На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Отбор персонала и отборочное собеседование

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Введение 

       Переход страны к рыночной экономике, выход  на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности  производства, конкурентоспособности  продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных  форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.
       Темой этой работы выбрана методика проведения отборочного собеседования. Актуальность этой темы выражается в том, что на данный момент времени основным способом набора и отбора персонала в организацию  является именно отборочное собеседование.
       Кризис  сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере  производства. Основная особенность  работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут,  относится безразлично к результатам  деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.
       За  последние годы работник превратился  из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек  стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.
       Поэтому, чтобы в организации работали высококвалифицированные рабочие, руководители должны уметь проводить  отборочное собеседование так, чтобы, по возможности максимально, выявить все сильные стороны кандидата.
       Цель  этой работы предложить вариант интервью, который поможет при проведении собеседования раскрыть потенциал  кандидата на должность. Для достижения цели были поставлены задачи изучить теоретические данные об отборочных собеседованиях, провести их анализ. Проанализировав выделить все аспекты этого метода отбора персонала.
       Также нужно рассмотреть все существующие сейчас методы проведения отборочного  собеседования, выявить более подходящий к современным условиям страны.
       Предложить  методы разработки примерное содержание собеседования.
       Прежде  всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих  квалификацию сотрудников. для этого  используются тесты, позволяющие качественно  оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические  сведения о методике отборочного собеседования 
       Понятие, цели, виды и методы отборочного собеседования
       Отбор  людей в какую-либо организацию редко проводится на случайной основе. Как правило, возможность трудоустройства  или обучения по образовательным программам  предоставляются тем, кого сочли достойным этого. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы.
       Для оценки кандидатов используется много процедур, но шире всего применяется отборочное собеседование. Собеседование  - это беседа  между кандидатом и лицом  (или группой лиц), которое принимает решение  об отборе или оказывает на него влияние.  Основная цель  использования отборочного собеседования как инструмента отбора - оценка  достоинств кандидата (либо общая оценка, либо оценка определенных характеристик); однако отборочное собеседование служит и др. целям. Это встреча, в ходе которой, представители работодателя или учебного заведения могут рассказать о своей организации, подробно описать работу или учебную программу и требования к сотрудникам или учащимся. Отборочное собеседование так же выполняет функцию связи с общественностью, даже в том случае, если кандидата в конце концов отвергают; проводящий отборочное собеседование представитель организации, который производит впечатление справедливого и внимательного к людям человека, может создать или сохранить благоприятный имидж  своей организации. Отборочное собеседование - исключительно ненадежный и невалидный методОбзоры  исследований в области проведения отборочных собеседований показывают, что постоянно подтверждаются результаты, свидетельствующие о его слабой надежности и о том, что прогнозы будущего выполнения работы, сделанные по оценкам проводивших отборочных собеседований, не всегда правильны. Тем не менее, поскольку отборочные собеседования по-прежнему широко используется, исследователи прилагают большие усилия к поиску принципов его усовершенствования. К сожалению, большинство исследований проводится методом моделирования ситуации отборочного собеседования, т. е. "интервьюеру" просто предоставляется письменная информация  о кандидатах или ответы кандидата на вопросы. Поскольку в этих исследованиях отсутствует взаимодействие  между интервьюером и кандидатом, то возможность распространения их результатов на настоящие отборочные собеседования вызывает серьезные сомнения. В двух исследованиях, о которых сообщают Дуглас Горман, Уильям Клоувер и Майкл Догерти, было ясно продемонстрировано, что оценки интервьюеров, выставленные на основе письменной информации, сильно отличаются от оценок, выставленных на основе той же информации, но полученной при личном взаимодействии. Несмотря на то что в целом ценность  отборочного собеседования невысока, исследования дали некоторые положительные результаты. Сообщалось о валидных прогнозах, сделанных при отборе биржевых брокеров, в центрах аттестации менеджеров (managerial assessment centers) и при проведении групповых собеседований. Поскольку отборочные собеседования иногда бывают валидными, то, по-видимому, исследователям необходимо прежде всего идентифицировать тех интервьюеров, которые выносят валидные суждения, и выяснить, на какие признаки  они обращают внимание  (или не замечают их), когда судят о кандидатах. Однако люди, которые должны проводить отборочные собеседования, не могут ждать до тех пор, пока будут получены результаты таких исследований. Даже не имея твердой научной основы, можно предложить некоторые, по-видимому, правильные рекомендации.
