На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Психологическое воздействие в управленческой деятельности государственного служащего

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МОСКОВСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «МИРБИС» (ИНСТИТУТ) 
 
 
 

РЕФЕРАТ
по дисциплине
психология  профессиональной деятельности госслужащих
на тему
«Психологическое воздействие в управленческой деятельности государственного служащего» 

выполнила:
студентка 8 группы 5 курса
очной формы  обучения
Гусева  М.Г.
научный руководитель:
к.э.н.   Ершова Наталья Анатольевна 
 
 
 

Москва 2010
Содержание: 

Введение………………………………………………………………………………………….2
    Место психологии в процессе управления…………………………….………………3
    Психология управления и её предмет изучения……………………………………….4
    Зависимость степени психологического воздействия от стиля руководства………..6
    Стиль: понятие и структура……………………………………………………………..6
    Классификация стилей……………………..……………………………………………8
         Концепция К.Левина………………………………………………………………8
        Теории Лайкерта………………………………………………………………….13
      Блейк и Мутон…………………………………………………………………….14
         Другие теории…………………………………………………………………….15
    Полномочия, ответственность и их перераспределение как причина вынужденного психологического воздействия………………..………………………………….……17
    Причины подчинения работников…………………………………………………..
Результаты  воздействия: основные показатели эффективности  управления…………….
Характер  исполнителей и его формирование руководителем…………………………….
Заключение……………………………………………………………………………………..
Библиографический список……………………………………………………………………
 


Введение 

      Актуальность  рассматриваемой проблемы связана  с эффективностью работы государственных служащих. Соответствие индивидуальных качеств руководителей министерств, ведомств, отделов, и стилей деятельности управленцев ожиданиям коллектива – одно из условий создания положительного морально – психологического климата в организационной структуре и стране, в целом.
       Успешный менеджер обязан способствовать достижению общих целей, помогая другим раскрывать ранее не использованный или скрытый потенциал. Однако наличие у человека качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально – психологического климата.
       Исследование  психологических особенностей взаимоотношений госслужащих как основа кадровой работы приобретает особую актуальность в современных условиях, когда специалистами осознана насущная социальная и административная необходимость реформирования отечественной государственной службы (Оболонский А.В., 2002). Вопросы управления государственной службы остаются трудноразрешимыми (Матирко В.И., 1996; Лазарев Б.М., 1993 и др.).
       Активное  обращение отечественной социальной психологии к личности государственного служащего (Битуева А.В., 2000; Гончаров Ю.Н., 1997; Гусева Г.А., 1999; Деркач А.А., Дьячков  В.М., 1996; Емельянов А.Л., 1997; Ерина  Н.А., 1997; Мурашко С.Ф., 2000; Новосельская И.Б., 2000), изучение особенностей его  профессиональной деятельности (Долгова  Н.В., 2000; Кириченко А.В., 1996; Козиевская Е.В., 1998; Шейнис М.Ю., 1998), карьеры (Могилевкин Е.А., 1998; Волосевич Д.Б., 2001; Паирель  СВ., 1997; Огнев А.С., 1999) и развития профессионально значимых качеств ( Полищук О.А., И.Н. Семенов, СЮ. Степанов, 1996; Елина И.Я., 1999; Моисеев Д.Л., 1997; Храмцов В.И., 2000; Лешин В.В., 2000) значительно  продвинули вперед научное постижение изучаемой реалии. Однако на практике вопрос психологического воздействия  в управленческой деятельности является более развернутым социально-психологическим исследованием специфики работающего контингента (Паирель СВ., 1997). 

 

      Место психологии в процессе управления.
 
        Современный менеджмент предъявляет особые требования к такой науке как психология, которая должна не  только  измерять и оценивать, но и  прогнозировать,  проектировать,  формировать.  По  мнению многих исследователей, психологи  в  настоящее  время  вынуждены  заниматься планированием изменений личности, профилактикой личностного регресса.
        Необходимо, чтобы руководители организации проявили дальновидность  и признали высокую значимость психологического фактора в  работе  организации. В свою очередь важно, чтобы психологи тоже научились  оказывать  действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения.
        В настоящее время  в  практической  психологии  разработаны  формы  и методы работы, опробованы  целевые  программы  социально  -  психологической поддержки для  всех  групп  служащих.  Применение  разработок  отечественной практической психологии  в  организациях,  адаптация  западных  программ,  а также создание новых специализированных циклов лекций, семинаров, деловых  и игровых  тренингов  для  специалистов  будут  способствовать   эффективности работы организации.
        Практика  показывает,  что область межличностных отношений всегда остаётся для руководителя постоянной сферой неопределённости в  силу  своего субъективизма, поэтому руководитель чувствует себя в ней очень неуверенно. 

