На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управление конфликтами, стрессами и изменениями

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 11.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки
Орловский государственный институт экономики  и торговли 
 
 
 

Реферат
по  дисциплине: менеджмент
на  тему: «Управление конфликтами, стрессами и изменениями» 
 
 

Подготовила:
студентка группы 21-ТТ
факультета  бизнеса и рекламы
Бобкова К.Н.
Преподаватель: Алехина Л.Л. 

Орел-2011
 

Содержание.
Введение
1. Типы конфликта
    1.1 Управление конфликтной ситуацией
2. Управление изменениями
3. Природа стресса
    3.1 Управление стрессами
Заключение
Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.
Конфликты возникают  в процессе взаимодействия, общения  индивидов между собой, поэтому  они существуют столько, сколько  существует человек.
Проявляются конфликты  в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и  человечества в целом. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.
Работающие в  организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются  друг с другом. Это несогласие возникает  тогда, когда ситуация действительно  носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  или более сторонами.
Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство  людей не имеет элементарного  представления о конфликтах, либо не придает им значения.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций  руководителя. Менеджер согласно своей  роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и  призван разрешать его всеми  доступными ему средствами. В среднем  руководители тратят 20% рабочего времени  на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать  о конфликтах, способах поведения  при их возникновении, средствах  и методах предотвращения и разрешения.
Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами сводится к тому, что  конфликт может быть управляем, причем таким образом, что исход будет  иметь конструктивный характер. Для  большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных  ситуаций. 
 
 

1. Типы конфликта.
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала  в субботу и воскресенье поехать  отдохнуть с мужем, так как  ее чрезмерное внимание работе стало  плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет  врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы  она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает  взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему  понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации  сталкиваются с тем, что некоторые  руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит  им солидное повышение в должности  и жаловании. Это особенно часто  происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность  или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.
Конфликт  между личностью  и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет  твердо убежден, что такая тактика  приведет к уменьшению прибыли и  создаст мнение, что их продукция  по качеству ниже, чем продукция  конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она  идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта  служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея окончится  провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на  свое место». Штабной персонал, в  свою очередь, может возмущаться, что  его представителям не дают возможности  самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала. Это – яркие примеры  дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции  при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет  приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при  слишком больших размерах предприятия  такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать  из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений. 

1.1 Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.
Их можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Структурные методы:
    Разъяснение требований к работе.
    Координационные и интеграционные механизмы.
    Установление общеорганизационных комплексных целей.
    Использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Например, в университет  была принята молодая девушка, без  опыта работы на должность лаборанта  кафедры, через месяц, в ранее  слаженно работающем коллективе начались ссоры, появились несвойственные кафедре  невыполненные указания руководства, и т.д. Как выяснилось, на заседании  кафедры это произошло вследствие не разъяснения лаборанту его  должностных инструкций, обязанностей, ответственности.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.
Например, если возникают разногласия между  проректорами ВУЗа, то их рассудит ректор заведения.
В управлении конфликтной  ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности.
Например, конфликт между профессорско-преподавательским  составом университета и службой  расписания может разрешить учебный  отдел, который регулирует вопросы  нагрузки преподавателей, учебные планы  специальностей, и т.д.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если учебный и учебно-методический отдел  университета конфликтуют между  собой, следует сформулировать общие  цели для этих отделов, а не для  каждого в отдельности. Компания старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
    Уклонение
    Сглаживание
    Принуждение
    Компромисс
    Решение проблемы
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что  будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка  зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более  образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы
Данный стиль  – признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  пользуется данным стилем, не старается  добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант  решения конфликтной ситуации.
Методика  разрешения конфликта  через решение  проблемы:
    Определите проблему в категориях целей, а не решений.
    После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
    Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
    Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
    Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
 
2. Управление изменениями.
Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное  управление изменениями является одной  из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы сейчас рассмотрим несколько подходов и  концепциц управления организационными изменениями, начиная с первых шагов  осуществления перемен.
Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
Этап 2. Посредничество и  переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство».
Возможно, возникнет  необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или  можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.
Ответственные руководители должны осознать необходимость  перемен и истинные причины возникновения  этой необходимости. А это часто  подразумевает восприятие новых  точек зрения.
Этап 3. Диагностика и  осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии».
Однако, если руководство  пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более  низких уровней иерархии, оно рискует  построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение  области проблемы ведет к осознанию  конкретных проблем.
Этап 4. Нахождение нового решения  и его обязательства  по выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».
Этап 5. Эксперимент и  выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.
Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий  руководство сможет скорректировать  свои планы, чтобы добиться их более  высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».
Возможные способы  подкрепить согласие на новшества –  похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует  в проведении изменений, принимать  участие в обсуждении того, как  проходит этот процесс, какие возникают  проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. 

3. Природа стресса.
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его – может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот тип стресса, который рассматривается в данной работе, определяется как чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям и др. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Многие проблемы сотрудников, которые отражаются как на их заработке и результатах работы, так и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся. 
 

3.1 Управление стрессами.
Идеальным будет  такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком  уровне, а стресс – на возможно более  низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе.
Рассмотрим пример, в котором обсуждается вопрос о том, как руководители могут  помочь снизить уровень стресса  своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие  методы.
1. Разработайте  систему приоритетов в своей  работе. Оцените свою работу следующим  образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе»  и «сделать, когда будет время».
2. Научитесь  говорить «нет», когда достигнете  предела, после которого вы  уже не можете взять на себя  больше работы. Объясните своему  начальнику, что понимаете важность  задания. Затем опишите конкретные  приоритетные работы, над которыми  в настоящее время работаете.  Если он настаивает на выполнении  нового задания, спросите, какую  работу вы должны отложить  до завершения нового задания.
3. «Наладьте  особенно эффективные и надежные  отношения с вашим боссом. Поймите  его проблемы и помогите ему  понять ваши. Научите вашего босса  уважать ваши приоритеты, вашу  рабочую нагрузку и давать  обоснованные поручения».
4. Не соглашайтесь  с вашим руководителем или  кем-либо, кто начинает выставлять  противоречивые требования (конфликт  ролей). Объясните, что эти требования  тянут вас в противоположных  направлениях. Попросите устроить  совещание со всеми заинтересованными  сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной  позиции; просто объясните, какие  конкретные проблемы создают  для вас противоречивые требования.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.