На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА 

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа

по дисциплине:              Основы менеджмента
на тему:         Анализ организационной структуры предприятия
и обоснование предложение по ее оптимизации 

                                                                                          Выполнил: студент    3   курса, 351 группы                                                                                  

                  ___________________________
                  ФИО
                  ___________________________
                  подпись
                                                                                        
                  Научный руководитель:
                  ___________________________
                  ученая  степень, звание
                  ___________________________
                  ФИО 

                  «_____»______________2006г.
                                                                                                    Оценка____________________
                  ___________________________
                  подпись 
                   
                   

Барнаул 2006 г. 

Содержание
Введение………………………………………………………………………..3 стр.
1. Теоретические  аспекты построения
организационных структур.
1.1 Сущность организационной структуры,
ее значение и роль в организации …………….…………………………........6 стр.
1.2 Классификация и виды организационных структур…………………….11 стр.
1.3 Принципы построения организационных структур……………...……..20 стр.
2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»
2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»……………...23 стр.
2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс».……………………....34 стр.
2.3 Оценка и выводы по организационной
структуре ОАО «Алтай-кокс»………………………………………………..37 стр.
2.4 Побочные эффекты оптимизации
организационной структуры предприятия………………………..…………39 стр.
3 Оптимизация и рекомендации по совершенствованию
организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»………...…………………41 стр.
Заключение……………….……………………………………………………44 стр.
Список литературы……….…………………………………………………...48 стр.
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Одной из важнейших проблем развития современных  промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды.
     Находясь  в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.
     Создание  эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.
     Одним из наиболее болезненных процессов  для любой фирмы является оптимизация  организационной структуры, затрагивающая  материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.
     Таким образом, оптимизация организационной  структуры является одной из важнейших  задач менеджмента для современных предприятий.
    Проблемы  организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.
    Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л.Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования.
    Исходя  из актуальности исследования, состояния  изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия.
    Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:
    рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, сущность, значение, классификация, виды, принципы построения и др.;
    проведен анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» на основе условий и результатов деятельности предприятия;
    на основе выявленных в результате анализа недостатков предложены практические рекомендации по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.
    Для решения вышеперечисленных задач  была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Алтай-кокс» за 2004, 2005, 2006 г.г., а именно:
- бухгалтерский  баланс (форма № 1) (приложение 1);
- отчет  о прибылях и убытках (форма  № 2).
    Объектом  исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Заринска Алтайского края.
    Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия.
    Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы. 
   Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы:
    монографический и экономико-статистический при проведении наблюдений в ОАО «Алтай-кокс» и управленческого анализа хозяйственной деятельности организации;
    наблюдения и интервьюирования при определении оценки коллектива предприятия организационных изменений;
    абстрактно-логический – при определении причин и тенденций возникновения проблем, связанных с оптимизацией организационной структуры предприятия, оценке возможных путей их решения;
    конструктивный – для выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»;
    рисунки, схемы, диаграммы, частичные описания и др. методы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Теоретические аспекты построения
    организационной структуры 

        Сущность организационной структуры, ее значение и роль
 
     Организационная структура – это состав и взаимосвязи  между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, 164].
     Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45].
     Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.
     В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:
     - звенья (отделы, подразделения);
     - уровни (ступени) управления;
     - связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).
     Звенья  это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.  
     Подразделение предприятия можно определить  как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.
     В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.
     На  основании решения руководства  о структуре каждая должность  в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.   
     Две основные концепции имеющих отношение  к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.
     Специализированное  разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
     Горизонтальное  разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34].
     Если  организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.
     Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации  – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93].
      Вертикальное  разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На рис.1 приведен пример одного из вариантов уровней управления [Амерекосы, 43].
       
 

      
       
 
 

Рис.1 Уровни управления
     В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Рис.2  показывает соответствие между этими уровнями и концепцией уровня управления по Парсонсу [Амерекосы, 45].

       
                 Инсти-                 Управление
                           туциональ-           высшего звена
                   ный уровень 

 

                      Управленческий                    Управление
                             уровень                          среднего звена
     
                         Технический                                    Управление
                              уровень                                      низового звена
     
             Рис.2 Способы представления уровней управления 

     Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.
     Высший  уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
     Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.
     Низший  уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.
     Таким образом иерархия пронизывает всю  организацию, спускаясь на уровень  неуправленческого персонала. Рис.3 представляет пример вертикальной иерархии.

      
        
 
 
 
 
 
 

                        Рис.3 Уровни управления и сфера контроля 

     Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля, которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93].
     Целевое назначение организационной структуры  – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи  и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, 181с.].
     Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.
     Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.  
 

