На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
     
  Введение 3
 1 Кадровое планирование 5
 2 Управление  персоналом в Верещагинском сельском лесхозе – филиале ГКУ «Пермсельлес» 12
2.1 Организационно  – экономическая характеристика предприятия 12
2.2 Состояние работы с персоналом 19
2.3 Оценка функциональной деятельности экономической службы 25
3 Разработка  предложений по эффективному управлению персоналом предприятия  
3.1 Эффективность управления персоналом 29
 3.2 Эффективные пути улучшения управления человеком 30
  Выводы и  предложения 39
  Список использованных источников 41
  Приложения 43
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
     В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
     Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная  концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. Не случайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как организационные структуры, технологии, окружающая среда.
     Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства  стран мира является проблема в области  работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
    формализация методов и процедур отбора кадров;
    разработка научных критериев их оценки;
    научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
    выдвижение молодых и перспективных работников;
    повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
    системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
     Цель  данной работы – проанализировать организацию работы персонала управления на предприятии и предложить пути ее совершенствования.
     Для достижения поставленной цели определены задачи:
    изучить теоретические аспекты организации управления персоналом;
    дать характеристику рассматриваемого объекта;
    проанализировать состояние организации управления персоналом;
    сформулировать предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.
    Объектом  исследования является Верещагинский  сельский лесхоз филиал ГКУ «Пермьсельлес» за период 2006-2008гг.
    Для решения вышеизложенных задач были использованы следующие методы:
      метод сравнения
      расчетно-конструктивный
      диалектический
      монографический
      сумарно-индексной оценки
      В процессе подготовки проекта использовались материалы бухгалтерской, финансовой и статистической отчетности, а также различные нормативные документы и методические источники. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
    Кадровое планирование
 
      Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
      Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс  обеспечения  организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Для подбора квалифицированных кадров используются два вида источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. 
      Базовая задача планирования персонала заключается  в том, чтобы "перевести" имеющиеся  цели и планы организации в  конкретные потребности в квалифицированных служащих.
      С помощью эффективного кадрового  планирования можно “заполнить”  вакантные позиции, а также и  уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.
      Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
      -             сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
      -             каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
      -             каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
      -             каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
      -             каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
      Основными  задачами  кадрового планирования являются:
      -             разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
      -             увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
      -             организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
      -             проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
      -             содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
      -             улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
      Кадровое  планирование включает в себя:
      -             прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
      -             изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 
      -             анализ системы рабочих мест организации
      -             разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
      При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:
      -             получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
      -             наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
      -            быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. [15, c 20]
      Хотя  кадровое планирование методически  имеет много общего с другими  областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:
      -             трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
      -             двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
      Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:
      1.           Определение воздействия организационных целей на подразделения организации (специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом);
      2.           Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
      Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу.
      3.           Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; (происходит оценка кадровых ресурсов фирмы). Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов).
      4.           Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.
          Как только требования к персоналу  определились, должны разрабатываться  планы действия для достижения  желаемых результатов. Если требования  сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки.[9, c 28]
         Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:
      сокращения производства; истечение срока, завершение; побуждения к раннему уходу в отставку;  побуждения к добровольному уходу с должности.
      С производственно-экономической точки  зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью  чисто экономических и организационных  критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
      Разнообразие  задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его  виды:
      -    планирование потребностей в персонале,
      -   привлечения (набора) персонала,
      -    использование и сокращения персонала,
      -    обучения персонала,
      -    сохранения кадрового состава,
      -    расходов на содержание персонала,
      -    производительности.
      Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.
      Планирование  потребности в персонале.
      Включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.
      Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
      Планирование  использования кадров.
      Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
      При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
      Особые  проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
      Планирование  обучения персонала.
      Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
      Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
      Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
      Планирование  сокращения или высвобождения персонала.
      Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации, несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.[20, c 34]
      Результаты  исследования показывают, что высвобождение  работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
      Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода  людей на пенсию и так далее  являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику.
      Кадровая  политика существует в любой компании, но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор. 
 
