделение - уровня 200 - 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП - менеджера в среднем на 100 - 300 единиц штата.
  В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.
  Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП - менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.
  В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую - либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.
  Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.
  Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании9: 

  
                                                    Директор
  
   Гл. инженер     Зам. директора     Зам. директора    Зам. директора     Юрид.       
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.