        Классификация и виды организационных структур
 
     Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.
     Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.
     Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. 
     Традиционные  структуры иногда называют еще классическими.
     Устойчивость  и рациональность выступали приоритетными  параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:
    четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
    иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
    наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
    формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
    осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].
      Бюрократические структуры развивались последовательно  от более простых к более сложным.
       В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:
     - линейные;
     - функциональные;
     - линейно-функциональные;
     - дивизеональтные. 
      Линейная организационная  структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4    
 
 
 
 

                           Рис.4 Схема линейной организационной структуры  

     Линейная  структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].
     Линейная  структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.
     Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5 

       
 
 
 
 
 
 

                      
                         
 

               Рис.5 Схема функциональной организационной структуры  

     Цепочка команд поступает от президента (высшего  руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].
     В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.
     В чистом виде функциональная структура  практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).
         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              Рис.6 Схема линейно-функциональной
                    организационной  структуры предприятия 

     В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441) 
     Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и  экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].
     Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ  и недостатков (табл.1).
Таблица 1
Преимущества  и недостатки линейно-функциональной организационной структуры
     Преимущества       линейно-функциональной структуры
Недостатки линейно-функциональной структуры
    четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений
    возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов
    ясно выраженная ответственность
    быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
    отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием
    непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления
    трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений
    недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов
    несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом
    дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения
    «перегрузка» руководителей верхнего уровня
    возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя
    отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений
 
     Анализ  преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.]. 
     Для организаций с широкой номенклатурой  продукции, действующих в среде  с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].
     Дивизиональную  схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.  
 
 
 
 
 
 


                           Рис.7 Дивизиональная организационная структура 

     Высший  уровень управления в организации  осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.
     Дивизиональная  структура разбивает сложную  линейно-функциональную организацию  на отдельные блоки, в которых  по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.]. 
     Существуют  структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8). 
 
 
 

       
 
 
 
 
 

           Рис.8 Продуктовая организационная структура 

     При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
     Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)
 

     
     
     
       
 

           Рис.9 Региональная организационная структура 

     Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. 
     Дивизиональная  структура имеет ряд преимуществ и недостатков.
     Преимущества:
     - из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;
     - отделение оперативного уровня  управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;
     - перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;
     - повышения внимания в процессе  работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);
     - развитие децентрализации, инициативы и автономии,;
     - перевод «эффекта бутылочного  горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.
     Недостатки  дивизиональной структуры:
     - противопоставление целей продукта общим организационным целям;
     - возникновение дублирования в  работе и увеличение численности  персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;
     - автономность частей организации  затрудняет проведение контроля сверху. 
     Чтобы организации имели возможность  реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.
     Два основных типа адаптивных организационных  структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.
     Проектная организация – это временная  структура, создаваемая для решения конкретных задач.
       Как правило, это команда из  самых квалифицированных сотрудников  организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.
     Основное  преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи. 
     При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                            - рабочие автономные группы
                             
Рис.10 Матричная организационная структура 

     Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.
     Преимуществами  данной структуры является:
     - высокая способность адаптации  к изменениям внешней среды;
     - изменение баланса между техническими и административными целями;
     - изменение баланса между функциями  и продуктом;
     - возможность гибкого использования  кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;
     - развитие механизмов множественности  власти и принятия решений  на местах (в группах);
     Недостатки:
     - двойное подчинение может стать  источником конфликтов;
     - двусмысленность роли работника и его руководителей;
     - создание напряженности в отношениях  между работниками;
     - необходимость длительной подготовки  работников при внедрении структуры;
     - необходимость соответствующей  организационной культуры;
     - сложность и громоздкость структуры;
     - высокие накладные расходы;
     - неэффективность структуры в  кризисные периоды. 
     Кроме традиционных и адаптивных оргструктур  существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.
     Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.  

      
1.3 Принципы построения
организационной структуры  

     Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].
   Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.
   Принципы  проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:
    Принцип функция первична – структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.
    Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.
    Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.  
    Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.
    Принцип управляемости и делегирования полномочий. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.
    Принцип авторегулирования и самоорганизации в элементах системы. Этот принцип сокращает значительный объем обеспечиваемых связей и цепь команд.
    Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.
   Последовательная  реализация названных принципов (делегирование  полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.
   По  этому для крупных предприятий  одним из решений по оптимизации  организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].
   Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы.  
 
