На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и совершенствование плана маркетинга фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РАЗРАБОТКА  И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПЛАНА 
МАРКЕТИНГА ФИРМЫ
СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

      Одна  из основных задач маркетинга –  установление максимально возможной планомерности и пропорциональности, в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.
      Планирование  в маркетинге направлено на решение  следующих главных проблем:
    определение целей; 
    формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи;
    определение характера исходных данных, необходимых для планирования.
      Как видно, планирование рыночной стратегии  играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание его принципов и технологии, а также эффективное их использование позволяет привести фирму к успеху на рынке.
      Важнейшими  составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.
      Процедура планирования должна представлять собой  диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от этого «этажа» руководителей и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения – действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.
      Процедура планирования представляет собой не линейный, а «кольцевой», циклический  процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый  «наверху» план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими «снизу» данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.
      Целью курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов разработки плана маркетинга и применение их на практике на примере ООО «Джэл-Восток».
    В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решались следующие задачи:
    рассмотрение общих концепций маркетингового планирования, последовательности разработки плана маркетинга и его структуры;
    анализ деятельности предприятия «Джэл-Восток», включая анализ финансового состояния предприятия, анализ финансовых результатов деятельности предприятия, маркетинговой среды предприятия;
    разработка предложений по совершенствованию плана маркетинга в ООО «Джэл-Восток».

1 РАЗРАБОТКА ПЛАНА  МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ

         1.1 Общие концепции планирования маркетинга

      Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных  видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль [2].
      Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты [7]. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой [5].
      В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и  более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам [7].
      Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.
      Стратегический  план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован  в гораздо большей степени.
      Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков [7]. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования; продуктовая политика; ценовая политика; товарораспределительная политика; коммуникационная политика.
      Содержание  процесса планирования маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.
      Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления [7].
      Степень формализации систем планирования в  существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке [6]. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [7].
      Компании, специфика деятельности которых  заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании [2].
      Однако  следует отметить, что детальные  ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие [3].
      То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
      Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
      Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы  маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет [5].
      Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.
      Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [3].
      Эффективность планирования маркетинга существенно  повышается, когда сотрудники маркетинговых  подразделений понимают процесс  планирования в компании в целом. Обобщая выше изложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности: системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга; разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности; многовариантный ситуационный характер планирования; динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия; наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

          1.2 Последовательность разработки плана маркетинга

      В большинстве компаний вне зависимости  от используемого типа плана маркетинговой  деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. [4].
      Схема разработки плана деятельности предприятия представлена на рисунке 1.1.

      Рис. 1.1 Схема разработки плана деятельности предприятия
      Однако, так как, в условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, то и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, и вот почему: решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план). Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями компании, то формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также становится маркетинговой задачей [1]. Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим в таблице 1.2 проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки [7].
      Таблица 1.2
      Проблемы, вызванные отсутствием плана  маркетинга       Результаты  разработки плана маркетинга
      у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;       определен перечень привлекательных направлений  развития, непривлекательные отброшены;
      неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь;       определена  группа целевых потребителей и получено их описание;

      неизвестно, какие  виды продукции надо развивать, какие  совершенствовать, от каких — отказываться;

      определены  сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь;
      предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют.

      установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

      Таким образом, план маркетинга: систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя; позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия; позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; позволяет четко распределять время и другие ресурсы; наличие плана мобилизует сотрудников компании [6].
      Иными словами, план маркетинга помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.
      Рассмотрим  алгоритм разработки плана деятельности предприятия.
         Определение миссии предприятия
      Миссия  — это краткое выражение основной цели организации, четко сформулированная причина его существования. В Миссии должно быть отражено: кто ваши клиенты, какие товары и услуги Вы им предлагаете, какими ценностями руководствуетесь и к чему стремитесь. Миссия должна быть очень привлекательна, но практически недостижима.
      При отсутствии миссии на предприятии возникают следующие проблемы: несогласованность различных проектов; сложности при планировании; формируется отрицательный имидж и снижается лояльность работников.
      Напротив, наличие миссии: определяет цели предприятия; побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели; помогает в планировании; облегчает привлечение инвестиций; позволяет выгодно отличаться от конкурентов.
      Таким образом, миссия необходима:
    сотрудникам — чтобы работать не только за зарплату, но и «за идею»;
    руководителям — для облегчения управления сотрудниками;
    клиентам — чтобы четче осознать внимание предприятия к их потребностям.
      После того, как миссия разработана, ее обязательно  нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия, его клиентов, партнеров и общественности.
        SWOT-анализ 
      Это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды). Данный анализ дает очень четкое понятие о том, где находится предприятие и что оно из себя представляет.
      Процедура проведения SWOT-анализа в общем  виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем  сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить [7].
        Определение целей и стратегии организации в целом. Данный раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий.
        Определение задач и программы действий по их реализации. На данном этапе определяются задачи отдела маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач.
        Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. На данном этапе составляется сам документ и определяются значения параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга
      После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий.
      Не  исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные  продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