       Следует использовать структурированное интервью,  разработанные специально для конкретной задачи отбора. Имея подробные сведения о работе или учебной программе, можно выделить круг вопросов, непосредственно ориентированных на получение соответствующей информации.
       Проводящий  отборочное собеседование должен слушать; ему не следует слишком много говорить самому. Чтобы получить нужную информацию, он должен позволить кандидату говорить большую часть времени, отведенного для отборочного собеседования. Как ни парадоксально, но чем больше проводящий отборочное собеседование говорит сам, тем более благоприятную оценку он выставляет кандидату.
       Следует избегать преждевременных выводов. Зачастую мнения формируются очень быстро, независимо от длительности отборочного собеседования. Полезно позволить кандидату продолжать говорить, надеясь получить от него новую информацию; полезно так же разделить отборочное собеседование на части, каждая из которых имеет свою цель, соответствующей конечной цели оценки.
       Следует избегать вопросов, содержащих оттенок  предвзятости. Независимо от намерений  проводящего отборочное собеседование, некоторые вопросы способствуют формированию предвзятого мнения или подразумевают его - особенно если их задают без продуманного плана. Большей части правовых и технических проблем, связанных с отборочным собеседованием, можно избежать, если использовать стандартизованные интервью,  специально разработанное для отбора на конкретные должности или для обучения в определенных условиях. К сожалению, такая стандартизация  еще не стала общепринятой.
       Классифицировать  отборочные интервью можно по-разному: по форме построения, по способу  проведения, по целям и этапам отборочного  процесса и по содержанию или по типу задаваемых в ходе собеседования  вопросов.
       По  форме построения собеседование бывает двух основных видов: свободное, неструктурированное (или ненаправленное) и структурированное (или стандартизированное). При свободном собеседовании не существует строгих рамок его проведения, сотрудник кадрового подразделения задает интересующие его вопросы кандидату на вакантную должность по мере их возникновения согласно полученным ответам. Он имеет возможность самостоятельно изменять направленность, порядок и структуру вопросов, добиваясь необходимой «информативности» ответов. Отсутствие определенного «формата» собеседования позволяет задавать дополнительные вопросы, затрагивать различные области интересов. При этом кандидатам можно задавать как одинаковые вопросы, так и варьировать их.
       Такое собеседование является более естественным, предоставляет кандидатам больше возможностей для формулирования собственных точек зрения и более глубокого выражения своих позиций. Однако существенным недостатком свободного собеседования является трудность сопоставления полученных результатов, что обусловлено широкой вариативностью задаваемых вопросов.
       Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом (полностью или частично) фиксируются, классифицируются и оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного выражения.
       По  способу проведения собеседований , т. е. по тому, каким образом компания проводит собеседование, можно выделить личное, последовательное, панельное, групповое, телефонное или компьютеризированное интервью.
       Личное интервью — это собеседование, которое проводится с глазу на глаз: один сотрудник кадрового подразделения общается с одним претендентом на вакантную должность. При последовательном собеседовании одного кандидата последовательно (с интервалом во времени или без него) опрашивают несколько человек, результаты опроса сравниваются, обобщаются, и только после этого принимается определенное решение. Панельное собеседование — это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. Обычно в такую комиссию включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадрового подразделения и одного-двух профильных специалистов. Такое собеседование позволяет лучше оценить не только профессиональную квалификацию претендента, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т. д. При групповом собеседовании один сотрудник кадровой службы проводит интервью с группой кандидатов. Также возможно телефонное или компьютеризированное собеседование.
       Иногда  в литературе можно встретить классификацию, в которой групповым интервью называют панельное, а групповое интервью называют массовым. Но это встречается преимущественно в переводной литературе, и, возможно, такие терминологические расхождения связаны с неточностями перевода, а возможно, с отсутствием единого терминологического аппарата.