 

  2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» 

2.1 Условия и результаты  деятельности ОАО  «Алтай-кокс» 

      Открытое  акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических  предприятий России. Предприятие  является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.
      Открытое  акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод".
      Фирменное наименование общества: открытое акционерное  общество "Алтай-кокс" (ОАО "Алтай-кокс").
      ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией  г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.
      Юридический, почтовый, фактический адрес: 659107, Российская Федерация, Алтайский край, г. Заринск.
      ОАО "Алтай-кокс" самое современное  предприятие отрасли, строительство которого началось в 1971 году. В 1981 году был получен первый кокс на коксовой батарее №1. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в 1981 г. считается датой рождения Алтайского коксохимического завода. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. В 2006 г. был введен в строй новый промышленный комплекс кокосовой батареи №5 мощностью 1,14 млн. тонн кокса в год.  Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. C вводом в эксплуатацию коксовой батареи №5 суммарная мощность предприятия составляет около 5 млн. тонн кокса в год. В настоящее время ОАО «Алтай-Кокс» остается одним из ведущих производителей кокса и коксохимической продукции в Российской Федерации. ОАО "Алтай-кокс" является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс.человек.
      Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции (работах, услугах) необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование.
      Уставный  капитал  Общества  составляет  988 157 832 руб. и разделен на 988 157 832 обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 рубль. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало 2007 года представлено в таблице 2.
      Таблица 2
Распределение уставного капитала к 2007г. 

  Количество  счетов Доля  в уставном капитале
в  (% )
Количество  акций выпуска № 1-01-10134-F в (шт.)
Физические  лица 699 0,89 8 752 810
Юридические лица 13 99,11 979 405 022
Всего: 712 100 988 157 832
 
      Основным  акционером  Общества с 03 апреля 2006 года является Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (сокращенно - ОАО «НЛМК»).
      Доля  ОАО «НЛМК» в уставном капитале Общества составляет 93,64 %. 
      Количество  акций, принадлежащих ОАО «НЛМК» - 925 340 628 штук.
      По  состоянию на 30.06.2007г. общая первоначальная стоимость  недвижимого имущества ОАО «Алтай-Кокс» составляет   1 152 598 529,94 руб. Величина начисленной амортизации  составляет   402 472 028,82 руб.
      Основными видами деятельности  ОАО "Алтай-кокс" являются: производство и реализация кокса, химических продуктов коксования.
      Основные  виды выпускаемой продукции: кокс, пек каменноугольный, бензол сырой, сульфат аммония, фенол. Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении.
      Сырьем  служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: транспортные издержки сводятся к минимуму из-за близости регионов добычи. Основными поставщиками коксующихся углей являются "Прокопьевскуголь" (37%), "Южкузбассуголь" (16%) и "Распадская" (10%).
      Наибольший удельный вес в структуре основной продукции ОАО «Алтай-кокс» составляет кокс 6% влажности - 92 % от всей продукции предприятия. Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3.
Таблица 3
    Ассортимент выпускаемого кокса
Наименование Фракция Применение
Кокс  доменный +25мм, +40мм,  
25-40мм, 25-80мм
В доменном производстве, для выплавки чугуна. Для восстановления свинцовых, оловянных и медных руд, в производстве цинка, для обжига известняка и цемента.
Кокс  литейный +40мм, +60мм В вагранках  в литейном производстве.
Коксовый орешек 10-25мм В производстве ферросплавов (ферросилиция, феррохрома, ферромарганца и т.д.).
Коксовая  мелочь 0-10мм Для агломерации  железных руд.
 
      Ввод  в эксплуатацию комплекса пятой  коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции - кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов.
      Доля  химической продукции в валовом  объеме производства предприятия составляет 8%. Основные виды и их применение представлено в таблице 4 
 

Таблица 4
Химическая  продукция 
Продукция Применение, назначение
Каменноугольный пек (смола) Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий
Бензол сырой каменноугольный Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т.д.
Антраценовая фракция Смесь ароматических соединений (антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др.) отгружается потребителям для дальнейшей переработки технического антрацена и антраценового масла для производства красителей, сажи и т.д.
Нафталиновая фракция Состоит на 80-85% из нафталина (кроме этого, метилнафталины, теонафтен, фенолы и др.). Отгружается потребителям для производства ангидрида.
Поглотительная фракция Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода.
Сульфат аммония Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве
Фенольная фракция Смесь фенолов (фенолы, крезолы, ксиленолы и т.д.). После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т.д.
 
     Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно.
      Производство  основных видов продукции на ОАО  «Алтай-кокс» в натуральном выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007г. представлено в таблице 5
Таблица 5.
      Производство  продукции в натуральном
      выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007 г. 