 
 
 
 

      Управление  персоналом в Верещагинском  сельском лесхозе  –
      филиале ГКУ «Пермьсельлес»
2.1  Организационно –  экономическая характеристика  предприятия
     Государственное учреждение «Пермское управление сельскими лесами» «Пермагролес» было создано согласно приказа №7-260 от 16.11.1998 « О создании государственного учреждения «Пермагролес» Министерством сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации.
     Полное официальное наименование учреждения: государственное краевое учреждение «Пермское управление сельскими лесами». Сокращенное наименование учреждения ГКУ «Пермсельлес».
     Учреждение  имеет 36 филиалов, среди которых  Верещагинский сельский лесхоз –  филиал ГКУ «Пермсельлес», его нахождение: 617120, Пермский край, Верещагинский район, г.Верещагино, ул.Северная, 2а.
     Верещагинский сельский лесхоз является обособленным государственным подразделением указанного учреждения на праве оперативного управления федеральной собственностью – лесным фондом в границах земель сельскохозяйственных операций, других юридических и физических лиц Верещагинского района.
     Структура управления представлена в виде модели с выделением звеньев и ступеней управления, цепью линейных и функциональных команд. В ее структуру заложена организационная структура предприятия и штатное расписание работников.

      Рисунок 1. Организационная структура Верещагинского сельского лесхоза – филиала ГКУ   «Пермсельлес», 2008г.
     Производственный  процесс в Верещагинском сельском лесхозе происходит на территории производственного цеха, расположенного в д. Каменка в отдельно оборудованном здании. Лесопилением в Верещагинском сельском лесхозе начали заниматься с 2005 года. В производстве используется технология «сверху - вниз», т.е. сырье и продукция поступает по каналам из одного цеха в другой. Цеха связаны друг с другом. Производственные подразделения – это цеха (эстакада, цех распиловки круглого леса на лафет, цех распиловки лафета на пиломатериал, цех подготовки пиломатериала к упаковке и маркировке, склад) обеспечивают процесс изготовления продукции. В процесс изготовления продукции входят ее разработка, контрольные проверки, испытания продукции.
      В Верещагинском сельском лесхозе  трехступенчатая цеховая организационная структура. В качестве звеньев организационной структуры основного производства выступают производственные подразделения: цеха, производственные участки. Возглавляет производственную базу начальник производства, который руководит им, организует производственный процесс и отвечает за его деятельность. В управлении производством начальнику подчиняется контролер деревообработки и бригадир
     Оценка  результатов деятельности Верещагинского сельского лесхоза выполняется  по системе производственных и экономических показателей. Производственные показатели характеризуют результаты в переработке древесины в натуральном выражении, которые служат основой для расчета экономических показателей, уровень которых зависит не только от качества продукции лесопиления, а так же от затрат на производство и реализацию продукции, цен и прочих условий сбыта продукции (таблица 1).
Таблица 1 – Условия работы предприятия
Показатели 2006г 2007г 2008г
Основные  производственные фонды, тыс.руб. 1781,1 3334,6 4691,3
Среднегодовая численность работников, чел. 53 56 62
Произведено пиломатериала всего, м3 1530 2394 3057
 
     Рассмотрев  показатели данной таблицы можно  сделать вывод, что у филиала  есть потенциальные возможности  ведения производства переработки  древесины в условиях расширенного воспроизводства, т.к. происходит обновление средств производства, и списание средств отслуживших срок эксплуатации, а взамен им, приобретаются новые более производительные основные средства производства.
  В настоящее время Верещагинский сельский лесхоз выпускает продукцию: пиломатериал экспортный, пиломатериал обрезной, не обрезной, брус.
     Для полного представления об объеме выпускаемой продукции рассмотрим состав и структуру товарной продукции (таблица 2). 
 
 

Таблица 2 – Состав и структура товарной продукции
Товарная  продукция 2006г 2007г 2008г 2008г к 2007г 2008г к 2006г
Тыс. Руб.
% Тыс. Руб.
% Тыс. Руб.
% Тыс. Руб.
% Тыс. Руб.
%
Пиломатериал  экспортный  
771,6
 
30
 
5294,3
 
72
 
11726,6
 
83,9
 
6432,3
 
221,49
 
10955
 
1519,78
Пиломатериал  обрезной, брус  
1800,5
 
70
 
2044,6
 
28
 
2205,6
 
15,8
 
161
 
107,87
 
405,1
 
122,5
Пиломатериал  не обрезной  
-
 
-
 
40,3
 
1
 
41,1
 
0,3
 
0,8
 
101,99
 
-
 
-
Итого: 2572,1 100 7379,2 100 13973,3 100 6594,1 189,36 11401,2 543,3
 
     можно сделать вывод, что в 2008г., по сравнению с 2006г.,  произошло увеличение товарной продукции на 11401,2 тыс. руб. (443,3%), увеличение произошло за счет увеличения выручки за экспортный пиломатериал. В структуре товарной продукции наибольший удельный вес составляет экспортный пиломатериал 2007 год 72%, 2008 год – 83,9%.
   Обеспеченность  предприятия основными фондами  в необходимом количестве, а также  эффективность их использования  – один из важных факторов увеличения объема производства продукции. Рассмотрим состав и структуру основных производственных фондов в таблице 3. 