       По  целям и этапам отборочного процесса выделяют предварительное, основное и завершающее собеседование.
       Предварительное собеседование — это обмен информацией между сотрудником кадрового подразделения и претендентом на должность. Такое интервью помогает при первой встрече выявить наличие или отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям, выдвигаемым для занятия вакантной должности. Поскольку не только компания подбирает сотрудника, но и человек подбирает для себя подходящую работу, во время предварительного собеседования кандидату сообщаются интересующие его основные сведения о работе и самой организации. Данное собеседование, как правило, непродолжительно и дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, людей, которых не устраивают предлагаемые условия работы (режим, зарплата и т. п.), а также тех, кто явно не соответствует требованиям компании.
       Основное  отборочное собеседование может проводиться в один или несколько этапов. Оно нацелено, собственно, на изучение личности кандидата и определение его соответствия требованиям вакантной должности.
       Во  время завершающего собеседования претенденту сообщается о принятом решении и предоставляется возможность получить ответы на те вопросы, которые, возможно, не затрагивались на предыдущих собеседованиях, но являются важными для принятия окончательного решения.
       При классификации собеседований по характеру содержащихся в них вопросов можно выделить такие виды интервью, как ситуационное, бихевиористическое (поведенческое) и стрессовое интервью. Отдельно можно выделить также проективное интервью.
       Ситуационное интервью представляет собой ряд гипотетических, ориентированных на предстоящую работу вопросов с предполагаемыми ответами. В таких вопросах также подразумевается знание будущей работы, технических аспектов ее выполнения. Они помогают оценить уровень профессиональной подготовки претендента. В ситуационном интервью у кандидата спрашивают о том, как он повел бы себя в той или иной ситуации, как отреагировал бы на гипотетическую ситуацию, происходящую сегодня или ту, которая произойдет завтра. Во время проведения ситуационного интервью возникает возможность оценить готовность, желание и мотивацию кандидата выполнять необходимые поручения, к примеру рутинную работу, или часто ездить в командировки.
       Неверно полагать, что в реальной ситуации человек всегда поведет себя именно так, как он сказал. Однако ошибкой  будет и отказ от ситуационного  интервью. Дело в том, что именно этот вид собеседования позволяет выявить ценностные ориентации человека. Например, на вопрос: «Как бы вы поступили с сотрудником, который отказывается в авральной ситуации задерживаться после работы?» — кандидат отвечает, что сначала предупредил бы его, а если ситуация не изменится, уволил бы. Однако в силу каких-то обстоятельств этот человек может пойти на уступки подчиненному, но в душе будет укорять себя за слабость.
       В поведенческом интервью респондента просят описать свое поведение в ситуации, произошедшей в прошлом. Однако, дабы не оказаться в неловком положении, необходимо убедиться, что такая ситуация в жизни человека была. Так, чтобы в ответ на вопрос «Как вы себя чувствовали, когда вам объявляли выговор?» не услышать «А у меня никогда не было выговоров», предварительно неплохо бы спросить: «Вам когда-нибудь объявляли выговор?» Если в таком собеседовании ряд вопросов будет сфокусирован на работе кандидата в прошлом, то можно с большей вероятностью прогнозировать его будущую трудовую деятельность. Кроме того, разбор конкретных производственных ситуаций в прошлом поможет оценить также и квалификационный уровень кандидата.
       Цель  стрессового собеседования, когда претенденту на вакантную должность задают затруднительные, неприятные или провокационные вопросы, — выявление кандидатов невыдержанных, с низкой степенью сопротивляемости стрессу, излишне чувствительных или неспособных воспринимать критику. Если работа предполагает периодическое возникновение стрессовых ситуаций, такое интервью вполне уместно. Но после его проведения нужно извиниться перед кандидатом, чтобы не испортить имидж компании.
