На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности управления персоналом кризисного предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Частное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине «Антикризисное управление» на тему: «Особенности управления персоналом кризисного предприятия» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Челябинск, 2010г 

Оглавление 

1. Введение
2 Теоретические  основы антикризисного управления персоналом   
    2.1.Основные принципы антикризисного управления персоналом

    2.2.Проведение кадрового аудита
    2.3.Оптимизация численности персонала
    2.4.Сохранение ядра кадрового потенциала предприятия
    2.5.Формирование команды адаптивных менеджеров
    2.6.Обеспечение социальной защитой и трудоустройство высвобождаемых работников предприятия
    2.7.Выбор метода руководства персоналом
    2.8.Снижение социально-психологического напряжения в коллективе
    2.9.Проведение кадрового маркетинга
    2.10.Организация учебы и повышения квалификации персонала
    2.11. Мобилизация кадрового потенциала
    2.12. Усовершенствование системы мотивации
    2.13. Стратегия поведения антикризисного управляющего
          2.13.1. Природа производственных конфликтов 
3.Анализ стратегии управления персоналом предприятия ЗАО «Краснодеревщик» в условиях антикризисного управления   
    3.1 Общая характеристика кризисной ситуации на предприятии  
    3.2 Антикризисные меры управления персоналом предприятия  
4. Заключение   
5. Список литературы
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
В период экономической  нестабильности особенно актуальным становится антикризисное управление компанией. Под этим термином понимают управление компанией в условиях наступившего кризиса.  
Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Возможность реализации антикризисного управления во многом определяется человеческим фактором.  
Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под "управлением персоналом" в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах.

В кризисе все  несколько меняется. Потребитель  начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших  предприятий, растет дебиторская задолженность  и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели - рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы. В условиях экономического спада большая часть компаний направила свои усилия на улучшение финансовых показателей, таких как сокращение издержек, повышение оборачиваемости, увеличение рентабельности. Задачи, связанные с эффективностью использования человеческих ресурсов во многом сконцентрировались исключительно в области оптимизации численности персонала.  
В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.  
Система должна стать более экономичной. Эффективность работы персонала и производительность его труда определяется совокупностью многих факторов, основными из которых являются: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса - положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.  
Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.  
Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.  
К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.  
При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.  
Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, - руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.  
Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.  
Таким образом, система управления персоналом в условиях кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:  
- сохранять или повышать производительность труда персонала;

    - быть гибкой;
    - быть экономичной;
    -  умело  и юридически безупречно проводить  организационно-штатные мероприятия
      Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал.  
    Целью данной работы является разработка направлений управления персоналом кризисного предприятия в условиях нестабильной внешней экономической обстановки для обеспечения его выживания и развития.

      В соответствии с определенной целью поставлены и решены следующие задачи:  
    1. Изучить теоретические аспекты формирования и реализации кадровой политики в кризисных ситуациях,  
    2. Проанализировать практику управления персоналом на предприятии ЗАО "Краснодеревщик";  
    3. Выявить основные проблемы кадровой работы и выработать основные направления управления персоналом ЗАО "Краснодеревщик" в условиях нестабильной экономической обстановки.  
    Объектом исследования является система управления персоналом ЗАО "Краснодеревщик"  
    Предметом исследования являются перспективные пути совершенствования кадрового менеджмента в кризисных условиях.  
     
     
     
     

2.Теоретические  основы антикризисного управления персоналом 
     В любом предприятии, на любом этапе  его жизненного цикла вопроса  управления персоналом принадлежат  к наиболее значимым, поскольку именно от персонала, его сплоченности, производительности, мотивированности, характеру реагирования на управленческие влияния зависит достижения стратегических, тактических и операционных заданий, которые стоят перед предприятием. 
Кризисное состояние предприятия и особенно разработка и реализация антикризисной программы, направленной на его преодоление, существенно изменяют методические принципы управления персоналом, что и обусловливает целесообразность выделения перечня этих задач в отдельную подсистему - антикризисное управления персоналом.

