На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

 
      Введение 3
      Глава 1. Сущность организационной  культуры, как одного из элементов  менеджмента организации
      Понятие организационной культуры
      Элементы организационной культуры
      Характеристика основных типов организационных культур
      Критерии анализа и  методы совершенствования организационной культуры
 
 
5 8
11 

19
      Глава 2.  Анализ действующей  организационной культуры в ЗАО  «КТПК»
      Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»
      Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации
 
21 
26 

29
      Глава 3.  Рекомендации по совершенствованию  организационной культуры   
32
      Заключение 35
      Список использованной литературы 36
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение 

      Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
      К основным элементам системы управления предполагаем отнести:
    механизм управления,
    структура и культура организации,
    процесс управления,
    развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.
      Что такое «организационная культура»?  Из каких элементов она состоит? Для чего нужно ей заниматься? Как можно изменить организационную культуру, с помощью каких методов и методик?
      Стремление разобраться в данном  вопросе, его актуальность на  сегодняшний день побудила выбрать  следующую тему курсовой работы: «Анализ и совершенствование организационной культуры в организации».
      Цель курсовой работы: изучение критериев анализа и совершенствования организационной культуры в организации.
      В соответствии с выбранной  целью были определены следующие  задачи курсовой работы:
    Изучить теоретическую литературу по выбранному вопросу;
    Раскрыть сущность организационной культуры, как одного из элементов менеджмента организации;
    Рассмотреть ЗАО «КТПК» с позиции анализа и совершенствования организационной культуры.
    Разработать алгоритм реализации проекта изменения организационной культуры ЗАО «КТПК»
      Объект исследования: организационная культура ЗАО «КТПК»
      Предмет исследования: анализ и совершенствование организационной культуры ЗАО «КТПК»
      Теоретическая значимость заключается в систематизации и структурировании информации об организационной культуре в организации.
      Практическая значимость состоит  в разработке алгоритма изменения  организационной культуры, предложении  методов помогающих данному процессу протекать более эффективно.
      Курсовая работа состоит из  Введения, трех глав, Заключения, Списка  использованной литературы и  Приложения. Содержит 1 таблицу. Написана  на 37 страницах.  
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Сущность организационной  культуры, как одного из элементов менеджмента организации 

Глава  1.1.  Понятие организационной  культуры 

      Опыт деятельности ведущих западных  компаний «Джонсон и Джонсон», «IBM», показывает, что их успеху в бизнесе, в немалой степени содействует организационная культура. [6, с.60]
      Организационная  культура –  совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере действий, внешней атрибутике (интерьер, одежда).
      Организационная культура формируется в результате взаимодействия культуры каждого участника, и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религий, культуры других стран и народов.
      Считается сегодня, что люди  сами формируют культуры, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
      Культура организации – явление  сложное:
    Состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур, культур управления);
    Культуры организации различаются по силе. Сила определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм.
      Существуют следующие виды организационных  культур:
    Бесспорная. Обладает небольшим количеством ценностей и норм, которых требуется неукоснительно придерживаться. Не допускает внешнего неконтролируемого влияния на них, но позволяет контролировать изнутри и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании видеть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Она подавляет членов организации, препятствует истинному творчеству, инициативе.
    Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации свои, зачастую противоречащие другим. Эти нормы легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменению. Культура разъединяет людей, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации.
    Сильная культура. Она открыта влиянию изнутри и извне. Ей присущи: открытость, гласность, свобода диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит: разумное число ценностей и норм, активно впитывает все лучшее.
      По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
    Охранная – препятствует проникновению в организацию чужих взглядов, ценностей, норм. Реализуется через запреты, ограниченные нормы (Например, отказ от спиртного в служебной обстановке может позволить сохранить жизнь и репутацию);
    Интегрирующая -   объединяет действия всех членов организации, формирует чувство единства, принадлежности к организации, гордости за нее. Это облегчает решение кадровых вопросов;
    Регулирующая – обеспечивает поддержку правил и норм поведения, взаимоотношения, контакты членов организации с внешним миром. Это гарантия ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
    Адаптивная – облегчает вхождение в организацию новичков;
    Ориентирующая направляет действия членов организации в нужное русло;
    Мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в деятельности организации;
    Формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.
      Организационная культура имеет  определенную структуру, является  набором ценностей, верований,  символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Так, Э.Шайн предложил рассматривать организационную культуру по 3 уровням.
      Познание организационной культуры  начинается с первого, «поверхностного»  или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
      Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее  второй «подповерхностный» уровень.  На этом уровне изучению подвергаются  ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
      Третий «глубинный» уровень включает  базовые предположения, которые  трудно осознать даже сами  членам организации без специального  сосредоточения на этом вопросе.  Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. 
 