       В основу проективного собеседования положена идея проективных методик, которые базируются на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей, на вымышленные ситуации и персонажей. Принцип проективных методик хорошо подходит к ситуации собеседования благодаря меньшей вероятности получения социально желательных и социально одобряемых ответов. Проективное интервью способствует выявлению мотивации кандидатов, их ценностных ориентаций, предпочтений по коллективу и окружению и т. п.
       Существует  несколько подходов к организации  собеседования. Это может быть собеседование:
       а)         по заранее подготовленной схеме;
       б)         слабоформализованное;
       в)         выполняемое без специальной подготовки
       Цель  беседы любого типа одна — сбор необходимых  сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
       —        подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
       —        типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
       —        сущности конкретной ситуации. 

       Основной  целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнений нескольких кандидатов.
       В ходе отборочного собеседования  должны быть получены ответы на следующие  вопросы:
       —        сможет ли кандидат выполнять данную работу?
       -    будет ли он выполнять ее?
       —        подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
       Ответы  на эти вопросы создают полезную основу для принятия решения.
       Если  собеседование проводят несколько  специалистов, распределите роли между  ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера» деятельности и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Ваша цель -~ получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.
       Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, то есть сделать  так, чтобы претендент говорил о  том, о чем вы хотите.
       Третье  важное умение — умение слушать (слушать  — значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).
       Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение.
       Существуют  различные приемы, которые с большой  эффективностью помогают направлять процесс  собеседования. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.
       Например, если вы хотите, чтобы интервьюируемый  сказал больше о том, о чем вы его  спрашиваете, то, задавая вопрос или  заканчивая свою реплику:
       —        смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;
       —        не прерывайте говорящего;
       —        не делайте длинных пауз;
       —        задавайте более общие, открытые вопросы;
       —        занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.
       Если  вы хотите, чтобы интервьюируемый  более подробно высказывался по предлагаемой теме; то:
       —        высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;
       —        выражайте несогласие с ним.
       Если  вы хотите остановить интервьюируемого, то:
       —        согласитесь с ним;
       —        смотрите в сторону;
       —        наклонитесь вперед и положите руки перед собой.
       Уклончивой  формой выражения одобрения может  быть кивок или произнесение звуков типа «м-м-м» или «угу». Если же вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» — «Конструктором?»
       В настоящее время под собеседованием в кадровой работе понимается метод  отбора кандидатов со способностями  и установками, которые необходимы для занятия той или иной должности. Основная суть собеседования состоит во встрече работодателя с кандидатом и представляет собой непосредственное общение.
       Хотелось  бы напомнить, что собеседование  по найму может протекать в  двух направлениях:
       слабоформальном;
       по  четкой, заранее структурированной  схеме.
       В процессе собеседования руководителем  либо менеджером по персоналу определяется степень заинтересованности того или  иного кандидата в конкретной работе и его потенциал для  работы в вакантной должности.
       В современной мировой практике кадровой работы существуют следующие основные методы отборочных собеседований:
       британский  метод, суть которого состоит в личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
       немецкий  метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
       американский  метод, состоящий в исследовании интеллектуальных особенностей и качеств кандидата, социально-психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
       китайский метод, основанный на письменных экзаменах.  

       1.2 Примерный список вопросов для собеседования
       Работодателю, будь то руководитель или менеджер по персоналу, при подготовке к собеседованию  с кандидатом обязательно надо учитывать три области потребностей:
       Что требуется интервьюеру?
       Что требуется кандидатам?
       Что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
       Для того чтобы избежать ошибок в процессе собеседования с кандидатом, при  подготовке и проведении беседы следует ориентироваться на следующие социально-психологические аспекты процесса собеседования:
       Наличие заранее подготовленного плана  беседы работодателя с кандидатом.
       Это, например, может быть типовой вопросник  для кандидатов, составленный на основе анализа данных и требований к конкретной вакансии, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (автобиография, характеристики, трудовая книжка, трудовые контракты и договора).