Таблица 3 – Состав и структура основных производственных фондов
Показатели 2006г 2007г         2008г Изменения %
тыс.руб. % тыс.руб. % тыс.руб. % 2008г. к 2006г. 2008г. к 2007г.
Здания  и сооружения 209,2 11,8 336,3 10,1 500,8 10,7 239,4 148,9
Машины  и оборудование  
692,9
 
38,9
 
677,9
 
20,3
 
1431,5
 
30,5
 
206,6
 
211,2
Транспортные  средства  
861,2
 
48,3
 
2287,1
 
68,6
 
2712,1
 
57,8
 
314,9
 
118,6
Производственный  и хоз. инвентарь 17,8 1 33,3 1 46,9 1 263,5 140,8
Всего: 1781,1 100 3334,6 100 4691,3 100 263,4 140,7
 
     Анализируя  таблицу 3 можно сделать следующий вывод: стоимость основных фондов за 2008 год увеличилась на 296,2 тыс.руб., по сравнению с 2006г. за счет покупки зданий и сооружений на 291,6 тыс.руб., машин и оборудования на 738,6 тыс.руб., транспортных средств на 1850,9 тыс.руб., по сравнению с 2007г. на 1627,7 тыс.руб. за счет покупки зданий и сооружений на 164,5 тыс.руб.,  машин и оборудования – 753,6 тыс.руб.,  транспортных средств – 425 тыс.руб., производственный и хозяйственный инвентарь на 13,6 тыс.руб. Наибольший удельный вес занимает стоимость транспортных средств.
     Рассмотрим  показатели эффективности основных фондов (таблица 4).
Таблица 4 – Показатели эффективности использования основных фондов
Показатели 2006г 2007г 2008г 2008г к 2006г, % 2008г к 2007г, %
Выручка тыс.руб 2572,1 7379,2 13973,3 543,3 189,4
Среднегодовая численность работников, чел 53 56 62 116,98 110,7
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб  
1352,0
 
2888,6
 
4613,0
 
341,2
 
159,7
Фондовооруженность  тыс.руб 25,04 51,58 74,4 42,65 26,62
Фондоемкость, руб 0,53 0,39 0,33 0,63 0,84
Фондоотдача, руб 1,90 2,55 3,03 1,59 1,19
 
     можно сделать вывод, что выручка от реализации увеличилась в 2008г. на 89,4%, по сравнению с 2007 годом.
     Фондовооруженность  предприятия увеличилась с 25,04 тыс.руб. до 74,4 тыс.руб. на одного среднесписочного работника в 2008 году, это связано с увеличением численности работников и увеличением продаж (89,4%). В 2008 году произведено продукции на сумму 3,03 руб. в расчете на 1 руб. основных производственных фондов. Фондоемкость уменьшилась с 0,53 руб. до 0,33 руб. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась с 1352 тыс.руб. до 4613 тыс.руб.
   Для анализа оборотных фондов необходимы данные «бухгалтерского баланса» (таблица 5). 
 

Таблица 5 – Состав и структура оборотных фондов, тыс.руб.
Показатели 2006г 2007г 2008г изменения 2008г к 2006г изменения 2008г к 2007г
тыс.руб. % тыс.руб. %
Оборотные активы, всего 1533,7 2646,1 3404,0 1870,3 221,95 757,9 128,64
Запасы, ТМЦ 1365,4 93,3 670,2 -695,2 49,08 576,9 718,33
Расходы будущих периодов 338,8 138,4 4023,5 3684,7 1187,57 3885,1 2007,15
Фонды сферы обращения, в т.ч: 343,7 3079,5 5672,1 5328,4 1650,3 2592,6 184,19
Готовая продукция 168,3 462,3 560,3 392,0 332,92 98,0 121,20
Денежные  средства на расчетах 165,2 2087,8 2182,8 2017,6 1321,31 95,0 104,55
Денежные  средства 10,2 529,4 2929,0 2918,8 28715,7 2399,6 553,27
 
