На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по «Инжинирингу и реинжиниринг бизнес-процессов »

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ  РФ 

  ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

  ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

  РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

  Факультет ресторанно – гостиничного бизнеса  и услуг  
 

КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИИ  ПИТАНИЯ
И УСЛУГ 
 

  ДИСЦИПЛИНА 

«Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов  »  
 

  Контрольная  работа  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва  2009 г 
 
 

ЗАДАНИЕ 1 «Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане»
Кейс 1.
  Формирование грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.
Ресторан  «Гриль-Хаус» находится в центре Москвы, напротив дома-музея Льва Толстого, что располагается в исторической части города рядом с главными архитектурными и культурными достопримечательностями.
Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля  и изысканной кухни.
В ресторане  часто останавливаются известные посетители, и по своему уровню ресторан претендует на заведение VIP-класса.
По классификации  стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан «Гриль-Хаус» можно отнести к классу люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.
Одновременно  ресторан может принять несколько сотен человек для проведения банкетов, фуршетов, свадеб и корпоративных вечеринок.
В меню основная ставка делается на блюда  русской кухни для зарубежных гостей и блюда европейской кухни.
В ресторане  предлагается винная карта с широким  ассортиментом алкогольной и  слабоалкогольной продукции. В картах напитков сначала записаны алкогольные  напитки на основе спиртов начиная  с водки и заканчивая игристыми  винами. Имеется в наличии интересная коктейльная карта, составленная с учетом самых разных предпочтений.
В оформлении ресторана «Гриль-Хаус» применяются разнообразные стили.
Пять  VIP - залов стилизованы под различные страны мира. Просторная светлая летняя веранда дарит посетителям ощущения свежести и гармонии несмотря на то, что ресторан расположен в центре города.
Ресторан  состоит из нескольких помещений: входной  группы, вестибюля, туалетных комнат, непосредственных залов ресторана, кассового узла, сервизной, кухни, посудомойного отделения, комната для глажки столового белья, комната для хранения столового белья.
В своей работе ресторан «Гриль-Хаус», прошедший обязательную сертификацию предприятия общественного питания использует следующие нормативы:
- ГОСТ  Р 50673-95, касающийся общих технических  условий кулинарной продукции;
- ГОСТ  Р 50674-95, утверждающий нормы услуг  общественного питания;
- ГОСТ  Р 50935-96, определяющий правила  работы обслуживающего персонала;
- СанПиН 2.3.2.1078-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Гигиенические  требования к срокам годности  и условиям хранения пищевых  продуктов;
- СанПиН 2.3.6.1079-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Санитарно-эпидемиологические  требования к организациям общественного  питания, изготовлению и обработки  пищи;
- СНиП 23-05-95 - строительные нормы и правила.  Естественное и искусственное  освещение;
- СНиП 2.08.02-89 (1999) - строительные нормы и  правила. Общественные здания  и сооружения.
Также ресторан «Гриль-Хаус» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.
Структурные характеристики:
    Большое количество конкурентов - нелегко  отличить ресторан среди других подобных учреждений находящихся в центре Москвы;
    Отсутствие устойчивых каналов поставок русурсов.
    Отсутствие в России достаточного количества высококвалифицированного руководящего и линейного персонала.
    Привлекательность сектора - Разнообразие выбора направления и основной идеи ресторана.
 
 
 
 
 
 
 
Кейс 2:
В последнее  время выявился ряд проблем на предприятии, требующий как можно  более
скорейшего решения. 

       1. Проблемы операционного характера:  значительные издержки, высокая  длительность операций
    Снижения эффективности деятельности и управления Рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей.
    Внедрение новых подходов к управлению, введение единых стандартов обслуживания
    Подготовка к внедрению систем управления качеством (подготовка к 
    сертификации ресторана,);

    Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
    Отсутствия прозрачности осуществления бизнес- процессов
    Подготовка к упорядочиванию информационных потоков и внедрению единой системы Р-Кипер, Стар-Хаус.
    Реорганизация функциональной и организационной структуры
 
        Кейс 3:
         Основные этапы выделения бизнес-процессов ресторана, требующие немедленного решения. 

Этап 1. Диагностика бизнес - процессов ресторана
Этап 2. Моделирование бизнес процессов
Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизации  бизнес- процессов
Этап 4. Организация внедрения изменений
Этап 5. Разработка регламентирующих документов
Этап 6. Внедрение регламентирующих документов 
 

          Кейс 4
           Содержание (работы) по каждому этапу для предприятия - ресторан,. 

На  Этапе 1 необходимо решить следующие задачи:
Определить  проблемные зоны во взаимодействии должностных  лиц и подразделений .
Все процессы, происходящие в ресторане  поделить на основные и вспомогательные с последующей декомпозицией на бизнес-процессы 

На данном этапе интервьюируют руководителей  всех уровней менеджера зала до Генерального директора, анализируется оргсхема Ресторана, определяется формат моделирования  процессов. При этом формируется  рабочая группа и осуществляется анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность Ресторана, в т.ч. анализ схем бизнес - процессов, изучение существующих форм документов Ресторана, согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта, и, в заключение разрабатывается детализированный план-график проекта. 

