На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Влияние человеческого  фактора на принятие управленческого  решения 

 

       Введение
      Принятие  решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся  вариантов или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Принятие решений – это центр, вокруг которого вращается жизнь организации.
      Принятие  решений в организации характеризуется  следующим: это выбор альтернатив; это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс  взаимодействия членов организации; это часть общего процесса управления.
      Объектом  изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как  продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.  
Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.

      Цель  данной работы заключается в том, чтобы рассмотреть этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения влияния  личности субъектов, так называемого человеческого фактора, принимающих решения в организации.
      В основе работы лежит следующее утверждение: каждый человек – индивидуум и имеет свою систему субъективных ценностей, которая определяет его восприятие, поступки и влияет на принимаемые решения. 

     Целью моей курсовой работы является изучение процедур реорганизации предприятия.
     Исходя  из цели, ставятся следующие задачи:
1. рассмотреть общие положения и понятия реорганизации предприятия;
2. изучить нормативно-правовое регулирование реорганизации предприятия;
3. проанализировать  сущность организационной структуры  предприятия;
4. рассмотреть  хозяйственную деятельность предприятия  до реорганизации и после реорганизации  на примере.
      Объектом  исследования курсовой работы является процесс реорганизации фирмы.
      Предметом исследования являются процедуры реорганизации предприятия.
      В процессе написания работы использовались такие источники литературы, как Федеральные Законы, учебные пособия для ВУЗов, интернет-ресурсы, энциклопедии, журнальные статьи.
 

1 Основные понятия и процесс принятия управленческого решения 

1. 1 Формирование управленческого  решения
    Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.
    Основной  принцип управления – единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель – лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
    Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.
    Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.
    Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.
    Процесс разработки и реализации управленческого  решения должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы принятия управленческого решения (рис. 1).
 

Рис. 1. Обобщенная схема  разработки решения:
1 – решение направлено  на изменение цели,
2 – решение направлено  на изменение ситуации 

    В основе схемы лежит блок «Глобальная  цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой – это  максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация – это реальное положение дел относительно провозглашенной цели.
    Проблема  формируется, как разность между целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.
    Рассматривая  эту схему, нужно сказать, что цель может отличаться от цели организации, например в случае, когда управленческое решение направлено на реализацию только части цели организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной цель – управленческое решение (рис. 2).
    Рис. 2. Схема взаимодействия цели и задач
    Тем не менее, иногда цели управленческого решения прямо противоположны целям компании из-за  непрофессионализма руководителей и специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»).
    Цель  рассматривают, как процесс и  как явление.
    Цель  компании как процесс – цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление – цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, – бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.
    Цель  управленческого решения как процесс – цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации управленческого решения, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление – цель также представляет собой мотивированные документы – задание на разработку управленческого решения, философия управленческого решения или стратегия управленческого решения.
    В общем виде цель должна удовлетворять  пяти условиям (рис. 3):
    - быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);
    - иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);
    - быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);
    - находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);
    - текст цели должен включать  ключевые слова, означающие постоянное  изменение. Например: достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
    
    Рис. 3. Условия формирования цели 

    Свойства  цели: суперзависимоть, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.
    Цели  могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных, в другом – отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие оставшихся. Это свойство называется суперзависимоть.
    Например, для ранее упоминавшейся цели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» управленческое решение должно реализовать хотя бы три цели:
    - реконструкция технического оборудования;
    - совершенствование системы управления  качеством;
    -  постоянное повышение квалификации  персонала.
    Если  все три условия будут выполняться  согласованно, то они будут усиливать  действие друг друга (свойство – суперзависимости).  Если какая-либо цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к достижению общей цели компании.
    Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо – к отрицательной.
    Свойство  иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно управленческое решение направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если подучается только одна, то цель преображается в задачу.
    Свойство  обратного преобразование заключается  в том, что набор сложных задач  может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 4).

    Рис. 4. Схема раскрупнения целей и задач 

    Свойство  недостижимости абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно  изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли считать целью предприятия по производству авто транспорта следующий текст постановки цели: «К 2100 году полностью перейти на выпуск только грузовых электромобилей с электродвигателем работающим от солнечной энергии»? Наверное, нет, так как трудно прогнозировать полную реализацию этой цели и уделяя внимание таким аспектам, как прогресс, научные разработки и скорость их внедрения и пр. А вот предложение такого характера для предприятия автопромышленности может быть: «Совершенствовать технические характеристики грузовых машин» – это цель. Есть возможности достижения этой цели, они не отходят от основного профиля предприятия и могут быть реализованы с меньшими затратами.
    При формировании задач также используют шаблонный набор слов типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться. 

 

       1.2 Виды решений
    Дерево  решенийэто схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
          Дерево решений  можно строить под сложные  ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
          Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.
      В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
    1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные. Нетипичные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
    2. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.
    Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
    Стратегические  цели – это цели, предусматривающие  решение масштабных проблем и  относятся к компании в целом.
    Стратегические  решения являются наиболее важными  решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).
    Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.
      Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных  проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.
    Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
    Операционные  цели – это задачи, предусматривающие  решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.
    3. Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком–либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.
    4. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
    5. Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемые.
    6. Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
    Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
    Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.
    7. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
    8. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
    Необходимо  также иметь в виду, что определённые решения законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
    9. Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
    Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения  могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
    Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
    10. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).
    Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
    Анализ  управленческих решений  в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
    Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
    Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.
    К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
    В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
    Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
    а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
    б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
    Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:
    1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;    
    2)   когда не хватает времени и  / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
    11. Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
    Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
    Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.
    Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
    Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
    12. Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в тоже время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.
    Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.
    Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.