     Проанализировав таблицу 5 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре оборотных средств приходится на фонды сферы обращения, в частности денежные средства – дебиторская задолженность.
         Таблица 6 – Основные экономические показатели деятельности
Показатели 2006г 2007г 2008г Изменения
2008г к 2006г % 2008г к 2007г %
Объем товарной продукции, м3 1530,0 2394,0 3056,9 1526,9 199,8 662,9 27,69
Среднегодовая численность работников, чел 54 56 62 8 116,9 6 10,71
Балансовая  прибыль тыс. руб. 2105,6 3165,8 3019,8 914,2 143,4 -146 95,4
Чистая  прибыль, тыс.руб. 3245,4 3604,6 2381,2 -864,2 73,37 -1223,4 66,06
Производительность  труда тыс.руб.\чел. 47,63 131,77 225,38 177,75 473,2 93,61 171,0
Себестоимость 1 м3 продукции.руб. 712,06 893,93 2802,04 2089,98 393,5 1908,1 313,5
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб. 1352,0 2888,6 4613,0 3261 341,2 1724,4 159,7
Стоимость оборотных средств, тыс.руб. 1533,7 2646,1 3404,0 1870,3 221,9 757,9 128,6
Фондоотдача, руб. 1,90 2,55 3,03 1,13 159,5 0,48 118,8
Фондоемкость, руб. 0,53 0,39 0,33 -0,2 62,26 -0,06 84,62
Фондовооруженность, тыс.руб. 25,04 51,58 74,4 49,36 297,1 23,12 144,2
Выручка тыс.руб. 2572,1 7379,2 13973,3 11401,2 443,3 6594,1 89,36
Сумма оборотных средств в 2008 году возросла, в сравнении с 2006 годом, на 121,95%, с 2007 – на 28,64%. Это связано с увеличением фондов сферы обращения в сравнении с 2006 годом на 5328,4 тыс.руб., в 2007 году –  на 2592,6 тыс.руб.
     Проанализировав основные экономические показатели деятельности Верещагинского сельского  лесхоза можно сделать следующие  выводы:
    Выручка в 2008 год увеличилась, в сравнении с 2007 г. на 11401,2 тыс.руб., а с 2006 годом на 6594,1 тыс.руб. Повышение выручки произошло за счет увеличения реализации товарной продукции в 2008 году на 662,9 м3 – 27,7%, по сравнению с 2006г.
    В связи с сокращением прибыли от продаж и ростом себестоимости произошло уменьшение размера получаемой чистой прибыли.
    Себестоимость 1 м3 продукции в 2008 году увеличилась в сравнении с 2007г. на 1908,11руб.,  с 2006 г. на 2089,89 руб.
    Производительность труда в 2008 году увеличилась и составила 225,38 тыс.руб. на человека, что выше уровня 2006г.на 373,2% и 2007г. на 71,04%.
    В 2008 году было произведено продукции на сумму 3,03 руб. в расчете на 1 руб. основных производственных фондов, что выше уровня 2007 года на 18,8%, т.е. фондоотдача продукции увеличилась соответственно снизился уровень фондоемкости и на 1 рубль продукции в 2008 году приходилось 0,33 рублей основных производственных фондов, а в 2007 году – 0,39 рубля.
    С увеличением стоимости основных фондов увеличилась фондовооруженность предприятия в 2008г. на 49,36 тыс.руб. на 1 работника в сравнении с 2006г.
     Основной задачей Верещагинского сельского лесхоза – Филиала ГКУ «Пермсельлес» является полное обеспечение спроса населения и предприятий качественной продукцией лесопиления.
     В 2008 году увеличилась производительность труда (225,38 тыс.руб.) что выше уровня 2006 года и 2007 года на 373,2% и 71%. В связи с увеличением стоимости основных фондов возросла  фондовооруженность и составила 74,4 тыс.руб. на одного работника. Это связано с увеличением стоимости основных фондов.
      Состояние работы с персоналом
 
     Важнейшим фактором эффективной работы предприятия  является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение  квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических  знаний, практических умений и навыков (таблица 7).
      
