На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Сенсорная система : функции и принципы организации. Прием и переработка информации в зрительном анализаторе

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Учреждение  образования
«Белорусский  государственный педагогический университет
имени Максима  Танка» 
 
 
 
 
 
 

Факультет психологии
заочное отделение, ПП-043. 
 
 
 
 
 

Реферат по курсу «Психофизиология»
Тема  «Сенсорная система : функции и принципы организации. Прием и переработка информации в зрительном анализаторе.» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: Кузнец Михаил 
 
 
 
 

Минск 2009
Оглавление 

Стр.
Введение…………………………………………………………………………3 

1.Общая характеристика конфликта……………………..…………………….4
    1.1.Конфликт. Его структура и динамика развития……………….……..4
    1.2.Типы служебных конфликтов в организациях……………………….6
    1.3.Причины возникновения служебных конфликтов в организациях…8
2.Последствия служебного конфликта..………………………………………11
3.Поведение сотрудников в конфликтных ситуациях……….........………....15 

Заключение..…………………………………………………………………….19 

Список  используемой литературы.…………………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

      Темой данной контрольной работы является «Последствия служебного конфликта. Отклонение в поведении сотрудников в конфликтных ситуациях».
      Но, на мой взгляд, невозможно раскрыть данную тему, без определения самого понятия служебный конфликт, т. е. конфликт, возникший в рамках какой - либо служебной организации между  сотрудниками. Также необходимо понять структуру данных конфликтов, причины их возникновения и конечно последствия, которые они влекут как для самих участников спора, так и для организации в целом.
      Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в  основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения [Киб, с.38].
      Существенно значим вопрос о месте и роли конфликтов в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы, организации и общества в целом. Недаром еще мыслители Древнего мира и Средневековья усматривали в конфликтах некое средство к взаимопониманию и доброму согласию.
      В Новое время большинство тех, что закладывали фундамент конфликтологии, указывали на конфликты как на средство разрешения социальных противоречий и поддержания равновесия в общественном устройстве.
      На  современном этапе четко выделяются как осуждение враждебных противоборств  на любом уровне, так и признание важной роли мирно разрешаемых конфликтов в установлении взаимопонимания и сотрудничества между людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Общая характеристика конфликта.
      1.1 Конфликт. Его структура и динамика  развития.
      По  своей психологической сущности конфликт может быть рассмотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача - личные возможности» и (или) «стремления - условия среды», вызывает психическую напряженность у человека.
      Выделяют  трудные ситуации деятельности, бытийные, социального взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимодействия могут быть рассмотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конфликты. [2, с.15]
      Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом системно-генетического анализа конфликтов.
      Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы:
      1) объективные;
      2) организационно-управленческие;
      3) социально-психологические;
      4) личностные.
      Основными организационно-управленческими причинами конфликтов являются:
      * структурно-организационные;
      * функционально-организационные;
      * личностно-функциональные;
      * и ситуативно-управленческие.
      К типичным социально-психологическим  причинам конфликтов относятся:
      * потери и искажения информации  в процессе межличностной и  межгрупповой коммуникации;
      * разбалансированное ролевое взаимодействие  людей;
      * выбор разных способов оценки  результатов деятельности;
      * разный подход к оценке одних  и тех же сложных событий;
      * внутригрупповой фаворитизм;
      * соревнование и конкуренция;
      * ограниченная способность к децентрации;
      * психологическая несовместимость и др.
      Основными личностными причинами конфликтов выступают:
      * субъективная оценка поведения  партнера как недопустимого;
      * недостаточная социально-психологическая  компетентность;
      * низкая конфликтоустойчивость;
      * плохое развитие эмпатии;
      * неадекватный уровень притязаний;
      * холерический тип темперамента;
      * акцентуации характера и др.
      Структура конфликта - это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.
      Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макро-среды, связанные с конфликтом.
      Психологическими  компонентами конфликта являются: актуальная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информационные модели конфликта оппонентов.
      Особенность восприятия конфликтной ситуации - его искаженность. Наибольшему искажению подвергаются мотивы поведения сторон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оппонентов.
      Динамика  конфликта представляет собой ход  развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а  также внешних факторов и условий.
      По  значению для организации конфликты  делятся на:
      * конструктивные;
      * деструктивные.
      Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.
      Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:
      1. Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
      2. Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
      Таким образом, возникновению деструктивных  конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины. [4, с.21]
      По  направлению конфликты делятся  на:
    * горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга);
    * вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого);
    * смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).
      Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.
      Конфликты бывают:
    * открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом);
    * скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные - напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).
      По  характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно подразделить соответственно на:
      * объективные;
      * и субъективные.
      Конфликты различаются и по сфере их разрешения:
      * деловой;
      * личностно-эмоциональной. 