 
 

Глава  1.2.  Элементы организационной  культуры 

      Элементы организационной культуры  бывают объективные и субъективные.[1, с 300]
      Объективные накладывают отпечаток  на материальные  условия деятельности  организации. К ним относятся:  символика, товарная марка, знак, оформление интерьера, окраска  стен, мебель, внешний вид сотрудников. 
      Субъективные элементы проявляются в деятельности людей, и могут выражаться в следующих формах:
    Организационные ценности. Это свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, ценности: цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика.
      Согласно исследованиям в зарубежных фирмах главные ценности: коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, служащие обществу. Система ключевых ценностей образует философию организации. Она отражает восприятие организацией себя и предназначения, задает главные направления развития, формулирует подходы к управлению, дает основу имиджа.
    Обряд. Это стандартное мероприятие, проводимое по специальному поводу в определенное время (например, принятие новичка, провод на пенсию);
    Ритуал – совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов) оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевыванию истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирование необходимых убеждений. (Например, работники японских компаний начинают день с исполнения своих гимнов):
    Образы, легенды, мифы – отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (какой их главный начальник, как он реагирует на промахи, может ли простой работник стать руководителем), снижают неопределенность, направляют поведение персонала, дают образцы подражания. (На Западе используются легенды об отческом отношении руководителя к подчиненным);
    Обычай – форма отношений, воспринятая из прошлого без каких – либо изменений (например, обычай гостеприимства, уважения старших по возрасту);
    Нормы и стиль поведения – отношение членов организации друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем;
    Традиции – ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее. Но в отличие от обычаев, традиции, во-первых, могут касаться всех сторон жизни организации, во-вторых, учитывают современное положение вещей;
    Лозунги – лаконичные призывы, отражающие руководящие задачи фирмы;
    Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием, включающий в себя повседневное отношение к своим рабочим и служебным обязанностям.
    Имидж организации (образ организации формируемый в глазах окружающих, сочетание объективных и субъективных элементов культуры). Он результат  непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (достижений и неудач) в единое целое. Имидж воздействует на эмоциональное и рациональное отношение к фирме. Он способствует ее процветанию. Имидж динамичен, меняется от обстоятельств, зависит от каждого сотрудника организации.
      Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную организационную культуру. В своей работе Ф. Харрис и Р. Моран рассматривали организационную культуру на основе 10 характеристик:
    Особенности ценностей (как набора ориентиров что такое «хорошо» и «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);
    Осознание себя и своего места  в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; инициатива и творчество могут проявляться через сотрудничество или индивидуализм);
    Коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, невербальной коммуникации, «телефонного права»разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);
    Внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие формы, атрибутики, символики подтверждает наличие множества микрокультур);
    Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);
    Характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу; статусу и власти, рангу и протоколу; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);
    Вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное проведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, морали);
    Процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы получения знаний, умений, навыков и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин);
    Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная и групповая работа; продвижение по службе);
    Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников – наличие или  отсутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли вместе работники разных уровней или отдельно)
 
    Глава  1.3.  Характеристика основных типов организационных культур 

      Профессором Чарльзом Хенди разработал  свою теорию. Она различает  четыре ?идеологии? культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИРОЛИ ЗАДАЧИ  и ЛИЧНОСТИ  отдельного человека.
      Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ  ПОДХОД. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ  ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.
      Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.
      Она отражается на оформлении  помещений, общественном статусе  организации, образовании и типе  нанимаемых на работу людей,  их отношении к карьере.
      Теперь рассмотрим по очереди  каждую из четырех возможных  культур нашей модели - культуру  власти, культуру роли, культуру  задачи и культуру личности  и увидим, как они помогают  классифицировать различные организации  в рамки людей, культуры и  структуры. 

Культура  власти. 

      Примеры культур власти часто  можно обнаружить в маленьких  предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру  лучше всего представить в  виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
      Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
      Чтобы хорошо уживаться с культурой  власти, служащий должен быть  сориентирован на власть (силу), интересоваться  политикой, не бояться рисковать  в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно ?толстокожим?, чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь. 

Культура  роли. 

      Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.
      Этот тип организации характеризуется  строгими функциональными и специализированными  участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где ?жизнь? продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо ?осознает? необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
      Отдельному служащему ролевая  культура дает защищенность и  возможность стать компетентным  специалистом; исполнительность в  определенных пределах поощряется  по соответствующей шкале оплаты  и, возможно, продвижением по службе  внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров.
      По-видимому, ролевая культура подойдет  менеджерам, которые любят безопасность  и предсказуемость, которые хотят  достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный  вклад, и для тех, которых  интересует возможность квалифицированно  применять принятую методологию, а не окончательный результат. 

Культура  задачи. 

      Эта культура сориентирована  на проект или работу. Ее структуру  лучше всего представить в  виде сетки; некоторые нити  толще и сильнее других, причем  власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ?матричной? структурой является одним из примеров культуры задачи.
      Основное внимание в этой культуре  уделяется скорому завершению  работы.
      Организация с такой культурой  пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
      Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или  специальные комиссии создаются  для определенных целей, и могу  быть переформированы, распущены или оставлены.
      Организация может быстро реагировать,  так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
      Большинство менеджеров, конечно  на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации  с культурой задачи, когда делается  акцент на группы, возможности  специалиста (эксперта), вознаграждение  по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров. 

Культура  личности. 

      Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или ?звездную галактику?.
      Очевидно, немногие организации  могут существовать с таким  видом культуры, так как организации  склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила ?выселить? личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
      Адвокатские конторы, союз архитекторов  и мелкие консультирующие фирмы  часто сориентированы на ?личность?. Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения. Не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и  отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
      Возможно, ни один менеджер не  был бы счастлив, работая в  организации с культурой личности. Данные ?личности?, по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подотчетности за использование этих ресурсов.
      Но нужно еще раз подчеркнуть,  что две или более этих культур  могут существовать в одной  организации наряду с подкультурами,  все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.
      Мы живем в век все возрастающего  давления извне - давления глобального  социально-экономического, политического  и экономического кризиса, и  давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значительной мере дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.