       Можно предложить работодателю общие вопросы  к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:
       В чем выражаются Ваши сильные стороны  в работе; Готовы ли Вы поехать в служебную командировку; Есть ли у Вас готовность к ненормированному рабочему дню и работе в выходные и праздничные дни; Почему мы должны взять на работу именно Вас; Каковы Ваши основные достоинства; Каковы Ваши основные недостатки; Каковы Ваши слабые стороны в работе; Какую практическую пользу Вы можете принести нашей организации (компании); Почему Вы считаете, что соответствуете данной должности; Какова причина Вашего увольнения с предыдущего места работы; Расскажите о коллективе, в котором Вы работали.
       Снятие  первого напряжения у кандидата, расположение его к доверительной беседе.
       Для этого можно опираться на такие  аспекты как доброжелательная улыбка работодателя, рукопожатие, приглашение  сесть. Также можно поинтересоваться у кандидата о том, как он доехал, легко ли он нашел офис и т. д.
       Не  допускать отклонения беседы от основного  направления (разговоры «о природе, о погоде» не являются основной целью  работодателя и кандидата).
       Оценивать работника и свое впечатление  о нем следует только после  окончания беседы, при этом учитывая собственные возможные предубеждения.
       Таким образом, основные моменты подготовки работодателя к собеседованию по найму состоят в следующем:
       Руководитель  должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, продумать вопросы к претенденту.
       Во  время собеседования необходимо использовать план-схему собеседования.
       Возникшие у работодателя вопросы и сомнения во время собеседования необходимо сразу разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе.
       Уместно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали претендента к ответной реакции.
       Необходимо  делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения о соответствии кандидата  на вакантную должность.
       Вполне  естественно, что при подготовке к собеседованию важно учитывать и, главное, соблюдать правила делового этикета, такие как:
    кандидат, приглашаемый для собеседования, должен заранее получить информацию о дате и времени встречи, с указанием, как лучше доехать до места встречи;
    офис-менеджер или секретарь должен быть в курсе дела и знать имя приглашенного, а если необходимо, то и позаботиться о пропуске, а также о том, чтобы у руководителя, менеджера по персоналу не было в данное время наплыва посетителей;
    собеседование с кандидатом должно начаться в строго назначенное время;  
    руководитель, менеджер по персоналу, проводящий беседу, должен встать, поприветствовать кандидата или обменяться с ним рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду;
    проводящий беседу должен иметь перед глазами заранее подготовленные документы (заявление, анкеты и т. д.), чтобы дать понять претенденту, что он ознакомился с ними и готов предметно вести разговор;
    хорошо бы, чтобы на столе или на стене были часы, и каждый из беседующих мог без помех видеть, сколько времени длится собеседование.
       В начале беседы с кандидатом желательно немного рассказать о компании. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем  как показатель серьезных намерений, жест открытости и доброжелательности. В кратком экскурсе о компании можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность) и основные направления деятельности.
       Далее хотелось бы более подробно остановиться на основных особенностях проведения собеседования при приеме на работу.
       В общем плане собеседование при  найме на работу сводится к следующим  основным вопросам и соответствующим  ответам кандидатов на них. Итак:
       Первый  вопрос сводится к пониманию того, что человек претендует на вакантную  должность.
       Ставя этот вопрос, интервьюер хочет знать  о кандидате как можно больше и в сущности просит рассказать о  себе.
       При этом следует подметить для себя, не опоздал ли кандидат, должным  ли образом одет и т. д. Ответы кандидата  следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на интервьюера.
       Второй  вопрос относится к выявлению  причины того, почему, собственно, этот человек ищет работу?
       Слушая  ответы на этот вопрос, проводящий собеседование должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой работы. Является желательным, чтобы соискатель объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.
       Вопрос  к кандидату: «Чем Вы можете быть полезным нам?» - вопрос о том, насколько человек  в курсе дел организации, в  которой он хочет работать. При  этом важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.
       Интересно, о чем же говорит отсутствие осведомленности  об организации, компании у претендента? В данном случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Следует ответить, что отрицательный ответ является довольно серьезной причиной в отказе соискателю на вакантное место, так как нежелание подготовиться к собеседованию вполне свидетельствует об отсутствии заинтересованности и дисциплинированности кандидата.
       В ходе беседы с кандидатом также важен  вопрос: «Каковы Ваши сильные стороны?» 
