На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование структуры управления современного предприятия (на примере ГРПЗ)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА  И ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА
КП-02069154-770-10-18 
 
 
 

Совершенствование структуры управления      современного предприятия (на примере ГРПЗ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                    Научный руководитель:
                                           Торицына Т.А.
                                           Выполнил:
                                           студентка гр. 770
                                           Штатова М.А. 
         
         
         
         

Рязань 2010 

         Содержание 

     Введение
     1 Требования к определению оптимальной  оргструктуры
         1.1    Факторы построения опимальной оргструктуры ………….…..…4
         1.2    Критерии оптимальности существующих оргструктур …….…...7
     2 Повышение эффективности оргструктур
         2.1     Обзор современного состояния предприятий ПК…………...….12
      2.2    Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры предприятия…………..14
      2.3    Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления……………………………….………..16
     3. Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ
         3.1    Анализ ситуация на ГРПЗ ………………………………….……..20
      3.2    Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях………………………………….……..24
     Заключение
     Список  литературы 

 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Особенности системы управления промышленными  предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.
     Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация  численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
     В современных условиях успех предприятия  определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
     В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением  проблемы сбыта продукции. Вместе с  тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта, как отечественных предприятий, так и зарубежных - одна из важнейших задач.
     Для того чтобы выжить в столь сложных  условиях на базе многих предприятий создаются холдинги,  дочерние предприятия. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.
     Для такого многопрофильного предприятия  как ФГУП «Государственный рязанский  приборный завод» структурные реорганизации  имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.
     Цель  работы – сформировать предложения по совершенствования оргструктуры предприятия.
     Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
     - рассмотреть теоретические аспекты  организационной структуры: факторы и критерии, влияющие на построения организационной структуры;
     -  изучить опыт российских и  зарубежных компаний по построению  оптимальной организационной структуры;
     - сделать анализ организационно-управленческой  структуры предприятия;
     - разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.
     Объектом  исследования является ФГУП «Государственный рязанский приборный завод».
 

   1 Требования к определению оптимальной оргструктуры 

     1.1  Факторы построения  оптимальной оргструктуры 

     В результате реформ в России в начале 90-х годов высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что, в свою очередь, сформировало новые требования к величине и структуре активов, задействованных в производственном процессе и оказавшимися неэффективными в смысле обеспечения оптимизации цен на товары и услуги.
     Для российской промышленности до сих пор  характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.
     Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникла потребность в серьёзных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего: отсутствием работоспособной системы организации и управления сбытовой деятельностью; возникшей конкуренцией не только с российскими, но и зарубежными товаропроизводителями; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным износом существенной части активов предприятий; высоким уровнем издержек производства в связи с использованием затратных технологий; наличием в структуре активов затратных объектов.
     Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
     Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментизации. Простота и ясность  функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды [1].
     Есть  два полюса в любой организационной  системе –это административная командная система и система самоорганизации. В чистом виде ни одна из систем не работает.
     Административная  командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» - работа только по командам, поступающим  сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно.
     Система самоорганизации в «чистом» виде это броуновское движение – хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе - и самим работникам.
     Любая организация - это компромисс между  командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно.
     Оптимальная организационная структура определяется и внешней средой –потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссией и целью компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями, бизнес-процессами и т.д. В первую очередь нужно решить эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке.
     Нужно отметить, что организационная структура, полученная на выходе, будет зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании.
     Рассмотрение различных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из организационных структур не может быть в чистом виде перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время.[4]
     Анализ  сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующие [7]:
      Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).
      Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимоотношение линейных подразделений, и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.
      Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.
      Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.
    Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.
 
 
     
      Критерии  оптимальности существующих оргструктур  
 
     Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.
           Для многих директоров вопрос повышения управляемости  компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается  конкуренция, меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.
     При этом необходимо понимать, что любая  работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.
     Кроме того, практически во всех компаниях  происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то часто вопросов по механизмам реформирования, возникающих в связи с этой инициативой, оказывается гораздо больше готовых ответов.
     Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев[6]:
     1. Соответствовать стратегическим  целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.
     2. Оптимизировать внутренние и  внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.
     3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.
     4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит  к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения:
     У рядового сотрудника компании может  быть линейное подчинение своему непосредственному  руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии).
     Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной  функции принцип единоначалия должен сохраняться.
     5. Приводить к балансу нормы  управляемости. В идеальном случае  норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура.
     6. Обеспечивать соответствие центров  ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.
     7. Иметь оптимальное число входящих/исходящих  информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.
     8. Позволять при необходимости  децентрализацию. В отдельных  случаях (например, при создании  холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.
     9. Подходить под проект разработки  мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи.
     10. Учитывать особенности внешней  и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:
    Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности.
    Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии.
    Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального.
    Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается.
    Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура.
    Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия.
    Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий.
    Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура.
    Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана.
       Таким образом, в настоящее время каждая компания, будь то небольшая швейная фабрика или крупный промышленный холдинг, старается сформировать для себя ту структуру управления, которая на его взгляд будет удовлетворять как можно большему числу критериев оптимальности оргструктуры. Но как показывает мировая практика, далеко не все из них выполнимы в рамках того или иного предприятия. Поэтому при построении оптимальной оргструктуры необходимо не только учитывать все вышеперечисленные критерии, но и проанализировать современное состояние предприятия (финансовое, техническое и технологическое) и решить, какие из критериев оптимальности являются приоритетными для первоначальной реализации для достижения предприятием его целей, повышения эффективности функционирования.
 