     1.3 Структура плана маркетинга и содержание основных разделов

      Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы.
        Резюме для руководителей
      Основные  положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишется в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты [6].
        Введение. Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение. Кроме того, в этот раздел следует включить: миссию предприятия и описание его целей; информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на предприятии в течение предыдущего года; описание ассортимента ваших товаров и услуг, и резюме продаж за предыдущий период; основные допущения, на которых основывается план маркетинга (например: по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%) [6].
         SWOT-анализ. В этом разделе необходимо привести краткие результаты SWOT-анализа: основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней среды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать: описание основных направлений развития вашего предприятия (сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего предприятия); основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон — что нужно предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды); основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможностей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам воспользоваться предоставляющимися возможностями), а также сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для предприятия).
      Полные  данные SWOT-анализа желательно приводить  в приложении, чтобы не перегружать  основную часть вспомогательными материалами [7].
        Цели маркетинга. В этом разделе необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для предприятия сегментов рынка и привести их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество предприятия (продукции) — основа его позиционирования.
      После данных о целевых рынках и основах  позиционирования вашего товара (предприятия) необходимо указать цели, которые организация хотела бы достичь в течение планируемого периода.
      Цель предприятия — это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.
      Цели  могут касаться: работы предприятия на старом рынке с уже существующим продуктом; работы на новом рынке с существующим продуктом; работы на старом рынке с новым продуктом; работы на новом рынке с новым продуктом.
      Цели  должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимые (Achievable), ориентированные на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так называемые SMART-цели) [5].
        Маркетинговые политики. Здесь необходимо указать, с помощью каких методов планируется достичь обозначенных в предыдущем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов — описание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.
      Товарная  политика. В этом разделе плана должна быть отражена следующая информация: результаты ревизии товара (тип товара: повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизненного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении); краткое изложение стратегии в отношении товара, включая: определение широты ассортимента; принятие решения о целесообразности использовании марки; определение необходимого уровня качества товара [6].
      Ценовая политика. В этом разделе необходимо уделить внимание следующим моментам: описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, снятие сливок или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор; описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара/услуги; привести окончательную цену и описать методы адаптации цены, которые планируется применять для данного товара (ранжирование цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).
        Сбытовая политика. В этом разделе необходимо: провести оценку существующей сети распределения (по охвату и характеристикам торговых точек); перечислить цели сбыта; указать планируемую интенсивность распределения и длину канала распределения.
      Критерии  выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы  не перегружать основную часть документа [5].
      Политика  продвижения. В этом разделе следует: установить цели и задачи продвижения; привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения; рассчитать и обосновать бюджет продвижения; описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить для продвижения вашего товара) и обозначить основные пункты программы продвижения [7].
      Подробное описание всех планируемых методов  продвижения лучше привести в приложении.
      Рабочий график. После описания маркетинговой стратегии в целом, необходимо составить детальный план, по которому будет вестись и контролироваться работа. Лучше всего этот раздел оформлять в виде таблицы формата «дело» / «ответственный за выполнение» / «срок исполнения». Следует отметить, что без такого конкретного графика вероятность выполнения плана резко снижается, так как непонятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один.
      На  основе общего рабочего графика, рассчитанного  на год, можно составить аналогичные  графики отделов на год, квартал, месяц, и неделю. По этим графикам удобнее  как работать, так и контролировать выполнение плана [1].
      Бюджет. В разделе бюджет необходимо привести структуру и общую сумму расходов на все запланированные мероприятия.
      Бюджет  маркетинга – это расходы: на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), обеспечение конкурентоспособности  товара, информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно большей, однако без них едва ли было бы возможным в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочие, связанные с его производством, не говоря уже о самой прибыли.
      Составление бюджета маркетинга помогает правильно  расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль [4].
         Средства контроля и процедура внесения корректив. В этом разделе прописываются средства контроля за исполнением плана маркетинга. Наиболее эффективным  средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика (либо о причинах срывов отдельных мероприятий). Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости (можно вовремя отреагировать на отставание от графика), и в то же время, не отнимает много времени. Данная система отчетности основывается на недельном плане отдела.
      Так как год — достаточно длительный период, то почти наверняка вам  придется вносить коррективы в ваш план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же прописать, в каких случаях допустимо вносить изменения в план маркетинга, и в какой форме это должно быть сделано [1].
      Приложения. В приложении желательно разместить всю вспомогательную информацию, подтверждающую оценки и выводы, сделанные в основной части плана. Как правило, здесь находятся результаты SWOT-анализа, подробная информация о конкурентах, покупателях, результаты исследований — все, что необязательно должно присутствовать в основном отчете, но желательно для его всестороннего изучения.
      Определив, что должно быть написано в плане  маркетинга, перейдем к тому, как  это должно быть написано.
      Как следует оформлять план маркетинга: во-первых, план должен быть составлен в письменном виде; во-вторых, план должен быть ясным, сжатым и легким для чтения; в-третьих, оптимальный горизонт планирования — 1 год. Это связано с тем, что рынок постоянно меняется благодаря действиям конкурентов, правительства, изменению мнений потребителей. В условиях отсутствия стабильности за год ситуация может измениться настолько, что план придется полностью переписывать.
      Самая большая ошибка, которую можно  совершить после написания плана  маркетинга — это отложить его  в шкаф и забыть. Однако это происходит, к сожалению, не так уж редко. На самом деле, работа по плану маркетинга не заканчивается с его написанием, а скорее начинается. Его содержание нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации.
      Однако  это не значит, что нужно каждому  сотруднику раздать по экземпляру плана маркетинга. Во-первых, каждому сотруднику из плана маркетинга нужно знать только то, что непосредственно относится к его деятельности, а также в общих чертах представлять общую схему работы. Во-вторых, полный план маркетинга является секретным документом, так как содержит ценнейшие для конкурентов сведения о стратегии развития вашего предприятия.
      Соответственно, для каждого подразделения лучше  подготовить свой специальный экземпляр плана, в котором будет содержаться только те сведения, которые ему необходимы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

ООО «ДЖЭЛ-ВОСТОК»

     2.1 Общая характеристика предприятия

     Предприятие ООО «Джэл- Восток»  в настоящее  время является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
       Под данной организационно-правовой формой понимается объединение граждан и/или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами. Участники ООО несут ответственность по обязательствам в пределах своих вкладов.
     Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.
     Общество  несет ответственность по своим  обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
     Компания  ООО «Джэл-Восток»   ведет свою деятельность в соответствии с требованиями Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.2008 года. Она является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Предприятие зарегистрировано  администрацией Первомайского района г. Владивостока по юридическому адресу: г. Дальнегорск , ул. Приморская, 14 "Б".
     Организационная структура управления компанией  по состоянию на 2009-2010 годы приведена на рисунке 2.1 и представлена в Приложении «А».
     Основные  технико-экономические показатели деятельности ООО «Джэл-Восток» за 2008-2010 годы представлен в таблице 2.1 