 


    Психология  управления и её предмет  изучения
     
  Управление  насквозь  пронизано  психологическим  содержанием,   т.к. главным действующим лицом его  является  человек  со  своими  способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими  особенностями.  Как  сложное системное образование, управление связано  со  многими  переменными,  в  том числе и психологическими, c чем связано возникновение особой науки, психологии управления. Она существует и развивается на стыке двух  наук:  психологии  и управления.  Психология  управления,  как  часть  науки  управления,   имеет непосредственное  отношение  к  изучению   разработки   повышения   качества жизнедеятельности организации. Психология управления  является  направлением психологической  науки,  она  изучает  психику  человека,  даёт  психическую характеристику  его  управленческой  деятельности  и  анализирует   качества необходимые для её успешного осуществления.
    Предметом психологии управления являются  психологические особенности руководителя  и  исполнителей.   Качества   руководителей,   психологическая характеристика управленческой деятельности не изучаются  в  других  отраслях психологии, а составляют предмет только психологии управления.
      Эффективность деятельности человека обуславливается  не только степенью его профессиональной подготовки, но и психологическим состоянием, в  котором находится человек в данный  момент.  Поэтому  изучение  различных  факторов,оказывающих  благоприятное  или   отрицательное   влияние   на   психическое состояние человека, имеет большое значение для повышения  эффективности  его работы. То, как руководитель сможет вывести подчиненного из текущего состояния, замотивировать его или увеличить степень удовлетворения от работы, покажет уровень профессинализма или отсутствия такового.
      Другим  аспектом данной области изучения является информация,  существующая между   руководителями   и   исполнителями, на основе котрой строятся взаимоотношения  между  руководителем  и исполнителем, взаимоотношения между членами руководимого коллектива.
      Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно  осуществляет деятельность по управлению подчинёнными подразделениями, сотрудниками. Иным словами, он выполняет функцию управления. Управление предполагает не подавление, манипуляцию, навязывание объекту противоречащих его природе требований, а напротив - максимальный учёт его особенностей, согласование каждого действия с логикой его развития, понимание совокупности его возможностей.
      Успех в любой сфере деятельности при  приблизительной эквивалентности  материальных условий зависит именно от способности руководителя наилучшим  образом реализовать энергию  и способности подчинённых. 

 


    III.     Зависимость степени психологического воздействия от стиля руководства
    Стиль: понятие и структура
      «Cтиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив» (Журавлев А.А.). Другое определение привел Мескон, описав стиль руководства как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.   
      Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного  воздействия руководителя на подчинённых  и коллективы, обеспечивающих координацию  их действия.
      Стиль руководства является принадлежностью  всякого аппарата управления. По этому  различают индивидуальный и общий  стиль руководства. Понятие стиля  уместно применить, прежде всего, в  приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт  как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений  между членами подчинённого ему  коллектива. Однако нельзя сводить  целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль  руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем  стиль всегда имеет и общую  объективную основу. 

      К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
1. Принципы  и установки, обуславливающие  умение пользоваться властью.
2. Специфика  психического склада руководителя (темперамент, характер).
3. Выбор  форм и методов воздействия  на подчинённых в каждой конкретной  ситуации.
4. Неповторимые  личные качества, определяющие «управленческий  почерк».
5. Индивидуальные  особенности исполнения социальных  ролей руководителя.
6. Уровень  профессиональных знаний, интеллекта  и культуры, определяющий характер  поведения.  

      Итак, стиль работы – это способ воздействия  руководителя на подчинённых с целью  эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние  личность руководителя, способы и  приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика  сферы деятельности, особенности  руководимого коллектива и др. объективные  факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем  и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую  вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. 
 

 


    Классификация стилей.
 
       Концепция  К.Левина
 
Индивидуальный  набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.
    Aвторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Oтличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
 
    Преимущества: быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных  ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). 

Портрет руководителя. Характерной чертой является сосредотачение власти в руках вышестоящих руководителей и не поощрение формирования отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.
      Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей  своей воле, не терпит возражений и  не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых  и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до  совещания.   
      Критику  не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.
      В целом для руководителя – автократа  характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению  к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что: 

1.    Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.  У людей нет честолюбия, и  они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3.    Больше всего люди хотят защищенности.
4.    Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 

      На  основе  таких исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. 

