На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Системы управления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      1. Система управления:  понятие  субъекта, объекта, системы управления, прямых и обратных связей. Характеристика и взаимосвязь данных категорий.  Охарактеризуйте организацию, в которой Вы работаете, как систему управления.
      Субъекты  менеджмента - менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.
Категория  менеджер распространяется на:
    руководителей линейного менеджмента: директоров, руководителей производственных подразделений среднего и нижнего звена управления;
    руководителей функционального менеджмента: заместителей директора, руководителей функциональных подразделений и их частей (бюро, лабораторий, секторов);
    организаторов определенных видов работ.
      Объекты менеджмента - весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п. ).
      Объект  и субъект менеджмента находятся  во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие, как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др. Такое деление системы менеджмента на субъект и объект менеджмента и такая взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях менеджмента: верхнем, среднем и нижнем.
      Управляющая и управляемая подсистемы между  собой связаны посредством информации.
        Из объекта управления информация о ходе работ поступает в управляющую подсистему и позволяет ей выработать команды управления, которые затем передаются в управляемую подсистему для исполнения.
  На информационные входы управляющей подсистемы воздействуют факторы внешней среды: поставщики, собственники фирмы, законы и государственные органы, а также международное окружение, экономика, политика, технология и т. п.
      Кроме того, на информационные входы управляющей  подсистемы воздействует производственная информация, поступающая по каналам обратной связи от управляемой подсистемы. Выходами управляющей подсистемы являются планы низовым структурным подразделениям и команды управления или управляющие воздействия, а также отчетная информация и сведения.
Прямая  и обратная связь управления
      Система управления представляет собой совокупность объекта управления (например, предприятия) и субъекта управления (управленческого аппарата) . Управленческий аппарат объединяет сотрудников, формулирующих цели, разрабатывающих планы, устанавливающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение. В задачу объекта управления входит и выполнение планов, разработанных управленческим аппаратом, т. е реализация той деятельности, для которой создавалась система управления.  Оба компонента системы связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации направляемой от управленческого аппарата к объекту управления. Обратная связь представляет собой поток отчетной информации, выполнении принятых решений, идущий в обратном направлении. информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю ситуацию объекта, а также степень влияния на нее внешней среды (задержки платежей, нарушения подачи энергии, погодные условия, общественно-политическая ситуация в регионе и т. п.). Таким образом, внешняя среда влияет не только на объект управления: она поставляет информацию и управленческому аппарату, решения которого зависят от внешних факторов (состояние рынка, уровень инфляции, налоговая и таможенная политика и т. д.). Обратная связь, увеличивающая влияние входа системы на ее выход, называется положительной обратной связью, а уменьшающая это влияние — отрицательной. Отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе, когда оно нарушается внешним воздействием, а положительная обратная связь вызывает большее отклонение, чем то, которое вызвало бы внешнее воздействие при отсутствии обратной связи.
      Системы управления с обратной связью функционируют  следующим образом. Выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает эти состояния, и при несовпадении требуемого и фактического состояний управляемого объекта вырабатываются управляющие воздействия, назначением которых является корректировка его поведения. Управляющие воздействия каждого контура управления могут влиять на реакцию управляемого объекта на управляющие воздействия в других контурах управления. В таких случаях их называют системами многосвязанного управления.
      Метод управления, основанный на использовании  обратной связи, нашел широкое применение как в системах управления техническими объектами, так и в организационно-административных системах. Одним из главных достоинств этого метода является работа элементов систем управления в условиях значительных изменений внешней среды, т. е. в условиях большого числа случайных воздействий различного вида.
      Система прямой и обратной связи изображена на рисунке 1

    
Рис. 1- система прямой и обратной связи 

Характеристика  системы управления в  ОАО "СУБР" Энергоцех.
      Энергоцех является вспомогательным цехом  ОАО "СУБР". Основной задачей цеха является обеспечение бесперебойного снабжением электроэнергией, тепловой энергией, холодной водой потребителей, осуществлять отвод сточных вод. Монтаж, эксплуатация, наладка энергетического оборудования, передаточных устройств, линий электропередач, радио и электросвязи, ремонт электрооборудования. Эксплуатация гидротехнических сооружений, дренажных узлов, установок очистки шахтных вод.
   В состав  электротехнического цеха входят  следующие участки:
    участок сетей и подстанций;
    электроремонтный участок;
    участок автоматики, телемеханики и АСУТП;
    пуско-наладочный участок;
-    участок  промышленно-диспетчерской связи;
-    участок  по монтажу и эксплуатации  электрических сетей;
-    участок  дренажных узлов и очистки  шахтных вод;
-    участок  гидротехнических сооружений;
-    участок  теплоснабжения и канализации;
-    газовая  служба.
      Руководство текущей деятельностью на предприятии осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Субъектами  на предприятии выступают директор, а также начальники  вышеперечисленных участков и служб. Объектами выступают  рабочие и служащие участков и служб. На предприятии существуют прямая и обратная связь системы управления. 