Таблица 2.1
 Основные  технико-экономические  показатели  деятельности
ООО «Джэл-Восток»
Показатели 2008год 2009год 2010год Абсолютное  отклонение Темп прироста,в %
1.Выручка от реализации товаров, тыс. руб. 165103,3 219004 544449 325445 148,6
2.Среднесписочная  численность работающих, чел. 247 247 308 61 24,7
3.Среднегодовая  реализация на  одного работающего,  тыс. руб. 668,4 886,7 1767,7 881 199,4
4.Фонд  оплаты труда, тыс. руб. 25194 25194 32524,8 7330,8 29,1
5. Среднегодовой уровень оплаты труда на 1 работника, тыс. руб./чел. 102 102 105,6 3,6 3,5
6.Среднегодовая  стоимость ОПФ,т.р. 332 440 572 132 130,0
7.Полная  себестоимость товаров, тыс. руб. 98314 189932 205905 15973 108,4
8. Прибыль от продаж  125333 127457 336792 209335 264,2
9. Чистая прибыль  100266 101872 269342 167470 264,2
8. Фондоотдача, тыс. руб. 497,2 497,7 951,8 454,1 191,3
9. Фондоемкость, тыс. руб. 0,002 0,002 0,001 - -0,001
10. Затраты на 1 руб. реализованных товаров, коп. 101,3 99,7 99,6 -0,1 -0,1
12. Рентабельность: Чистой прибыли , %
Продаж, %
 
60 75 

46 58
 
49 61 

3 3
102,1 101,8
      На  предприятии наблюдаются темпы  роста объемов  реализации за год  на 325445 тыс. руб. или на 148,6%. Общий рост реализации характеризуется ростом спроса на реализуемый товар, а также -  ростом цен.
      В связи с ростом реализации наблюдается  рост себестоимости товарной продукции, на 15973 тыс. руб. или на 108,4%.
      Среднегодовая реализация за счет роста продаж увеличилась на одного работника на 881 тыс. руб. или на 199,4%.
      Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 132 тыс. руб. или на 130%. За счет роста выручки от реализации товаров увеличилась фондоотдача на 454,1 тыс. руб. или на 191,3%, при этом фондоемкость соответственно снизилась на 0,001 %.
      Следует заметить, что затраты предприятия  на 1 руб. реализации очень незначительные в 2008 г. - 99,7 коп. и в 2009 г - 99,6 коп.
      Произошло снижение на 0,1 коп или на 0,1%. На предприятии за последние два года увеличилась сумма прибыли от продаж на 209335 тыс. руб. или на 264,2%, это связано с увеличением выручки от реализации товаров.
      Соответственно  рентабельность прибыли увеличилась на 0,03% - в абсолютном выражении и в относительном на 102,3% и рентабельность продаж на 0,03% или 1,8%.
      В целом, технико-экономические показатели в ООО «Джэл-Восток» за 2008-2009 г.г. представляют собой положительную  картину деятельности предприятия. Но предприятию необходимо наращивать объемы продаж и при этом снижать затраты, которые составляют значительную часть в себестоимости реализованных товаров.
        На предприятии используются  в основном две формы оплаты  труда повременно – премиальная оплата труда и оплата труда на комиссионной основе. В первом случае вместе с заработной платой могут начисляться премии.
        Премии могут устанавливаться  как в твердых суммах, так и процентах от оклада. При этом премия может выплачиваться как вместе с заработной платой, так и отдельно от нее. Во втором случае размер заработной платы устанавливается в процентах от выручки, которую получает организация в результате деятельности работника.
      С целью общей оценки финансового  состояния предприятия актив  баланса группируют по признакам  ликвидности, а пассив – по срочности  обязательств (таблицы. 2.2)
Таблица 2.2
 Аналитическая  группировка и анализ статей  актива баланса 
ООО «Джэл- Восток»
Актив баланса В 2009 г. В 2010 г. Абсол. откл., тыс. руб.
Темп  роста, %
тыс. руб. % тыс. руб. %
Имущество – всего, в т.ч.: 92057 100,0 98362 100,0 6305 106,8
Иммобилизованные  активы: 440 0,48 943 0,95 503 214,3
    основные средства
440 0,48 572 0,58 132 130,0
    незавершенное строительство
- - 371 0,37 +371 100,0
Оборотные активы: 91617 99,5 97419 99,0 5802 106,3
    запасы
65408 71,1 43864 44,5 -21544 67,1
    дебиторская задолженность
25439 27,6 49352 50,2 23913 194,0
    денежные средства
770 0,8 4203 4,3 3433 545,8
 
