На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование системы мотивации персонала туристского предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
      СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ  СООБЩЕНИЯ 
 

      Кафедра: «Мировая экономика и туризм»
      Дисциплина «Управление в СКС и Т» 
 
 
 
 
 
 

      Курсовая  работа
      «Формирование системы мотивации  персонала туристского  предприятия» 
 
 
 

                                                                                                                                     
 
 
 

      Выполнил:
                                                                                                           студент группы СКС-411
      Первушина А.Г 

                                                                                                                                      

      Проверил:
      Феденева  И.Н 
 
 
 
 
 
 
 

      Новосибирск 2011 
 

      Введение   

      В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
      Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. 
      Основной  целью данной работы является определение  понятий мотивации и стимулирования труда и их места в деятельности туристических предприятий.
      Работа  состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, и заключения.  

      1. Мотивация трудовой  деятельности как  элемент и функция  управления персоналом
      1.1. Задачи и функции управления персоналом
      Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого  фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. 
Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться не-возможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. 
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. 
Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. (см. рис. 1.1.).
 

      
      Рис.1.1. Содержание и функции управления персоналом организации 

      В работе с человеческими ресурсами  каждая организация решает следующие  основные задачи в управлении своим  персоналом 
1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой – заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации. 
2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда. 
3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны – от простой похвалы до сложных систем аттестации. 
4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников – т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение. 
5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации. 
Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации  на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия  важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? Почему люди работают? Что нужно делать для того, чтобы сотрудники работали качественнее и эффективнее? Каким образом можно сделать работу привлекательной? Что вызывает у человека желание работать? – все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

      1.2. Проблемы, связанные  с низкой мотивацией  персонала

      Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации повышает эффективность  работы не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление.. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей – на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. 
С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала. 
Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). 
Падение производительности – застой или снижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и т.д. 
Снижение качества работы – брак,  жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. 
Нарушения временных параметров работы – намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; повышенный процент сверхурочных и неплановых работ. 
Нарушения организационных норм и правил. 
Трудовая дисциплина – прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; 
Лень «второго уровня» – выполнение более простых и психологически приятных работ. 
«Шаманство» – избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать…), злоупотребление квалификацией. 
Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. 
Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и т.д.). 
Высокая текучесть кадров; 
А что не устраивает работника? 
Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Итак, что же не устраивает большинство работников в сфере мотивации? 
Размер денежного вознаграждения. 
Невысокая зарплата по сравнению со среднерыночной и с родственными компаниями. 
Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда. 
Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; авышенные оклады «особо приближенных» сотрудников. 
Уравниловка в оплате труда при различных уровнях результативности работника. 
Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью. 
Односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда. 
Отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда. 
Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы. 
Недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения. 
Примитивность системы мотивации. 
Отсутствие социальных льгот (бенефитов), даже гарантированных законом. 
Невнимание к процессам обучения и повышения квалификации. 
Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, жестко авторитарный стиль руководства). 
Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» – работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического). Проще говоря – «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

      1.3 Основные элементы  системы мотивации  на предприятии:
      Компенсационный пакет. Компенсационный пакет или система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) – комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. Рис.1.2.)
      
      Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета организации 

      Базовая заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его  труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
      Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
      Бонусы  или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением  за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
      Соотношение постоянной и переменной частей денежного  вознаграждения может быть разным и  определяется зависимостью получаемого  результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.
      Бенефиты  или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
      Система нефинансовой мотивации – морально-психологическое вознаграждение, которое повышает уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников к конкретной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия
      При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.
      Профессиональная  миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и  в том, чтобы за счет создания эффективной  системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда  и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на  высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд. 

      2. Особенности мотивации и стимулирования персонала туристической фирмы.
      2.1 Мотивация как функция управления туристической фирмой.
      При самых прекрасных планах, эффективной  организационной структуре, современном  оборудовании (оргтехнике, средствах  сбора и обработки информации), но без мотивации труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Почему одни люди работают хорошо, а другие плохо? Что нужно для того, чтобы люди работали эффективно? Что вызывает желание и потребность работать? Ответы на эти вопросы можно получить, изучив проблему мотивации.
      Мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы  в плане повышения эффективности  их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы.
      При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию путешествий и мотивацию трудовых отношений.
      Если  рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация  понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.  
      В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.
      Человек, получивший в процессе обучения, повышения  квалификации и накопления производственного  опыта знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.
      В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:
      Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у  него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;
      Во-вторых, создать атмосферу благоприятную  для мотивации сотрудников;
      В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
      2.2 Формы и методы  стимулирования работников  туристической фирмы.
      Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения  работников предприниматели вынуждены  заниматься такими вещами, как принуждение  или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.
      Работник  в трудовых отношениях выступает  как специалист, исполнитель и  член организации; предприниматель  – как работодатель, менеджер и  собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник).
      В результате работник получает:
      —                тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);
      —                премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.
      —                бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.
      Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.
      Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника  и его отношении к труду  за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.
      Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.
      Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя  и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.
      При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта.
      У руководителя компании встречается  еще два вида ситуаций, требующих  решений о стимулировании труда  и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и  вознаграждение генеральных директоров.
      Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.
      Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие  людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.
      Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей  собственника – увеличение стоимости  компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого директора. Такой менеджер будет работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:
      —   во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;
      —   во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;
      —   в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.
      Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с  котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.
      2.3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.
    Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
      Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников  объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.
      Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры
      Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации 
 

      
    Применение  новых форм оплаты труда.

      Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

      Система оплаты должна создавать у людей  чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс  воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников

    Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала.

      Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

      Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

      3. Формирование системы мотивации персонала НА ПРИМЕРЕ ТУРАГЕНТСТВА «СИБИНТУР»
      3.1 История создания  и характеристика  турагентства «Сибинтур
      Туристическая фирма «Сибинтур» –  предприятие, только существующее уже около 10 лет на туристическом рынке. Сегодня спектр зарубежных маршрутов турагентства и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то, что его устраивает  и по цене и по набору услуг.
      «Сибинтур»  организует самые разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, туры на обучение, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, тури на отдых и т.д.
      Наряду  с традиционными поездками, «Сибинтур» предлагает и абсолютный эксклюзив, причем это может быть как разработанная фирмой программа, так и формирование поездки целиком по желанию клиента. Среди эксклюзивных туров, к примеру, – путешествия на различные спортивные соревнования, например, на чемпионат мира по футболу во Франции, тур к филиппинским хилерам, тур для желающих пройти курс омоложения, поездки на карнавалы в Бразилию, Венецию.
      «Сибинтур»  стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки  любого ценового уровня с размещением  в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до самых шикарных гостиниц. Наша туристическая фирма в своей работе делает особый упор на качество обслуживания туристов за рубежом, и поэтому мы выбираем только хорошие гостиницы, предлагаем только самые интересные маршруты, подбираем оптимальные сроки поездок.
      «Сибинтур»  организует поездки российских граждан  во все страны мира, во все времена  года – на лучшие мировые курорты. Летом – это Средиземноморье: Канарские острова, Балеарские острова, Ницца, Коста-Брава, Коста дель Соль, Анталия, Кемер, Эйлат и т.д. Зимой – экзотические острова: Сейшелы, Маврикий, Шри-Ланка, Ямайка.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.