Антикризисное управление персоналом - это совокупность целеустремленных действий руководства предприятия, направленных на социальную защиту, создание надлежащих условий, для эффективного использования и развития кадрового потенциала кризисного предприятия. 
Антикризисное управление персоналом предусматривает решение следующего круга управленческих заданий: 
- снижение социально психологической напряжения в коллективе, антистресова подготовка персонала к прохождению кризисного периода; 
- проведение организационно кадрового аудиту (оценка имеющегося кадрового потенциала); 
- реструктуризация имеющегося кадрового потенциала предприятия: оптимизация численности персонала, освобождения и (или) перемещения избыточной численности работников предприятия; 
- сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, то есть работников, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживания и возобновления жизнеспособности, знания, и навыки которых являются интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия; 
- обеспечение социальной защиты и трудоустройство работников предприятия, которые высвобождаются (освобождаются); 
- выбор метода руководства персоналом (определение типа поведения руководителей в кризисной ситуации); 
- проведение кадрового маркетинга; поиск и привлечение нового персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечают заданием антикризисной программы предприятия; 
- формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать антикризисную программу предприятия; 
- организация учебы и повышение квалификации персонала предприятия; 
- мобилизация кадрового потенциала на решение заданий реализации антикризисной программы предприятия, преодоления сопротивления, нововведениям и изменениям, предусмотренным антикризисной программой;

Как видно из приведенного перечня, антикризисное  управление персоналом направлено на решение преимущественно традиционных заданий управления персоналом (определение потребности в персонале; привлечение, отбор и высвобождение персонала; оценка персонала; ротация и учеба персонала; мотивация и стимулирование труда и тому подобное). Однако реализация этих заданий происходит в особенных условиях - ограниченность (дефицитность) финансовых ресурсов, массовое сокращение персонала, свертывания социальных программ, высока степень социально психологической напряжения в коллективе, жесткое часовое ограничение - это и обусловливает целесообразность существенной коррекции управленческого инструментария. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1.Основные принципы антикризисного управления персоналом 
     Система антикризисного управления персоналом должна базироваться на определенных принципах, то есть правилах, основных положениях и нормах, которых должны придерживаться руководители и специалисты в процессе управления. Принято выделять: 
1) общие принципы управления персоналом, соблюдение которых есть 
обязательным в будь какой ситуации: 
- системности; 
- равных возможностей; 
- уважения человека и его достоинств; 
- командного единства; 
- горизонтального сотрудничества; 
- правовой и социальной защищенности; 
2) специфические принципы, соблюдение которых имеет повышенное значение именно в кризисный период: 
- учету долгосрочной перспективы организации; 
- интеграции и сплоченности коллектива; 
- участию персонала в принятии решений; 
- опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала; 
- соблюдение баланса интересов руководителей и всех членов трудового коллектива; 
- сотрудничество с профсоюзами и общественностью. 
Реализация данных принципов обусловливает такие признаки антикризисной  кадровой политики: реалистичность, ориентация и устойчивое развитие предприятия, комплексность, гармоничное сочетание общих корпоративных принципов, из учета особенностей отдельных групп работников, особенностей персонала отдельных структурных подразделений; рациональность и превентивность (предохранительный характер); 
духовность, человечность, гражданская позиция; легитимность и суровое соблюдение требований действующего законодательства. 
 

2.2.Проведение кадрового аудита
        Основой для принятия любых  управленческих решений относительно  имеющегося персонала предприятия  является проведение организационно кадрового аудита, целью которого является анализ и оценка качества имеющегося кадрового потенциала предприятия. 
 Принято выделять следующие  задачи кадрового аудита: 
- оценка степени эффективности системы управления персоналом в данном предприятии, ее соответствии современным реалиям его функционирования; 
- определение прогрессивности (или регрессионной) развития системы управления персоналом в целом и отдельных кадровых процессов; 
- оценка степени готовности трудового коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивных возможностей. 
Организационно кадровый аудит кризисного предприятия существенно отличается своими принципами и основными заданиями от анализа кадрового потенциала предприятия, которое динамически развивается.