     По  данным баланса общая сумма средств  на начало 2010 года составляла 92057 тыс.руб., на конец – 98362 тыс. руб., за отчетный период валюта актива баланса увеличилась на 6305 тыс. руб. или на 6,8% Наибольшее влияние на это оказал рост оборотных активов – на 5802 тыс. руб., или 92,0% (5802 / 6305 х 100)% общего увеличения актива баланса. За отчетный период на 21544 тыс. руб. или на 33,9% снизились запасы, дебиторская задолженность выросла на 23913 тыс. руб. или на 94%, денежные средства  увеличились на 3433 тыс. руб. или на 545,8%.
     Если  рассмотреть источники формирования капитала ООО «Джэл-Восток»   (табл. 2.3.), то видно, что их увеличение на 949 тысяч рублей произошло за счет увеличения как собственного, так и заемного капитала.
Таблица 2.3
Аналитическая группировка и анализ статей пассива  баланса
ООО «Джэл- Восток»
Пассив  баланса В 2009 г. В 2010 г. Абсол. откл., тыс. руб.
Темп  роста, %
тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу
Источники имущества – всего, в т.ч.: 92057 100 98362 100 6305 106,8
Собственный капитал 410 0,45 441 0,45 31 107,6
Заемный капитал: 91647 99,6 97921 99,6 6274 106,8
долгосрочные  обязательства - - - - - -
краткосрочные кредиты и займы 24435 26,5 15000 15,2 -9435 61,4
кредиторская  задолженность 64336 70,0 82921 84,3 18585 128,9
прочие  краткосрочные обязательства 2876 3,1 - - -2876 -
 