По завершению данного этапа формируется отчет-презентация, содержащая  выявленные проблемные зоны, а именно 

    Проблемы  операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций
    Отсутствие прозрачности осуществления бизнес- процессов
    Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
Методы  по устранению:
Создание  и внедрение регламентирующих документов
Обучение  персонала
Ликвидация  зон «безответственности» 

          Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – ресторан.
Этап 2
Основной  задачей данного этапа является создание бизнес-процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение  ответственности среди исполнителей, т.е хостес отвечает только за встречу гостей ресторана  и распределение столиков, официанты – обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам.  

На данном этапе анализируется
Регламентирующие  документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы  услуг общественного питания) в  рамках выделенных бизнес процессов (встреча  гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).  

Разработка  моделей бизнес процессов «как есть» 
 
 
 

Схема по технологии IDEF0
   
 
 
 

Этап 3.
На данном этапе анализируются параметры  исходных данных
Полнота и своевременность управляющих  воздействий, их наличие
Оптимальность сроков выполнения работ
Достаточность ресурсов (количество и качество)
А также  что менее важно - обоснованность и достоверность конечных результатов. 

На этом этапе выясняются зоны неоправданного дублирования функций- предположим  меню в ресторане предоставляет  и хостес и официант прикрепленный  за столиком гостей; а также зон  «безответственности» – к примеру, сколько блюдо может простоять  на кухне блюдо, ожидая официанта  без какого либо знака со стороны  шеф-повара.
Также выявляются зоны не оптимальности - расположение диско-зоны в ресторане рядом с зоной основного зала не оптимально и может значительно снизить эффект от  бизнес-процессов ресторана.
Результатом выполнения данного этапа является отчет с предложением по усовершенствованию бизнес - процессов – например:
 официантам и поварам выдать устройства связи (рации) позволяющего оповещать каждого конкретного официанта о готовности заказанного за его столиком блюда, правило, регламентирующего, что меню гостям ресторана предоставляет только хостес,
 ограничить  время танцев и организовывать  дискотеку после 23.00.
Оптимизация бизнес - процессов на данном этапе включает внесение  принятых предложений по усовершенствованию бизнес- процессов в действующие модели. В дальнейшем эти модели будут использованы при реализации следующих этапов 

Этап 4.
На данном этапе стоит провести общее собрание- инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу нововведений.
Гостей, которые заходят в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный от работы официант. Он приветствует клиентов, спрашивает, сколько их и в какой части зала они желают, чтобы размещался столик. Предлагает на выбор два- три стола и, получив согласие, приглашает к выбранному месту.
Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания ( в открытом виде, открытой рукой)
Дальнейшее  обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или  разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса. Всего в ресторане «Гриль-Хаус» два менеджера и старший администратор которые отвечают за все направления деятельности заведения.
 Также  мониторинг и корректировка нововведений  на основе опытной эксплуатации.  К примеру, количество устройств  R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем. 

Этап 5.
На данном этапе в ресторане проводятся работы по разработке и согласованию инструкций по бизнес - процессам, зафиксированным на этапе диагностики СУ.
Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результата реинжиниринга  бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала. Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами зала ресторана.
Дополнительно на этом этапе ресторан получил следующие плюсы
Повысился уровень дисциплины всего персонала  в целом
Обозначились  четче зоны ответственности и  ответственные лица за них, функции  механизмы закреплены за каждым сотрудником. Каждый сотрудник, будь то официант или  менеджер по персоналу четко знает  свой функционал. При наличии соответствующих  регламентирующих документов значительно  облечен ввод в функционал нового сотрудника. Упорядочиваются информационные потоки и снижаются затраты на внедрение системы R-Keeper. А также сокращаются усилия по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации на базе международного стандарта ISO 9000) 

Этап 6.
НА данном этапе следует обеспечить понимание  и использование сотрудниками в  повседневной деятельности новых моделей  бизнес-процессов - ведение столика  с помощью системы R-Keeper. Использование устройства оповещения о готовности блюда и т.д.…Таким образом снизить сопротивление изменениям со стороны персонала.
 При  внедрении 
Формируется группа, состоящая из сотрудников  участвующих в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние  организационных документов (менеджер по персоналу ресторана)
Разрабатывается детальный поэтапный план-график внедрения изменений и регламентирующих изменений, и определяют  ответственного – менеджер зала ресторана.
Также проводятся тренинги обоих категорий  сотрудников (менеджеров по персоналу  и официантов и т.д.)  с целью  инструктажа  по новым подходам работы с новыми документами и новых  стандартов деятельности.
Результатом явилось:
Методические  указания по внедрению изменений  в Ресторане
План  – график осуществления внедрений
Скорректированные объекты внедрения 
Процесс по внедрению является логическим завершением  всего проекта. 