      2. Функции мотивации: понятие, её роль в управлении. Потребности, вознаграждение, стимулирование, их значение для управленческой деятельности, проанализируйте методы стимулирования и вознаграждения, используемые в Вашей организации, эффективность их применения.
      Мотивация трудовой деятельности – совокупность мотивов и стимулов, которые побуждают  человека к полезной работе; обусловливающих удовлетворения ее нужд; соблюдение интересов и достижения целей; комплекс мер в системе управления организацией, которые обеспечивают создание условий для эффективной деятельности всего персонала и раскрытия трудового потенциала каждого работника. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями работы. Рядом с экономическими интересами, размерами заработного жалованья и доходов она включает поощрение социально-психологического и морального плана, зависит от многих мотивационных компонентов, в том числе и от содержания работы, отношений между коллегами в контексте совместной деятельности, усилий, меры удовлетворенности результатами работы.
Роль мотивации  в управлении персоналом:
?организация  – это открытая социальная система, коллективы людей, которые реализуют в работе свои нужды;
?работники  организации желают осуществлять собственную  значимость в коллективной работе, быть сотрудниками организации;
?результативная работа приносит человеку удовлетворения и вызывает желание работать более  продуктивно;
?успехи организации  определяют ее сотрудники, персонал.
      Мотивация рабочей силы – поддержка управления к высоким показателям деятельности, которая обеспечивает достижение целей  организации. Учитывая большую разнообразие рабочей силы, использование единых универсальных для всех принципов вознаграждения есть малоэффективным. На разных этапах эволюции различаются и разные мотивирующие факторы. С развитием интеллекта и ответственности рабочей силы основой мотивации являются человеческие ценности, а не деньги. На первых этапах развития лояльность персонала “покупается”; руководитель предлагает постепенное движение вверх по служебным ступенькам, высокое заработное жалованье и гарантию сохранения рабочего места. Сотрудник со своей стороны гарантирует безграничную преданность и старательную работу. В контексте развития бизнеса и общества ценности, которые определяют лояльность, меняются. Любой организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно. Сложность заключается в том, что создать ценности намного труднее, чем заработать деньги; ценности “вырастают” в душе людей и могут быть только такими, которыми они постепенно сформировались. Прежде всего нужно понять, на каком этапе эволюции находится рабочая сила в конкретной организации, в конкретном регионе и конкретной области хозяйства. Это позволяет оценить, что сейчас важнее развитие творческого начала, отношение сотрудничества или продолжать “внедрение” дисциплины и наведения элементарного порядка. Методы “культурно-партнерского” менеджмента являются малоэффективными для управления рабочими тракторного завода в украинской провинции, для чего необходимые жесткие “дресировальные” методы. Для современного реального менеджмента нужна система мотивации для всех и для выбранных. Общая тенденция связана с эволюцией жестко-административной техники мотивации, прошлая иерархия с использованием командно-контрольного принципа есть неэффективной. Одно разногласие современного менеджмента основанная на двух объективных обстоятельствах:
1)научно-технический прогресс и осложнения производства нуждаются в более высоком уровне интеллекта от сотрудников любой профессии;
2)жизнь диктует  необходимость конвейерной организации  дела и сурового контроля над  всеми аспектами работы в организации.
      Мотивация – очень сложный процесс, ее отсутствие приводят к потери производительности работы и многочисленных утраченных возможностей. Мотивация – критически важная движущая сила, которая определяет динамику показателей деятельности организации. При этом поведение людей определяется в каждый момент больше, чем одним мотивом. Мотивация нуждается в понимании индивидуумов и лишь на ранних стадиях развития рыночной экономики означает лишь денежный фактор. Есть многому стимулов, которые могут побуждать индивидуумов к работе: деньги, положение в коллективе, внутреннее состояние, повышение, профессиональная гордость, командная работа. Одним из основных талантов руководителя есть способность узнавать мотивацию каждого работника и входить в соглашение c людьми на них языку. Таким образом, трудовая мотивация – осознанное и целенаправленное побуждения работника к работе путем стабильного влияния на его нужды, интересы и целые. В основе трудовой деятельности человека есть ее нужды, главными с которых – материальные, но для создания продолжительных мотивов человека к работе необходимо влиять на вторичные (духовные) нужды.
      Мотивация – это процесс побуждения, стимулирование себя или других (отдельного человека или группы людей) к целенаправленному  поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственной цели или цели организации.
      Теории  мотивации основанные на результатах  психологических исследований и  распределяются на две категории: содержательные и процессуальные.
      Содержательные  теории мотивации связанные сидентификацией внутренних побуждений (нужд), что заставляют человека действовать так, а не иначе определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.
      Более современные процессуальные мотивационные  теории основываются на поведении человека и учитывают ее восприятие и приобретенный опыт. Самая мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилие на достижение желательных результатов. Развитие мотивационных теорий имеет эволюционный характер, они взаимодополняются.
      Стимул  – это дополнительное к тарифной оплате труда вознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми  обязанностями (нормами труда).  Стимулирование труда – это установление конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления работнику определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем. Что касается места стимулирующих выплат в организации заработной платы, то Кодекс причисляет их к основным (существенным) условиям оплаты.
Классификация стимулирующих выплат:
1. Системы, увязывающие  основную оплату труда с показателем  выполнения и перевыполнения  работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников.  