     Таким образом, имущество предприятия  увеличилось на 6305 тыс. руб. или на 6,8% за счет роста собственного и заемного капитала. Собственный капитал увеличился на 31 тыс. руб. или на 7,6% за счет нераспределенной прибыли, полученной по итогам года. Заемный капитал в целом увеличился на 6274 тыс. руб. или на 6,8%, в т.ч. за счет увеличения  кредиторской задолженности на 18585 тыс. руб. или на 28,9%, несмотря на снижение  краткосрочных кредитов и займов на 9435 тыс. руб. или на 38,6% и прочих краткосрочных   обязательств на 2876 тыс. руб. или на 100%. 
     В структуре источников имущества  наибольшую долю занимает заемный капитал 99,6% в 2009-2010 г.г. Собственный капитал занимает всего лишь 0,45%, что характеризуется отрицательно.
     В структуре заемного капитала наибольшую долю занимает кредиторская задолженность  в 2009 г. - 70%, в 2010 г. -  84,3%, которая увеличилась на 14,3 п.п. вследствие  роста ее величины на конец 2010 г. Удельный вес краткосрочных кредитов снизился на 11,3 п.п.,  с 26,5 % - в 2009 г. и 15,2% - в 2010 г. вследствие их погашения. Уменьшение доли краткосрочных кредитов и займов в составе источников можно рассматривать как положительную тенденцию.
     Данное  предприятие, снижая размер краткосрочных  кредитов и займов, тем самым повышает свою платежеспособность. Необходимо наращивать прибыль в целях увеличения собственного капитала.
      Таким образом,  общая оценка динамики и структуры  статей бухгалтерского баланса, проведенная с помощью горизонтального и вертикального анализа  актива и пассива баланса предприятия, позволила выявить назревающие негативные тенденции и принять соответствующие решения руководством предприятия.
      Далее проведем анализ финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости организации состоит  в сопоставлении  структуры и величины  активов и пассивов баланса. Его – цель определить, насколько структура статей баланса соответствует задачам финансово – хозяйственной деятельности организации. Оценивается финансовая независимость и тенденции ее изменения, прогнозируется  способность  организации погашать свои долги.
      Для оценки финансовой устойчивости применяются  система абсолютных и относительных показателей. Абсолютные показатели:  величина собственного и заемного капитала, активов, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, прибыли, а также абсолютных показателей, рассчитываемых на основе отчетности, таких, как чистые активы, собственные оборотные средства, показатели обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, величина  устойчивых пассивов. Данные показатели являются критериальными, поскольку с их помощью формируются критерии, позволяющие определить качество финансового состояния. Исключительно важную роль в анализе финансовой устойчивости играют  относительные величины, так как они сглаживают искажающее влияние инфляции на отчетный материал. Они позволяют сопоставить несопоставимые по абсолютным величинам объект, более устойчивы в пространстве и времени, улучшают статистические свойства  показателей.
      Оценим  финансовую устойчивость ООО «Джэл- Восток», вычисляя по данным баланса  следующие коэффициенты, представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
 Оценка  финансовой устойчивости ООО  «Джэл-Восток» за
2009-2010 г.г.
Наименование  показателя Коэффициент автономии Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент финансирования Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
Расчетная формула стр.490/стр.300 (Стр.590+стр.690)/стр.300 стр.490/(Стр. 590+стр.690) (Стр. 590+стр.690)/490
Нормативное значение 0,5 <0,5 1 0,7
Значение  в 2005 году, т.р. 0,004 0,995 0,0044 223,5
Значение  в 2009 году, т.р. 0,004 0,995 0,0045 222,0
Изменение (+, -), т.р. - - 0,0001 1,5
 
     Исчисленные показатели свидетельствуют:   коэффициент автономии не изменился в 2010 г. по сравнению с 2009 г.  и при этом он значительно ниже нормативного значения, что говорит о том, что только 0,04 % собственного капитала покрыты имуществом предприятия, что характеризуется как отрицательная тенденция; величина коэффициента финансовой зависимости также не изменилась, при этом не соответствует нормативному значению. Данный показатель показывает, что зависимость земных средств от имущества предприятия составила 99,5% при норме менее 50%, что свидетельствует о недостатке оборотных средств; коэффициент финансирования  в 2010 г. увеличился на 0,0001 и составил на конец года 0,0045%, что ниже нормативного значения  ( 1), т.е. только 0,45% заемных средств покрывается собственным капиталом в 2010 г., что свидетельствует о значительном недостатке собственного капитала; соотношение заемных и собственных средств увеличилось в 2010 году на 1,5 тыс. руб. Данный коэффициент значительно превышает нормативное значение в 2010 г. - на 221,3 тыс. руб., что свидетельствует о значительной зависимости предприятия от внешних источников.
      Необходимо  также провести расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости, позволяющий выявить финансовую ситуацию, в которой находится  организация, и получить качественную характеристику ее финансового состояния. Оценивая финансовую устойчивость предприятия при помощи абсолютных показателей, выделяют 4 типа ситуации:
      Абсолютная  устойчивость – все три показателя больше нуля (ФП1, ФП2,ФП3). Организация  имеет излишек  всех источников формирования  запасов и затрат. В любой  момент времени обладает платежеспособностью, не допускает задержек расчетов и платежей. Нормальная или относительная устойчивость – ФП1<0, ФП2 и ФП3>0. Организация обладает относительно стабильным финансовым состоянием. Периодически может возникать недостаток собственных оборотных средств (СОС). Платежеспособность обеспечивается, но для оплаты первоочередных платежей привлекаются  долгосрочные заемные источники  финансирования. Неустойчивое финансовое состояние – ФП1, ФП2<0, ФП3>0. В этом случае  возникают задержки обязательных платежей и расчетов. Организация испытывает  хроническую нехватку живых денег, образуются долги по зарплате. Испытывается недостаток СОС и СДОС. Такое финансовое состояние в общем случае является пограничным между нормальной устойчивостью и кризисным финансовым состоянием. Для восстановления нормальной устойчивости следует увеличивать СОС и СДОС. Если произойдет уменьшение ОВИЗЗ (общей величины  источников запасов и затрат) или увеличиваются запасы и затраты, то финансовый кризис неизбежен.