Таблица 7 - Уровень образования персонала
Уровень образования 2006г 2007г 2008г
Среднее 16 17 21
Среднетехническое 33 35 36
Высшее 4 4 5
      
     Анализируя  данные можно сказать, что уровень  образования за анализируемый период сильно не изменился, высшее образование имеют только специалисты и руководители.
     Виды  обучения руководителей среднего и  высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности  с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. Приведены  данные по повышению квалификации работников (таблица 8). 

Таблица 8 -  Подготовка и повышение квалификации кадров 

Наименование 2007 год 2008 год Изменение, +,-
Повышение квалификации, чел., в т.ч.: Рабочие
Руководители
Служащие
Специалисты
5 1
2
1
1
7 3
2
0
2
2 2
0
-1
1
Обучение  в ВУЗах и колледжах (заочно), чел.: в т.ч. за счет предприятия:
2 0
3 1
1 1
Затраты на обучение, тыс. руб. 36,52 52,56 14,04
Стоимость обучения на 1 чел./ тыс. руб. 7,3 7,5 0,2
 
     Повышение квалификации в 2008 году прошли 7 человек, что на 2 человека больше, по сравнению с 2007 годом. Затраты на обучение увеличились на 14, 04 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2007 году составляли 7,3 тыс. руб., в 2008 году - 7,5 тыс. руб.
     Подготовка  персонала представляет процесс  приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в  объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
     Вследствие  повышения квалификации на предприятии увеличилась производительность труда на 14%.
     Для того чтобы проанализировать трудовые ресурсы предприятия  целесообразно  представить состав и структуру  персонала компании, что позволит нам выявить преобладание мужского, либо женского пола среди сотрудников, а также возраст сотрудников (таблица 9).
Таблица 9 - Состав и структура персонала
Пол 2006г 2007г 2008г
Чел. % Чел. % Чел. %
Мужской 47 88,68 47 83,93 53 85,48
Женский 6 11,32 9 16,07 9 14,52
 
Проанализировав данную таблицу, построим рисунок.

Рисунок 2. Характеристика персонала по полу 

     Исходя  из рисунка 2, сделаем вывод, что на предприятии работает больше мужчин  - порядка 85%.
     Рассмотрим  структуру персонала по возрасту (таблица 10) 

Таблица 10 - Структура персонала по возрасту 

Возраст, лет 2006г. 2007г. 2008г.
  Чел. % Чел. % Чел. %
20-30 5 9,43 6 10,71 8 12,9
31-40 29 54,72 29 51,79 31 50,0
41-50 18 33,96 20 35,71 22 35,49
51-60 1 1,89 1 1,79 1 1,61
Всего 53 100 56 100 62 100
 
     Следует отметить, что наибольший процент во всех анализируемых периодах занимают сотрудники от 31-40 лет, на втором месте сотрудники от 41-50 лет - 35%, на третьем месте от 20-30 лет и в организации имеется один сотрудник старше 51 года. Предприятие имеет достаточно большое количество сотрудников в возрасте от 31 до 50 лет, такая динамика позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в обучении и подготовке резерва.
     Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка, следовательно, необходимо провести анализ динамики персонала (таблица 11). 

Таблица 11 - Анализ динамики персонала
Показатели 2006г. 2007г. 2008г.
Среднесписочная численность, чел. 53 56 62
Принято, чел. 28 30 33
Уволено по собственному желанию, чел. 18 27 22
Коэффициенты: %      
- общего  оборота,  85,00 102,00 88,00
- оборота  рабочей силы по приему, 52,00 54,00 53,00
- оборота  рабочей силы по увольнению, 33,00 48,00 35,00
- текучести 33,00 48,00 35,00
 
     Коэффициент общего оборота рабочей силы в 2008г. уменьшился на 14,0% по сравнению с 2007г., и увеличился на 3,0% по сравнению с 2006г.,  отсюда следует, что уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы свидетельствует об улучшении условий труда.
     Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 13,0%, по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.
     В целях снижения коэффициента оборота  рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда  в цехе, на условия труда и оплату работников.
     Карьерный рост, процесс самореализации человека в профессиональной деятельности, сопровождающийся накоплением трудового опыта, систематизацией и развитием его знаний, навыков и личностных качеств и приводящий к переходу на новый социальный и профессиональный статус. Карьерный рост условно можно подразделить на: “горизонтальный” и “вертикальный”
       Рассмотрим карьерный рост на примере руководителя – директора Верещагинского сельского лесхоза Мальцева Виктора Владимировича, который отработал в данной отрасли 28 лет, рисунок 3.
       