    Механизм воздействия: внушение.
    Форма воздействия: формальные - приказ или распоряжение.
    Последствия: среди подчиненных нарастает напряжение, конфликтность. 

    Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Подразумевает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.
 
    Недостатки:
    Несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа».
    Oриентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения.
 
Портрет руководителя: Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и  разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел  и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. 

Дуглас  Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:
      1.    Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
      2.   Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление  и самоконтроль.
      3.    Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.
      4.  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Mеханизмы влияния: удовоетворение потребности подчиненного в принадлежности, помощь в достижении высокой цели, автономия и самовыражение.
Форма воздействия: совещания, возможны неформальные коммуникации (cтоловая, комната для курения).
Последствия: гармония в коллективе, но порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. 

    Либеральный (попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления). Предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. 

 
 
      Недостатки: невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны.  

      Портрет руководителя. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Признаки: осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности руководителей, непоследовательность в  действиях, быстрое примирение с влиянием окружающих, склонность уступать обстоятельствам.  

Механизмы влияния: вежливость во взаимоотношениях с подчинёнными и доброжелательность, помощь в решении проблем.
Последствия: организционные единицы не утопают в ряде неудач, но и не приходят к изначально поставленным целям. 
 
 
 
 
 
 

        Теории Лайкерта
 
      Лайкерт и его коллеги разработали  альтернативную систему, сравнивая  группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях.  Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности -  сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке (теория «У»). Первая группа в силу нехватки времени на построение отношений выделяется более негативным психологическим воздействием, что порой девуйствует как демотивация или наоборот, застваляет других представителей коллектива сплочаться ради достижения общих целей, но при наличии внешних угрожающих факторов. Вторая же группа настолько вовлекалась во внутренние связи, что ценность задания мнговенно теряла свою значимость. Чересчур позитивное воздействие позволяло избегать контроля.
      Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. И в том и в другом случае психологическое воздействие будет оказано,в т.ч. и на подсознательном уровне. Однако к любому виду влияния подчиненный со временем привыкает, что заставляет руководителя менять оттачивать стиль,постепенно изменяя его, или это заставляет организацию менять руководителя.
      Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт выделил четыре стиля  лидерства: эксплуататорско-авторитарный,  благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
      В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем.  Однако такой способ поведения оставлял за подчиненными право свободы действий, что являлось основным источником мотивации. В то время как руководитель, принявший единоличное решение, тем самым брал на себя всю ответственность за возможные негативные последствия. Несмотря на это цена ошибок, в случае их возникновения, получалась двойной – экономические потери и психологические травмы из-за личных отношений коллектива.
      Благожелательно- авторитарныйопределяется тем, что  руководитель оказывал минимальное давление на подчиненных. Угрозы наказания хотя и присутствовали, но не преобладали. Подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.
      В рамках консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае основное воздействие с обеих сторон оказывается в виде моральной поддержки. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.
      Групповой стиль характеризуется тем, что  руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым  по всем вопросам. Такой метод руководства  считается наиболее действенным. 

      Блейк и Мутон
      Классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства, ранжирующую пространсто на вертикальную ось «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, и горизонтальную ось «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Основные позиции, при которых совершается действие, описываются как “Страх перед бедностью”, когда со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться нужного качества работы. И “Команда” – позитивное психологическое воздействие, но не давление, усиленное внимание к подчинённым, помогают руководителю добиться эффективности и приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
      Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а  не рождаются.  

         Другие теории
      Теория  жизненного цикла  (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, то как руководитель психологически воздейтсвует на исполнителей зависит от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
        Альтернативные теории выделяют консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. При этом психологическое воздействие оказывается на одни и теже социальные роли зачастую с одинаковой периодичностью. Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения влияние должно оказываться на основе интуитивного знания не обязательно в определенном порядке, изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.
      Другая  сторона медали это отношения  руководитель-подчиненный, которые и будут определять как исполнитель воспринимает полученную информации, тактически и вербально. Так, Ф. Э. Фидлер выделял следующие факторы: 

— доверие руководителю со стороны группы снижает негативное восприятие команд; 
— четкая формулировка задач для исполнителей также увеличивает вероятность их совершения; 
— подкрепленность позиции руководителя реальной властью может действовать в раной степени в обоих направлениях. 

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.