      1.2. Типы служебных конфликтов в организациях.
      Существуют  четыре основных типа конфликта, которые возникают в организациях: межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт и внутриличностный конфликт.
      Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. [7, c.11]
      Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что  руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
      К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и старается сохранить информационную зависимость от него линейного персонала. [7, c.13]
      Я хочу более подробно рассказать о  внутриличностном конфликте, т.к. этот конфликт является более скрытым для посторонних глаз, но в то же время он очень сильно влияет на поведение человека в коллективе.
      Внутриличностный  конфликт можно определить как острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающие принятие решения.
      Существуют  определенные показатели внутриличностного  конфликта:
      1. когнитивная сфера: 
      * снижение самооценки;
      * осознание своего состояния как психологического тупика;
      * задержка принятия решения;
      * глубокие сомнения в истинности принципов, которыми вы раньше руководствовались;
      2. эмоциональная сфера:
      * психоэмоциональное напряжение;
      * частые и значительные отрицательные переживания;
      3. поведенческая сфера:
      * снижение качества и интенсивности деятельности;
      * снижение удовлетворенности деятельностью;
      * негативный эмоциональный фон общения;
      4. интегральные показатели:
      * ухудшение механизма адаптации, усиление стресса.
      Это – яркие характерные признаки дисфункционального конфликта.
      Вот несколько примеров возникновения  внутриличностных конфликтов:
      1. Ролевой конфликт, когда к одному  человеку предъявляются противоречивые  требования по поводу того, каким  должен быть результат его  работы.
      Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые.
      2. Внутриличностный конфликт может  также возникнуть в результате  того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
      Например, женщина-руководитель давно планировала  в субботу и воскресенье поехать  отдохнуть с мужем, так как  ее чрезмерное внимание работе стало  плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.  Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало.
      Многие  организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают  против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение  в должности и жаловании. Это  особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. [6, c. 38] 

      1.3. Причины возникновения служебных
      конфликтов  в организациях.
      У всех конфликтов есть несколько причин. Надо знать причины для того, чтобы разрешить существующий конфликт и предотвратить возможный.
      Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
      Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за каким из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
      Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
      Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты-эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
      Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
      Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на различное образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
      Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Исследования показывают, что  люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
      Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [5, c.26]
      Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. 

      2. Последствия служебного конфликта.
      Конфликт  может быть функциональным и вести  к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункционалъным  и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, но все намного сложнее. Как мы увидели выше, чаще всего причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
      В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции  сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие  интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда  одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. [8, c.33]
      Этапы развития конфликта:
      1.Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.
      2.Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.
      3.Осознание законности своих притязаний.
      Инцидент - открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то происходит разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих.
      Если  же не удается разрешить конфликт, то может происходить переход конфликта в антагонизм или развитие постконфликта. Это становится возможным, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компромисса, то есть интересы сторон были удовлетворены частично.
      Наибольший  урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников. [8, c.35]
      К чему приводят неразрешенные конфликты?
      - к потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.
      - к ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.
      - к потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.
      - к реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.
      - к саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса - это самые очевидные потери от конфликта.
      - к снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
      - к потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение.
      Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.