 
 

директор
лесничий
пом.лесничего
лесотехник
лесник
рабочий 

Рисунок 3. Карьерный рост руководителя.
     Из  данных видим, что руководитель предприятия  прошел путь от рабочего до директора.
     При подборе кандидатов на замещение  той или иной должности пользуются различными методами, наиболее распространен метод изучения деловых и личных качеств работников управления. 

     Лист  оценки деловых и личных качеств  руководителей предприятий
     Ф.И.О. Мальцев Виктор Владимирович
     Должность директор
     Год рождения 1962
     Образование средне-профессиональное
     Специальность по образованию техник-лесовод
     Трудовой  стаж общий 28 лет, на данном предприятии 26 лет в данной должности 3 года.
     С какой должности назначен на данную должность лесничий
     Следующим подходом к оценке уровня организации  управленческого труда
является метод экспертных оценок. Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.
Область применения метода экспертных оценок весьма широка:
      ? оценка эффективности работы руководителей  и специалистов;
      ? определение целей и задач  управления с упорядочением их по степени важности;
      ? определение альтернативных вариантов  решения задачи с оценкой их предпочтения и др.
     Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают
по следующим  характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.
      В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она может производиться по шкале, имеющей пять градаций степени их выраженности (таблица 12) .
Таблица 12 - Экспертные оценки эффективности работы руководителя
Показатели Эксперты Средний балл
1 2 3 4
1 Умение видеть цель предприятия и добиваться ее достижения 3 3 4      4 3,5
2 Умение организовать дело, мобилизовать коллектив на выполнение поставленных задач 4 4 4 4 4
3 Плановость, порядок, пунктуальность в работе 4 3 4 5 3,75
4 Умение планировать  и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать их деятельность 5 4 4 4 4,25
5 Предприимчивость, умение считать, выявлять и приводить  в действие резервы производства 4 4 3 5 4
6 Умение разбираться  в людях, правильно подбирать  и использовать кадры 3 4 3 4 3,5
7 Требовательность  к себе и другим 3 3 4 4 3,5
8 Наблюдательность, сообразительность, аналитический склад мышления, память  4 4 3 4 3,75
9 Умение убеждать и увлекать, словом  и делом  на достижение цели 4 3 4 4 3,75
10 Умение создавать  сплоченный коллектив 3 3 3 3 3
11 Целеустремленность, настойчивость в достижении цели 4 4 4 4 4
12 Смелость, решительность, способность к обоснованному  риску 4 3 3 3 3,25
13 Сочетание личных, коллективных и государственных  интересов при принятии решений 3 3 3 4 3,25
14 Справедливость, объективность 3 3 3 4 3,25
15 Общественная активность 4 4 4 5 4,25
16 Активность  в проведении воспитательной работы в коллективе 4 3 3 4 3,5
17 Чувство товарищества, терпимость к людям, уживчивость 3 3 4 4 3,5
18 Трезвый образ  жизни 5 4 4 5 4,5
  ИТОГО 67 62 64 74 66,25
 
     Анализируя  таблицу 12, можно сказать, что эффективность работы руководителя оценивается на 66,25 баллов из 90 возможных.
   2.3 Оценка функциональной  деятельности экономической  службы
         Поддержание системы  в упорядоченном состоянии при  достижении поставленных целей и  дальнейшее развитие требует принятия соответствующих обоснованных управленческих решений, а также своевременность и эффективность их реализации. Это позволяет выяснить, насколько система управления способствует реализации потенциальных возможностей предприятия (таблица 13).
Таблица 13 – Обоснованность и эффективность управленческих решений 

Показатели  В среднем  за 3 года 2008г. Коэффициент обоснованности управленческих решений (Ко) Коэффициент эффективности принятых решений (Кэф)
план факт
Продажа по видам продукции, м3 Пиломатериал  обрезной
Пиломатериал  необрезной
2266,9 
2232,1
34,5
2400,0 
2400,0
-
2911,7 
2886,7
25,0
 
 
0,83
 
 
1,20
Производство  по видам продукции, м3 Пиломатериал  обрезной
Пиломатериал  необрезной
2328,3 
2295,69
32,4
2500,0
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.