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.
По итогам проекта ресторан «Гриль-Хаус» получит:
Сформированную  и упорядоченную структуру бизнес-процессов.
Повысилась  прозрачность и управляемость процессов  Ресторана, что позволяет принимать  грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации в  Ресторане.
Определили  показатели эффективности бизнес-процессов
Повысилась  эффективность деятельности за счет изменения технологий основных (R-Keeper) или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда)
Сократились издержки при сокращении операционных проблем
Подробные инструкции дали возможность сотрудникам  грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в  рамках их областей их ответственности.
Фиксированное распределение зон ответственности
Готовность  ресторана к прохождению сертификации
Повысился уровень технологической дисциплины
Снижение  трудозатрат на введение в должность  нового сотрудника 
 

2. Описание бизнес  процессов в гостинице 

Кейс 1. Формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы. Опишите их в приведенной в примере форме
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кейс 2. Структура делового процесса гостиницы   
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Создание  компании по производству оборудования для боулинга.   

Компания «Брансвик», работает на российском рынке с 1995 года в области оборудования для боулинга, а также занимается расходными материалами. В России копания Брансвик обслуживает более 50% всех боулинг-центров.
Разразившийся в России кризис в августе 2008 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 2009 года была сформулирована миссия компании. 

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях развлекательного бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных проблем в развлекательном бизнесе.
Вновь разработанная на основе миссии стратегия  включала в себя следующие основные направления деятельности: 

1.Продажа широкой номенклатуры высококачественного оборудования для боулинга (как собственного производства, так и в качестве дилеров других фирм). 

2.Разработка     и     производство     специализированного      
оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).

3. Продажа         расходных     материалов     и     предметов для ремонта технологического оборудования. 

    Сервисное     обслуживание     оборудования для боулинга  - как     развитие 
    самостоятельного бизнеса.

 
    Лизинг  технологического оборудования.
 
Реализация  данной стратегии была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-
процессов. 

Кейс 1. Образ будущей компании по предоставлению услуг 

  Разработка образа  будущей компании.
Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:
    разработка, производство и продажа оборудования;
    продажа     расходных  материалов  и   предметов  для ремонта  оборудования;
    сервисное обслуживание оборудования;
¦ Создание отдела лизинга оборудования для боулинга. 
Именно  из  этих  целей  вырисовывался  образ  будущей  компании.  Особое место в новом бизнесе занимают задачи  и цели  отдела  расходных 
материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало 
тщательного рассмотрения.
 

Развитие  продаж расходных  материалов.
Продажей  расходных материалов компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет  принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.
Компания  начала заниматься расходными материалами  после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая  специализацию,  продавали  только высококлассный «Малахит» для натирки дорожек и за  год продажи  выросли    до уровня,  позволяющего контролировать  1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это   было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.
Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:
    Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
    Уделить главное внимание продажам в регионы России.
    Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
    существенно увеличить оборотные средства.

    Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
    основе подразделение.

 
 
      Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. 

Используя таблицу, можно определить связь  между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ. 

После выполнения этой процедуры для каждого  КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. 

Оценив  все процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процесса 12. 

  БП 1. Анализ рынка.  Наблюдение за  конкурентами.
В компании существовало аналитическое подразделение,  которое  занималось регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию.
БП 2. Выбор поставщиков.
На основе анализа  рынка, выбор поставщиков производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.
БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.
Исключительно      важный      процесс.     
Для   оперативного   прохождения  данного   процесса     необходимо  личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим  БП  в  компании  занимаются лично  первый  руководитель и его заместитель.
БП 4. Реклама.
Продажа оборудования и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).
БП 5. Выбор и обучение дилеров.
Поскольку значительную часть продукции компания продает в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).
БП 6. Обучение сотрудников.
Учитывая  сложность товара, которым торгует  компания, а также очень сложный  и коконкурентный рынок, обучение сотрудников  происходит постоянно.
  Недостаток: нет продуманной программы.
БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.
Им не занималось специальное подразделение - сервисный  центр. Необходим сервисный центр который бы обслуживал не только оборудование, проданное    компанией,    а также занимался обучением технического персонала дилеров.
БП 8. Разработка новых  продуктов.
До  принятия  решения  о  реинжиниринге  был  разработан  только  один  новый продукт. Процессом руководил лично первый руководитель.
Недостаток. Процесс был не структурирован и  не систематизирован.
БП 9. Маркетинг и продвижение  компании.
В   том   специфическом   бизнесе,    которым   занимается    компания,    главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки.  Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной   компанией,   зарекомендовавшей   себя   на   рынке,   осуществляющей гарантийное и послегарантийное обслуживание.
Процессом руководит  президент фирмы.
Техническое и  технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.
БП 10. Отработка запросов на оборудование.
К специфике  торговли оборудованием для боулинга относится  то,  что  от запроса   на   оборудование   до   размещения   заказа   проходит,   как   правило, достаточно длительное  время .Вместе   с   тем,   это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено    коммерческое    предложение,    во    многом    зависит    решение покупателя.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.