Эти виды поощрения  являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.
2. Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами, отношением к работе. К ним относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.
Как правило, эти  виды поощрения охватывают небольшой  круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений.
Отличительная особенность доплат и надбавок как  вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения.
Даже в случае поощрения работника за совмещение профессий, когда объем поощрения, распределяемый между теми, кто будет выполнять совмещаемую работу, известен (например, 100% тарифной ставки по совмещаемой работе), часто остается неизвестным или трудно учитываемым объем загрузки по основной работе работников, берущихся совмещать профессии.
3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими'либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год).
К таким выплатам относятся различные единовременные премии и вознаграждения и сегодня  выплачиваемые на некоторых предприятиях: единовременные премии за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т. п.
Отличительная особенность таких видов поощрения  состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и в конечном счете почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата).
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме  поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).
Единовременные  премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и  как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами.
      К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики  относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.
      Единовременные  поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.).
Обычно при  выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.
      В крупных организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где результаты работы или производственных процессов существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.
      Решение о привлечении сотрудников к  таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому  на предприятии нужно разработать  порядок организации работ и  поощрения работников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должны оговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы.
В ряде организаций  сохранилась традиция единовременного  премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных  дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве (отставив эпитет "социалистическое"); в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей. Целесообразно напомнить некоторые оправдавшие себя на практике принципы организации подобного соревнования и поощрения победителей.
Выделение однородных подразделений в группы при организации  соревнования призвано обеспечить сравнимость результатов их деятельности
Производственное  соревнование подразделений необходимо организовать раздельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в ряде случаев – подготовительное, а также между структурными подразделениями аппарата управления.
      При разработке условий соревнования на предприятии особое внимание следует  уделить выбору показателей для подведения итогов. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и определенных факторов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения. Еще одна отличительная особенность внутрипроизводственного соревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы, а руководители предприятий (или же службы по труду и персоналу).
      Наряду  с коллективным производственным соревнованием  возрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных смотров и конкурсов. Премии в них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры, видеомагнитофоны, аудиотехника различного класса. Можно полагать, что по мере нормализации экономики производственное соревнование и поощрение его победителей будут развиваться.
      В ОАО "СУБР" Энергоцех существуют следующие  методы стимулирования: повышения по служебной  лестнице, направление на обучение, похвальные грамоты; вознаграждения: за участие в конкурсах, за повышения обязательств, в праздничные даты. 

3.В торговой фирме с комбинированной организационной структурой управления в коллективе часто возникают конфликты из-за того, что распоряжения директора не всегда доводятся до сведения исполнителей. Какие виды коммуникаций могут использоваться в работе торгового предприятия? Как нужно наладить коммуникации для повышения эффективности управления в данной организации?
Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен  идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера. Эффективно работающие. Руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
      В данном случае на предприятии  трудности на  межуровневых коммуникации, коммуникациях между различными подразделениями, коммуникации «руководитель - подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.
Не менее важными  являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать  без информации о ходе производственного  процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.
      Для координации задач и действий подразделений организации требуется  обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
      Предложения для повышения эффективности  управления  в данной организации следующие:
      Прежде  всего менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива. Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных
коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.
ЛИТЕРАТУРА
1. Батаршев А.В.  «Организаторские и коммуникативные качества личности»  (Для деловых  людей).   -  Таллин:   Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 1998.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.