Проведения кадрового аудита на кризисном предприятии существенно обременяют такие факторы: жесткое часовое ограничение, отсутствие статистической и оперативной информации относительно персонала (особенно в случае проведения такой диагностики внешним субъектом антикризисного управления), отсутствие единственной методики и надлежащего методического обеспечения этой работы (как правило, используются традиционные показатели, которые характеризуют состояние, движение и эффективность использования персонала, но они не позволяют сформировать необходимые выводы), субъективность оценивания; недостаточность внимания к проведению именно этой составной диагностики (как правило, в первую очередь анализируется финансово-экономические показатели деятельности). 
В то же время именно на кризисном предприятии действует и ряд позитивных факторов, которые способствуют проведению качественного аудита: готовность персонала к кардинальным изменениям в связи с кризисными условиями, поддержка диагностических мероприятий всеми заинтересованными лицами (кредиторами, сенаторами), открытость информации по персоналу. 
В ходе проведения организационно кадрового аудита изучаются количественные параметры имеющегося персонала (численность, профессионально квалификационный, возрастной состав и пол, отношение к собственности предприятия, длительность работы, на данном предприятии, характер трудовых отношений и тому подобное), а также качественные параметры - социально психологический климат у коллективов, организационная культура, наличие формальных и неформальных групп и тому подобное. 
При оценке отдельного работника особенное значение имеют такие его индивидуальные характеристики (за приоритетностью именно для кризисного периода: целенаправленность, организационные (для менеджментов) и исполнительные (для других работников) качества, образование и профессиональная подготовка, возраст и состояние здоровья, интеллектуальные свойства, производственный опыт и практические знания, психофизиологические особенности. Важное значение имеет также оценка конкурентоспособности отдельного сотрудника на рынке труда (возможность найти работу и предложений относительно уровня ее оплаты), наличие специфических способностей для решения стратегических и тактических заданий предприятия (влиятельность на других работников, кредиторов, партнеров, инвесторов, органов власти и тому подобное). 
Учитывая приведенные характеристики, выделяют отмеченные ниже группы кадров кризисного предприятия. 
1)Специалисты высокого класса, которые имеют изобретения, знают всю технологию производства или уникальную технологию, владеют секретом, дипломанты конкурсов но др. 
2)Высококвалифицированные работники, результаты труда которых, являются основным взносом к результатам деятельности предприятия. 
3)Разработчики идей, лица, которые характеризуются высоким уровнем стратегического и инновационного мышления. 
4)Внутрифирменная управленческая „элита" (команда профессиональных менеджеров). 
5)Лица, которые имеют личные связки в инстанциях и способные существенным чином отстаивать интересы предприятия в органах разнообразных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и тому подобное и способные вообще влиять на процесс экономической деятельности. 
6)Конфликтующие лица, которые являются причиной ухудшения морально психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций. 
7) Лица, которые составляют „кадровый балласт предприятия", то есть работники что не имеют видимых перспектив развития и учебы к нужному уровню.

      Проведенный таким образом анализ позволяет  оценить адекватность отдельного работникам и кадрового потенциала предприятия в целом заданиям, которые предусмотрены антикризисной программой, определить основные направления реструктуризации кадрового потенциала (высвобождение лишних работников, формирования нового состава персонала, переподготовка, ротация, и тому подобное). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.3.Оптимизация численности  персонала
    Оптимизация численности имеющегося персонала  предприятия 
предусматривает проведение комплекса плановых расчетов, направленных на определение необходимой численности и составлю работников предприятия в соответствии с разработанной антикризисной программой, в первую очередь ее разделу производственный план". Именно в этом разделе определяются основные характеристики производственной программы предприятия (объем производства продукции, перечень видов продукции и тому подобное), которые являются основой для определения плановой численности производственного персонала. Численность административно-управленческого и вспомогательного персонала определяется с учетом изменения организационной структуры управления предприятием, которое также предусматривается антикризисной программой. 
Сравнение фактической и плановой (необходимой) численности персонала предприятия позволяет высчитать общую численность персонала, который подлежит освобождению из предприятия. 
Освобождение персонала по инициативе администрации является одним из наиболее тяжелых и в морально психологическом, и в финансовом отношении заданий антикризисного управления персоналом. Лучшие работники, конкурентоспособные на рынке труды, как правило, освобождаются самостоятельно не ожидая принятия соответствующего управленческого решения. Для других - наименее полезных для предприятия и тех, которые имеют самую низкую конкурентоспособность на рынке труда, - освобождение является трагедией жизни, потерей средств к существованию себя и своей семье, что и предопределяет высокую степень психологического напряжения и определенной агрессии при проведении данного антикризисного мероприятия.  
Мировая и отечественная практика накопила богатый опыт оптимизацхи процесса освобождения работников. Основные рекомендации заключаются в таком:

1) отправить  в длительный отпуск без сохранения  заработной платы тех работников, которые желают или согласны  на это; 
2) относительно других работников - составлять акты по фактам простоя и принуждать к выходу на работу пока они самостоятельно не подадут заявление на освобождение или отпуск;
3) по отношению  к лишним работникам - после актирования  простоев инициировать процедуру  освобождения по инициативе администрации (с выплатой всех компенсационных преференций);
4) осуществлять  реорганизацию организационной  структуры и освобождать работников  группами по сокращению штатов. Соблюдение этих рекомендаций  позволяет в течение 2-3 месяцев  провести несколько реорганизаций организационной структуры и реструктуризации персонала, обеспечив полную законодательную легитимность для освобождения предприятия от лишних работников всех уровней. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 2.4.Сохранение ядра кадрового потенциала предприятия
      Ядро кадрового потенциала предприятия -  это работники, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживания и возобновления жизнеспособности, знания, и навыки которых являются интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия. Совокупные способности работников, которые позволяют реализовать потенциал выживания предприятия и есть его составным элементом составляют ядро кадрового потенциала кризисного предприятия. Именно от наличия такой способности зависит успех реализации антикризисной программы. их особенностями признаются: существенность для выживания предприятия в коротко- и долгосрочной перспективе, недоступность для конкурентов и уникальность имеют важные значения для производства продукции, которая является основной в производственной программе предприятия, и ее успешной реализации, обеспечивают высокую конкурентоспособность продукции предприятия, создают дополнительные конкурентные преимущества для всего предприятия. 
Безусловно, освобождение работников, которые имеют такие способности, должно происходить в последнюю очередь и с максимальной осторожностью. Следует попробовать все варианты сохранения ядра кадрового потенциала - переводы на неполный рабочий день (неделя), отпуск с частичной компенсацию, направление, на учебу (стажировка) и тому подобное - прежде чем освобождать таких работников. 
Практика свидетельствует, что главное значение должно уделяться профессиональной подготовке, возраст и длительность работы на данном предприятии имеют второстепенное значение. Особенно это касается пенсионеров и ветеранов предприятия. С одной стороны, это наиболее лояльная и наименее агрессивная часть персонала, но ее инновационный потенциал может приближаться к нулевому уровню. Ориентация на омолаживание кадров признается перспективной, поскольку „здоровые амбиции" молодежи позволит скорее решить наболевшие проблемы, а современная подготовка - разработать и способствовать внедрению необходимых изменений.
 
 

2.5.Формирование команды адаптивных менеджеров
     Особенное внимание при подборе новых кадров следует уделять таким свойствам личности: криативное мышление, творческий подход к делам, стремление к профессиональному росту и тому подобное. Именно из таких специалистов следует формировать антикризисную команду и назначать их на ключевые должности, поскольку именно такие кадры обеспечивают успех реализации антикризисной программы и тех превращений, которые запланированы. 
Под названием „антикризисная команда" следует понимать не отдельный подраздел или неформальную группу, а определенный состав менеджеров предприятия, которые отвечают трем требованиям: 
1)объедены общей целью и интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия; 
2)имеют необходимую профессиональную (профессиональную) подготовку; 
3)готовые к командному сотрудничеству, сотрудничеству и взаимодействию. 
В состав антикризисной команды целесообразно включать: 
адаптивных менеджеров, способных:

- легко адаптироваться к изменениям и нововведениям, брать на себя дополнительную ответственность и полномочия, мобилизировать коллектив предприятия на решение новых задач антикризисного и инновационного характера;
- до проведения агитационной и антистресовой пропаганды; 
-  квалифицированных специалистов, способных решать инновационные задания технико-технологического, организационного, финансово-экономического характера; 
- специалистов по маркетингу, которые имеют соответствующую информацию, профессиональные связки и умения, относительно изучения спроса, необходимой коррекции, действующего и разработки нового маркетингового комплекса -маркетингу), способного обеспечить эффективный сбыт продукции предприятия.
 
 

