На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Технологии управления стратегическими изменениями в организации и пути устранения сопротивления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Уральский социально-экономический  институт
Академии  труда и социальных отношений
Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа по стратегическому менеджменту
На тему: 

    Технологии  управления стратегическими  изменениями в  организации и  пути устранения сопротивления. 
     
     
     
     
     
     
     

Проверила: Владыкина Л.Б 
 
 
 
 
 
 

Челябинск   2010г.
 

 

      Содержание 
       
       

 


ВВЕДЕНИЕ 

   Осуществление выбранной стратегии организации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.
   В данной курсовой работе мы рассмотрим основные стратегии реализации стратегических планов и общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям.
   Цель  работы: изучение результатов стратегических изменений, происходящих в организации. Задачи:
   1. Изучить теоретические основы  управления стратегическими изменениями;
   2. Провести практическое исследование  результатов стратегических изменений в организации;
   3.  Сделать выводы по результатам исследования. 
 

    1. Стратегические изменения в организации
    1.1 Сущность стратегических изменений
 
   Осуществление изменений представляет собой сложный  комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:
   - это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
   - важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
   - этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
   - необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
   - процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.
   Комплекс  всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.
   Стратегические  изменения не являются самоцелью. В  реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
   Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно  к основным областям стратегических изменений относят следующие:
   1. Информирование и мотивация персонала.  Реализация изменений – очень  сложная и иногда даже деликатная  деятельность. Персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
   2. Лидерство и стиль менеджмента.  Весь управленческий персонал  организации обязан выполнять  роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
   3. Базовые ценности и корпоративная  культура. В нормальной (т.е. этически  правильной) организации никакие  стратегические изменения не  должны менять ее базовые ценности. Но стратегические изменения надо приводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.
   4. Организационная структура и другие структуры. Современное стратегическое управление проблему первичности в связке «стратегия-структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации.
   5. Финансирование и иное ресурсное  обеспечение. Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.
   6. Компетенция и навыки. Особое  значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое конкурентное преимущество. Особое место в стратегических изменениях занимают ключевые стратегические изменения.
   Реализация  этих изменений означает:
   1. Осуществление всех решающих  изменений, связанных с данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как определенной, качественно новой стратегии.
   2. Воплощение всей системы значимых  стратегических изменений, т.к.  реализация ключевых изменений  влечет за собой осуществление  всех остальных изменений, предусмотренных  стратегической программой.
    1. 2. Стратегический континуум
 
   Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.
   При определенных условиях каждая стратегия  имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:
   Необходимое время для осуществления изменений;
   Степень и вид ожидаемого сопротивления;
   Сила (полномочия) инициатора изменений;
   Объем требуемой информации;
   Факторы риска.
   Основанием  для построения такого списка, названного американскими исследователями Коттером и Шлезингером «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Табл. 1 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой. 
 

   Стратегический  континуум (по Коттеру и Шлезингеру, 1989)
     Таблица   1
   Быстрее  Медленнее    
   Четко спланированное изменение    Нечетко спланированное изменение
   Незначительное  привлечение других    Значительное  привлечение других
   Попытка преодолеть любое сопротивление    Стремление  свести к минимуму любое сопротивление
 
   При анализе ситуации, связанной с  изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.
   Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.
   Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция  к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.
   Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых  проблем. Например, изменения, которые  не были четко спланированы или связаны  с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.
    1.3. Стратегии осуществления изменений
 
   Все разнообразие стратегий изменений  можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.
   Виды  стратегий, подходы и способы  реализации представлены в табл. 2.  

             Виды  стратегий    Таблица 2 

Стратегии Подход Способы реализации
Директивная стратегия Навязывание изменений  со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения  по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: -  по новым системам оплаты;
-  по использованию станков;
-  по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия Общее определение  проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер  по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества
 
   1. При применении директивной стратегии  менеджер осуществляет стратегические  изменения, мало привлекая других  сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств.
   2. Применяя стратегию, основанную  на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.
   3. При использовании нормативной  стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».
   4. Аналитические стратегии используют  технических экспертов для изучения  поставленных проблем. Часто команды  менеджеров, включающие экспертов  из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха).
   5. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения.
    1.4. Преодоление сопротивления изменениям
 
   Причины сопротивления изменениям
   Проведение  выбранного стратегического курса  предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн.
   Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления
   Основные  результаты их исследования изложены в табл. 3. 