    Повышение эффективности организационных структур
 
       2.1 Обзор современного состояния предприятий ПК  

     «Совершенствование промышленного комплекса (ПК) Российской Федерации относится к числу высших приоритетов государства», – так определено место ПК в промышленной политике России, основные положения которой были утверждены Президентом Российской Федерации после их рассмотрения на совместном заседании Совета Российской Федерации и президиума Государственного совета Российской Федерации.
     Состояние и уровень развития промышленности имеет первостепенное значение и во многом определяет техническое перевооружение и технологический прогресс важнейших сферах экономики, таких как машиностроение, приборостроение, транспорт, связь, топливно-энергетический комплекс, здравоохранение и др.
     Но  несмотря на это современное состояние  промышленности России является упадочным. Представим некоторые цифры [8]:
     - при некотором увеличении оборонного заказа и расширении экспортных возможностей (сейчас до трети продукции ПК) общий объем производства предприятий ПК возрос всего на 3% (в 2008 г. по сравнению с 2007 годом по официальным данным Минпромэнерго России).
     -  износ активной части основных  фондов составляет более 70%, а почти половина оборудования уже достигла состояния полного износа;
     - средний возраст работников в  настоящее время составляет 54 года, и он неуклонно продолжает  расти;
     - средняя зарплата на предприятиях  гражданского сектора промышленности отстает в 5-7 раз от зарплаты работников в сырьевых отраслях экономики.
     - темпы обновления основных производственных  фондов во всех отраслях промышленности остаются крайне низкими (менее 1- 1,5% в год), что снижает технологический уровень производства, приводит к потерям высоких технологий, определяющих возможность изготовления отдельных видов продукции.
     -  около 40%  предприятий ПК являются убыточными, а затраты на производство по отрасли в среднем составляют 97 копеек на 1 рубль дохода. На три процента прибыли невозможно развивать производство!
     Эти цифры не утешительны. Проблемы, существующие на предприятиях ПК в настоящее время весьма существенны и требуют немедленных решений. Так для российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции и мотивации работников; отсутствие инноваций; низкий уровень технологической базы; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.
     Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникает потребность в серьезных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего отсутствием работоспособной системы организации управления предприятием.
     В связи  с этим в 2006 году были приняты  долгосрочные законопроекты, цель которых  – поддержать и увеличить уровень оснащенности предприятий современным оборудованием и технологией производства, привлекательность для инвесторов, повысить качество, а соответственно конкурентоспособность продукции.
     Начиная с 2006 года, все изменения в ПК были направлены на «реформирование и развитие». Мероприятия по развитию комплекса осуществлялись (и продолжают осуществляться в настоящее время) в рамках нескольких Федеральных проектов. Базовые из них – это «Реформирование и развитие промышленного комплекса (2006-2010 гг.)», «Национальная технологическая база на 2006-2010 годы» и «Развитие гражданской авиационной техники на 2006-2012 гг. и на период до 2015 г.».
     Спасением ПК, как задекларировано в проектах, является «создание интегрированных структур (холдингов) с дивизиональным принципом подчинения». За три года предлагалось создать примерно 70 мощных концернов и холдингов с широкой сетью дивизионов. Но уже в 2007 году их число было уменьшено до 42. В 2009 году удалось реально создать всего 5 холдингов [8].
     В настоящее время Правительство  пришло к мнению, что принятых мер  недостаточно. Помимо государственной поддержки, сами предприятия должны налаживать свою работу:
     - уменьшать запасы (, готовой продукции,  ставить реальные объемы выполнения и продаж и др) ;
     - избавляться от неликвидов (снимать  с производства товары, не пользующиеся спросом);
     - повышать уровень стимулирования  рабочих (сделать работы на  заводе престижной, хорошо оплачиваемой);
     - разрабатывать новые приборы,  внедрять инновации в производство  и массовый выпуск (это поможет увеличить спрос,  а, следовательно, привлечь на предприятие прибыль и поддержку инвесторов);
     - повышать уровень оснащенности  производства и т.д.
     Но  все эти меры не могут существовать без слаженной работы всего предприятия. Даже если предприятие сильное и не требует больших капиталовложений, без оптимальной структуры управления оно в скором времени начнет приходить в упадок.
     Из  этого можно сделать вывод, что  никакие инновации и инвестиции не помогут предприятию ПК, если оно не сформирует эффективную систему управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.