       2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия

      Клиентами ООО «Джэл-Восток» за 2008-2010 г.г. являются предприятия, организации, фирмы, а также физические лица. Динамика клиентской базы представлена в таблице 2.5
Таблица 2.5
Анализ  объема клиентской базы ООО «Джэл-Восток»
Показатель 2008 г. Уд. вес 2009 г. Уд. вес 2010 г. Уд. вес
Количество  новых клиентов, ед. 180 33 80 13 150 19
Количество  постоянных клиентов 360 67 540 87 620 81
Всего 540 100 620 100 770 100
 
      Как видно из таблицы, 3 объем клиентской базы с каждым годом увеличивается по сравнению с 2009 г. количество клиентов увеличилось на 150 человек, или на 124,1%. Это объясняется тем, что предприятие постоянно повышает свое количество и качество предоставляемых услуг, что делает предприятие с каждым годом более конкурентоспособным на рынке услуг в сфере услуг оптовой торговли.
      Для проведения анализа размера и доли рынка и потребителей продукции первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна. Список конкурентов достаточно обширный, но основными являются такие компании как ВСТК - Приморье, Эй -Пи Трейд, Вирей и др. В условиях жесткой конкуренции компания прибегает к различного рода мероприятиям, которые позволяют занимать большую долю рынка и наравне соперничать со своими основными конкурентами . Данные предприятия снабжают своими товарами году Владивосток, пригород и города края. В настоящее время покупатель стал более разборчивым, чем раньше, и этот качество продукции является одним из ключевым факторов при оценке конкурентоспособности предприятия. Количественные характеристики ассортимента продукции конкурентов  представлены в таблице 2.6
        Таблица 2.6
      Анализ  конкуренции по ассортименту  продукции
Наименование  предприятия Продукты питания  Доля рынка (%) Прочие товары Доля рынка (%)
Всего наименований товаров Доля рынка (%)
ОАО « ВСТК – Приморье» 34 66,8 1500 49
  ООО Эй –Пи- Трейд 25,3 0,1 500 16
ООО Вирей 7,6 4,3 200 7
ООО «Джэл-Восток» 17,8 10 350 12
Прочие  компании 15,2 18,5 500 16
Итого 100 100 3050 100
 
      Количественные  характеристики ассортимента продукции  конкурентов показывают  что основную долю на рынке составляет ООО «Джэл-Восток» на четвертом месте-12 %.  Лидирующие позиции на рынке занимает ОАО «ВСТК-Приморье».
      Для более объективной информации конкурентоспособности  проведем оценку ООО «Джэл-Восток» и ее конкурентов с использованием двух методик: SWOT-анализ и методика сравнительного анализа конкурентов.
      Сравнительный анализ конкурентов помогает выявить  следующие факты: сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов; определение по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов; выбор атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.
      Результаты  сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов представлены в таблице 2.7
      Таблица 2.7
        Сравнительный анализ
Критерий ОАО « ВСТК –  Приморье» ООО «Эй –Пи- Трейд» ООО «Вирей» ООО «Джэл-Восток»
Имидж фирмы 3 5 3 5
Концепция продукта 4 5 3 5
Качество  продуктов 5 5 5
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.