       Нетрудно  предположить, что собеседник постарается  показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. При этом не следует перебивать собеседника  в описании своих качеств, так  же как и не нужно подвергать их сомнению.
       Как следствие, вполне резонно возникает  вопрос о том, как же убедиться  в истинности, правдоподобности того, что говорит кандидат о своих  сильных качествах? В этом случае следует попросить кандидата  подтвердить, доказать наличие перечисленных  им качеств конкретными примерами из своей жизни.
       Следует отметить, что проводящий собеседование  руководитель или менеджер по персоналу  не должен восхищаться готовностью  кандидата выполнять любые поручения  или задания. Так, например, фразы  типа «Я могу делать все, что потребуется», «Я готов работать круглосуточно, с полной отдачей сил» практически не говорят ни о чем.
       Если  собеседник высказывается примерно в таком русле, следует подвести его к конкретным примерам и проблемным ситуациям, из которых может следовать, что это потенциальный, исполнительный, надежный работник. Можно предложить ему описать свое поведение в некоторых трудных ситуациях из профессиональной сферы. Также необходимо определить круг возможностей соискателя, выявить возможности его адаптации к различным условиям жизни и производства.
       Пятым вопросом на собеседовании может  быть вопрос: «Каковы Ваши слабые стороны?» 
       Этот  на первый взгляд довольно каверзный  вопрос не должен смущать ни интервьюера, ни кандидата.
       Такие вопросы являются проверкой откровенности, искренности и психологической уравновешенности конкретного кандидата. Очень часто интервьюеры на собеседовании прямо обращаются с просьбой рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.
       Ответ считается неправильным, если кандидат отрицает негатив и говорит что-то типа: «Да вроде бы ничего такого не было в моей жизни и работе», «Ничего отрицательного, плохого не помню», «Ну, были разные мелочи, так, ерунда...»
       Удачным является ответ, когда кандидат склонен  называть такие свои недостатки, которые логически являются как бы продолжением своих достоинств. Например: «Знаете, моя решительность, которую нередко принимают за горячность и нетерпение, приносит мне серьезные осложнения. Впрочем, теперь стараюсь следить за собой».
       Довольно  интересным считается вопрос: «Каким, на Ваш взгляд, должен быть начальник, непосредственный руководитель?» 
       Желательно  в ответах претендента получить сведения о стремлении испытать свои силы на любом участке работы, при  любых, даже жестких условиях, о возможности расти и совершенствовать свои навыки при любом контроле.  
       Следующим может быть вопрос: «Каковы Ваши самые крупные достижения?» либо «Что является самым важным достижением, чем можете гордиться?» 
       Надо  помнить, что кандидат, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал грузчиком, разнорабочим или водителем, все равно приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.
       Довольно  интересен и такой вопрос: «На  какую зарплату Вы претендуете?»  Очень желательно, чтобы этот вопрос был поставлен тогда, когда менеджер по персоналу или руководство  приняло окончательное решение относительно конкретного кандидата.
       Любопытно поставить этот вопрос примерно в  середине собеседования и отследить  реакцию кандидата. Вопрос о заработной плате целесообразно задавать задолго  до того, как руководитель будет  оговаривать условия будущей работы. Если соискатель при ответе на вопрос начнет нервничать, занижать сумму вознаграждения, одним словом, скромничать, то в данном случае можно констатировать некоторую неуверенностью в своей квалификации, а также, возможно, и заниженную самооценку кандидата.
       Таким образом, нетрудно не заметить, что  примерный круг вопросов практически  не затрагивает содержания будущей  работы. Но именно в этом и кроется  определенный секрет. Хорошо бы, чтобы  перед окончанием собеседования, когда  кандидат находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: «Не хотите ли Вы обсудить что-нибудь, о чем мы с Вами не упомянули в разговоре?» Краткий ответ типа: «Да, кажется, все», «Мне все ясно и так, что тут непонятного?» или «Нет, мы все обсудили» свидетельствует о том, что соискателя практически не интересует специфика его профессиональной деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает сам работодатель.