Показатель 2004 г. тыс. тонн
Уд. вес % 2005г. тыс. тонн Уд. вес %
2006 г. тыс. тонн Уд. вес %
на 30.06. 2007г. тыс. тонн
Уд. вес %
Кокс 6% вл. 3 533,2 91,21 2 727,0 90,45 2 900,0 90,52 1 924,0 93,35
Каменноугольный пек      150,6 3,89 118,89 3,94 137,6 4,29 40,9 1,98
Бензол  сырой каменноугольный      38,9 1,01 35,6 1,19 31,9 1,0 16,0 0,78
Сульфат аммония      75,2 1,94 64,91 2,15 67,1 2,09 40,0 1,94
Фенол      75,7 1,95 68,37 2,27 67,2 2,1 40,1 1,95
Всего по основной продукции 3 873,6 100 3 014,77 100 3 203,8 100 2 061,0 100
 
      Анализируя  данные таблицы, мы наблюдаем в 2005 году значительный спад производства кокса и химических продуктов коксования (-22,17%) по отношению к 2004 году. Высокие показатели производства кокса в 2004 году превзошли самые смелые прогнозы. 2004 год был благоприятным для ОАО «Алтай-кокс» во всех отношениях. Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за  2004 год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в 2005г.  было обусловлено нестабильной обстановкой на мировом рынке. Несмотря на то, что отрасль черная металлургия относится к стабильно работающей, ОАО «Алтай-кокс» (поставщик сырья для металлургических комбинатов) находится в прямой зависимости от ситуации на рынке металлопродукции. В 2005 году и в начале 2006 года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. В  2006 году предприятие увеличивает производство кокса почти на 9% до 2.9 млн. тонн. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1.14 млн. тонн в год, за счет которой производство кокса в 2006 году выросло на  173 тыс. тонн. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии 2007года по отношению к аналогичному периоду 2006 года представлены в таблице 6.               Таблица 6.
      Показатели  увеличения производства продукции в 2007 году 

    Показатель I полугодие 2006г.
    тыс. тонн
    I полугодие 2007г.
    тыс. тонн
    Отклонение %
    Отклонение тыс. тонн
    Кокс 6% вл. 853,6 1 924,0 + 56 1 070,4
    Каменноугольный пек 22,5 40,9 + 45 18,4
    Бензол  сырой каменноугольный 15,04 16,0 + 9 0,96
    Сульфат аммония 22,8 40,0 + 43 17,2
    Фенол 13,63 40,1 + 34 26,47
    ИТОГО 927,57 2 061,0 + 45 1133,43
 
      Исходя  из данных таблицы, в первом полугодии 2007 года наметилась тенденция увеличения производства продукции, которая по отношению к аналогичному периоду прошлого года составила 56%. Уже в первой половине 2007 года ОАО «Алтай-кокс» произвел 1924 тыс. тонн кокса, что на 1070,4 тыс.тонн больше первого полугодия 2006г. В то же время стоит отметить, что, несмотря на рост производства, ценовая конъюнктура рынка в 2006 году была не очень благоприятной, так как цены на кокс упали примерно на 40% относительно уровня 2005г.
      Реализация  кокса составляет 100% от производимой продукции ОАО «Алтай-кокс».  До 2007 года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. В 2006 году реализация осуществлялась на такие предприятия как ОАО «НЛМК» - 27 %, ОАО «Уфалейникель» 6%, ОАО «Мет.завод им.А.К.Серова» - 7 %, ОАО «Северсталь» - 6% и др., всего на российском рынке реализовано 61% продукции, доля экспорта составила 39% (Пакистан, Казахстан, Украина и пр.). На ОАО «Алтай-кокс» приходится 10% российского экспорта кокса.
     Основным  конкурентом ОАО «Алтай-Кокс»  на внутреннем рынке является ОАО «Кокс» (г. Кемерово).
     За 1 кв. 2007 года объем производства кокса 6 % влажности ОАО «Алтай-Кокс» составил 878,9 тыс. тонн, что на 367,3 тыс. тонн больше производства ОАО "Кокс" (г. Кемерово) за аналогичный период 2007 года.
     На  внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай - за счет грамотной и выверенной государственной политики. Как отмечает Mysteel.net, китайский рынок кокса ожидает напряженность с поставками, которая в последнее время стала все более очевидной. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке.
     Во-первых, государственный макроконтроль  отрасли, вследствие которого цены на кокс в провинции Shanxi повысились на 20–30 юаней ($2,6–4) за тонну с начала февраля. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае.
     Конкурентоспособность ОАО «Алтай-кокс» определяется следующими факторами:
     • качество продукции и услуг;
     • наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
     • уровень квалификации персонала и менеджмента;
     • технологический уровень производства;
     • налоговая среда, в которой действует предприятие;
     • доступность источников финансирования.
     Одними  из основополагающих факторов, которые  влияют на конкурентоспособность предприятия,  являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ -5.
     В 2007 году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт.  В результате в 1-ом полугодии 2007 года на российском рынке реализовано 845 тыс. тонн кокса, а отгрузки кокса на экспорт выросли в 7,5 раз по сравнению с соответствующим периодом 2006 года и составили около 1,1 млн. тонн. Из этого следует, что в 2007 году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. С целью сохранения позиций на рынке  коксовой продукции и наиболее полного удовлетворения ожиданий и требований потребителей высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» организует, координирует и контролирует – деятельность по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии Системы менеджмента качества ОАО «Алтай-кокс» соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность. 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.