2.6.Обеспечение социальной защитой и трудоустройство высвобождаемых работников предприятия
     По  отношению к работникам предприятия, которые освобождаются по инициативе администрации в случае его неплатежеспособности или в случае начала ликвидационной процедуры, следует руководствоваться основными нормативными актами, которые регламентируют их права. 
Рекомендации по защите требований трудящихся в случае неплатежеспособности предпринимателя № 180 были приняты Генеральной конференцией Международной организации труда в Женеве в 1992р. Они четко определяют следующие требования: 
- по заработной плате, оплате сверхурочной работы, выплате комиссионных, и по другим видам оплаты труда за работу, которая была выполнена в течение установленного периода и предшествовала неплатежеспособности или прекращению трудовых отношений; этот период должен быть установлен национальным законодательством и должен составлять не меньше чем 12 месяцев; 
- по выплатам за оплачиваемые отпуска, право на которых возникло в связи с работой, которая была выполнена на протяжении года наступление неплатежеспособности или прекращение трудовых отношений, а также в течение предыдущего года; 
- по выплатам, которые должны быть осуществлены относительно других видов оплачиваемого отсутствия на работе, по премиям в конце года и другим премиям, которые предусмотрены национальным законодательством, правилами, коллективными договорами или индивидуальными трудовыми соглашениями, за установленный период, который должен составлять не меньше чем 12 месяцев, которые предшествуют объявлению о неплатежеспособности или прекращении трудовых отношений; 
- по выплатам компенсаций, которые должны быть выплачены работнику зато предупреждение об освобождении; 
- по выходному пособию, компенсации, в связи с освобождением без уважительной причины и других выплатах, которые должны быть осуществлены работникам в случае прекращения трудовых отношений; 
- по компенсациям в связи с производственной травмой или профессиональным заболеванием, если ответственность за их осуществление несет непосредственно предприниматель. 
Дополнительно защита может распространяться и по таким требованиям: 
- по взносам, которые подлежат уплате в соответствии с национальной системой социального обеспечения, если их неуплата наносит вред правам работников; 
- по взносам, которые подлежат уплате в частных, профессиональных систем социальной защиты или в системы социальной защиты предприятий, независимо от национальных систем социального обеспечения, если их неуплата наносит вред правам работников; 
- по помощи, на которую работники имели право к объявлению о неплатежеспособности в пределах их участия в системах социальной защиты предприятия и которые должны выплачиваться предприятием. 
Перечислены выше требования, по которых вынесено судебное или арбитражное решение в интересах работника в течение 12 месяцев, которые предшествуют неплатежеспособности, подлежат защите путем привилегия независимых от отмеченных периодов времени.

Работникам, трудовой договор с которыми был разорван по инициативе владельца или уполномоченного им органу в связи из изменениями в организации производства и труде, в том числе ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников, и военнослужащим 
освобожденным из военной службы в связи с сокращением численности или штата без права на пенсию, при условии их регистрации в службе занятости в течение семи календарных дней после освобождения как таких, которые ищут работу, гарантируется: 
а) предоставление статуса безработного, если в течение семи дней работнику не было предложено подходящей работы; 
б) право на получение помощи по безработице в размере 100% 
процентов средней заработной платы за последним местом работы 
в течение 60 календарных дней, 75% - в течение 90 календарных дней и 
50% - в течение следующих 210 календарных дней, но не больше 
средней заработной платы, которая сложилась в народном хозяйстве 
соответствующей области за прошлый месяц, и не ниже установленного 
законодательством размера минимальной заработной платы; 
в) сохранение на новом месте работы, на весь период профессионально 
го переобучение с отрывом от производства, средней заработной 
платы за предыдущим местом работы; 
г) право на досрочный выход на пенсию за полтора года до установленного законодательством срока лиц предпенсионного возраста, которые имеют установленный законодательством о пенсионном обеспечении необходим общий трудовой стаж (в том числе на льготных условиях). 
Высвобожденным работникам предоставляются также другие льготы и компенсации в соответствии с законодательством. 
В ходе антикризисного управления персоналом следует, во-первых, своевременно информировать трудовой коллектив и непосредственно каждого работника относительно их прав как на выплату начисленной заработной платы, компенсаций, за отпуск и тому подобное, так и на размеры и порядок выплаты выходного пособия; во-вторых, обеспечивать своевременную выплату всех законодательно определенных выплат, используя на это как собственные, так и кредитные, ресурсы. 
Следует также предусмотреть комплекс мероприятий, направленный на содействие трудоустройству персонала, который высвобождается, проведение их адаптационной переподготовки и тому подобное.
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.7.Выбор метода руководства персоналом
     Методы  руководства персоналом предприятия  в условиях кризиса существенно  отличаются от обычных методов и  избираются как по отношению ко всему  персоналу, так и по отношению  к его отдельным подгруппам в  зависимости от двух групп факторов:
      1) ориентированности кадрового состава  предприятия на смены, предусмотренные  разработанной антикризисной программой (эмоциональная составляющая);
      2) наличием у персонала необходимых  профессиональных знаний и навыков  (инструментальная составляющая).
     Соответственно  руководитель выступает в ролях  дрессировщика, антиманипулятора, инструктора  или тьютора. 
                                                                                               Таблица 1
Эмоциональная составляющая Инструментальная составляющая
Кадровый  состав организации
Кадровый  состав организации обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессиональными навыками
не  ориентирован на изменения   
 
ориентирован  на изменения
Ситуация 1. Тип руководителя — "дрессировщик"  

Ситуация 4.
Тип руководителя — тьютор
Ситуация 2. Тип руководителя — антиманипулятор  

Ситуация 3.
Тип руководителя — инструктор
 
Ситуация 1. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.
Ситуация 2. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях и не имеют соответствующих  навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (соде
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.