        Причины сопротивления изменениям   Таблица 3
   Причина    Результат    Реакция
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений «Политическое»  поведение
Неправильное  понимание целей стратегии Низкая степень  доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи
Различная оценка последствий осуществления  стратегии Неадекватное  восприятие планов; возможность существования  других источников информации Открытое несогласие
Низкая  терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
 
   Рассмотрим  представленные в таблице данные подробнее.
   Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
   Неправильное  понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
   Различная оценка последствий  осуществления стратегии  связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп.
   Низкая  терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
   Методы  преодоления сопротивления  изменениям
   Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
   Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:
   1. Учет причин поведения личности в организации:
   • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения;
   • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.
   2. Значение авторитета руководителя:
   • достаточный авторитет — формальный или неформальный;
   • достаточные власть и влияние.
   3. Предоставление информации группе:
   • соответствующая информация, относящаяся  к делу и достаточно важная.
   4. Достижение общего понимания:
    общее понимание необходимости изменений;
   • участие в поиске и трактовке  информации.
   5. Чувство принадлежности к группе:
   • общее ощущение причастности к изменениям;
   • достаточная степень участия.
   6. Авторитет группы для ее членов:
   • согласованная групповая работа для снижения противодействия.
   7. Поддержка изменений лидером группы:
   • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
   8. Информированность членов группы:
   • открытие каналов связи;
   • обмен объективной информацией;
   • знание достигнутых результатов  изменения.
   Рассмотрим  содержание этих факторов подробнее. 

    2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии
    2.1. Характеристика предприятия
 
   Общество  с ограниченной ответственностью «Нефтемаркет» (далее – ООО «Нефтемаркет») учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ.
   ООО «Нефтемаркет» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества, сохранение лидирующего положения на рынке и дальнейшее развитие.
   Основным  направлением деятельности компании является реализация и хранение нефтепродуктов.
   Миссия  компании – обслуживание клиентов на самом высоком уровне.
   В состав общества входит 5 нефтебаз расположенных  на территории Челябинской области. Из них действующих 3, одна находится на консервации, одна сдана в аренду.
   Емкость резервуарного парка предприятия  на всей территории Челябинской области  составляет порядка 50 тыс. м3. У ООО «Нефтемаркет» на сегодняшний момент единственная в области широко разветвленная сеть АЗС (46 АЗС практически во всех районах области).
   Высшее  руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения  – координация и руководство  всей деятельностью.
   Эта структура управления характеризуется:
    высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
    организацией директивных связей по однолинейному принципу,
    преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
    обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
    позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
    способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
   Недостатками  такой организационной структуры  является:
    образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
    структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
   На  протяжении всего периода существования  компания придерживается линии увеличения объемов реализации за счет увеличения количества клиентов, постоянного наличия предлагаемого ассортимента на нефтескладе.
   Согласно  штатному расписания  в ООО «Нефтемаркет» работает 289 человек. 
   Основные  функции персонала  предприятия:
   Директор  общества в соответствии с уставом  выполняет следующие функции:
    осуществляет текущее, оперативное руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью,
    без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы во всех государственных и судебных органах, на предприятиях и организациях,
    распоряжается имуществом, денежными средствами и совершает сделки,
    выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
    издаёт приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
    осуществляет иные полномочия, не отнесённые к компетенции общего собрания участников общества.  Порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также трудовым контрактом.
   Бухгалтер: принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
   Функции основного торгово-оперативного персонала:
   В функциональные обязанности коммерческого  отдела входит контроль над соблюдением  правил и культуры торговли, получение  максимальных доходов от реализации ГСМ, над деятельностью операторов АЗС. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.
   Бухгалтерия состоит из отделов учета нефтепродуктов, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.
   Операторы обеспечивают строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег.
   Операторы АЗС:
    организация работы на АЗС;
    поддержание запасов ГСМ на определенном уровне;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.