       Относительно  серьезный и заинтересованный кандидат просто не может не поинтересоваться содержанием своей будущей работы, тем, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.
       Именно  поэтому менеджеру по персоналу  или руководителю необходимо иметь характеристику рабочего места, должностную инструкцию, т. е. определенный документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В этом документе должны быть очень подробно расписаны требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т. д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.
       Менеджер  по персоналу или руководитель также должен предварительно разрабатывать так называемый «словесный портрет» кандидата, в который включается примерное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем направлении, какие-либо особые, специфические требования.  
       Хочется заметить, что в этот «портрет»  включается то, что должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае (так, некоторые работодатели не хотят брать на работу курящих; матерей, имеющих маленьких детей; кандидатов, имеющих прошлый опыт работы в органах внутренних дел).
       Собеседование может включать в себя несколько  этапов и продолжаться с определенными  перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.
       Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих, т. е. произвести предварительный отсев. Цель предварительного собеседования - определение соответствия или несоответствия кандидата основным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд так называемых «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее (обычно это ответы «да», «нет» либо ответы с какими-то числовыми значениями).
       Примерными «закрытыми» на предварительном собеседовании могут быть следующие вопросы:
       Сколько Вам лет; Есть ли у Вас автомобиль; Имеется ли полный пакет документов; Сколько лет составляет Ваш опыт работы в данной области; Владеете ли Вы ПК, и в каком объеме; Готовы ли Вы к ненормированному рабочему дню и командировкам; Привлекались ли Вы к уголовной ответственности?
       «Закрытые»  вопросы могут быть достаточно разнообразными по своему содержанию и учитывать  как специфику самой вакантной  должности, так и специфику корпоративной культуры организации в целом.
       Основная  беседа проводится на заключительном этапе по определенной схеме, когда  уже практически решен выбор  в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующей последовательности:
    физические данные, социально-демографические данные;
    склонности и интересы кандидата, уровень общей культуры кандидата;
    особые способности, профессиональные знания, умения и навыки;
    характерологические черты, индивидуально-личностные особенности и мотивационные приоритеты;
    адаптационные способности и соответствие корпоративной культуре компании. Таким образом, этот блок вопросов основного собеседования имеет своей целью раскрытие общего уровня развития претендента.
       В конце беседы надо сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и т. д.  
       Частой  является ситуация, когда уже в  ходе первой встречи становится ясным, что кандидат не подходит к данной вакансии, не соответствует требованиям. Соблюдая этичность и вежливость, надо сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: «У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для Вас» либо «Извините, но Вы нам не подходите». На вполне резонный вопрос кандидата «А почему Вы так считаете?» можно приводить разнообразные доводы, исключая оценочные суждения о внешнем облике, каком-либо физическом недостатке или определенных психологических качествах кандидата. Можно глубоко обидеть человека, если сказать ему: «Вы нам не подходите потому, что заикаетесь (имеете жалкий внешний вид, носите серьгу в ухе, ведете себя нервозно, проявляете тревожность и беспокойство, краснеете, бледнеете и т. д.)». Если кандидат на вакантное место представляет определенный интерес, та об этом также можно осторожно сказать: «Мы рассмотрим Ваше заявление серьезно». Или: «Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз».
       Важно помнить, что ответ кандидата не всегда соответствует реальности, например, ответ «Я ушел с этой работы, потому что там люди были нечестные» с высокой степенью вероятности отражает конфликтность данного кандидата, а также сомнительность его собственных этических принципов. Необходимо тщательно проверять возникающие гипотезы.
       Для кандидатов, претендующих на руководящие  должности, интервьюеру необходимо больше задавать вопросов о стилях и методах руководства, о взаимодействии с подчиненными, об умении организовать собственную деятельность и деятельность подчиненных.
       Беседа  о профессиональном опыте кандидата, профессиональных интересах, образовании  опирается на следующие универсальные  вопросы, пригодные при беседе со специалистом любого профиля, вне зависимости  от профессии.
       Какова  основная мотивация при выборе профессии (собственный интерес к данной профессии, материальные соображения, влияние родителей, случайность, другие факторы):
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.