На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Сущность, задачи и элементы управления финансами организации

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 17.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Сущность, задачи и элементы управления финансами  организации 

    Управление  финансами организации заключается  в умении рационально распоряжаться  денежными средствами и другими  ресурсами. По мнению И.А. Бланка, вместе с системой прогнозирования и  планирования и методами принятия решений в области менеджмента понимание принципов и технологий финансового управления деятельностью организации является необходимым условием развития бизнеса.
    Под управлением финансами организации  понимается совокупность действий менеджера по манипулированию денежными средствами, целью которых является достижение максимальной эффективности функционирования организации.
    Для определения сущности механизма  управления финансами во внутрифирменном  контексте рассмотрим его с точки  зрения системного подхода. В рамках современной концепции менеджмента управление финансами (финансовый менеджмент) можно определить как систему, имеющую определенные закономерности и особенности, более точно – подсистему в системе управления организацией. Управления финансами направлено на достижение общих целей организации. Будучи управляемой системой, финансовый менеджмент в значительной мере подвержен государственному регулированию через налоги, лицензии, тарифы, ставки рефинансирования и т.п. На него также воздействует внутрифирменный поток управленческих решений. С другой стороны, финансовый менеджмент сам является системой взаимосвязанных элементов и оказывает влияние на функциональные подразделения организации [18, с.342].
     Графически  система управления финансами представлена на рисунке 1. 
 
 
 

.
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                              Товарный 
                                                                                                              поток                  
                                                                                                                    
 
 
 
 
 
 

                                                                                     
 
 
 
 

     Рисунок 1 – Структура и процесс функционирования системы управления финансами организации  
 

     Субъект управления – это совокупность финансовых инструментов, методов, технических  средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления.
      Основными финансовыми методами являются: прогнозирование, планирование, кредитование, система  расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система  амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, залоговые операции, факторинг, аренда, лизинг. Ряд финансовых методов овеществляется контрактами, по которым происходит одновременное увеличение финансовых активов одного предприятия и финансовых обязательств другого предприятия, т.е. финансовыми инструментами.
      Организационный аспект механизма управления финансами  подразумевает закрепление управленческих функций за определёнными подразделениями  и должностными лицами. По мнению О. Шарфа, консультанта по вопросам управления, структура финансовой службы обычно формируется постепенно, по мере развития организации. В крупных организациях управление финансами осуществляют несколько отделов, делящих между собой управленческие функции по планированию, контролю и мониторингу, кредитованию и инвестированию. В небольших фирмах, в том числе торговых, выполнение этих функций концентрируется в одном отделе.
      Субъекты  внешней среды, в которой функционирует  торговая фирма, представлены поставщиками, кредитными организациями, государственными контролирующими органами, бюджетами разных уровней. В соответствии с рисунком 1, взаимосвязь между фирмой и субъектами внешней среды осуществляется в виде взаимно направленных  товарно-денежных и информационных потоков по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности.
     Исходя  из теории систем, любая система  в своём развитии направлена на достижение определённых целей. Первоначально номинальной целью управления финансами была максимизация прибыли предприятия. Однако в современной концепции стоимости произошло переориентирование на прирост вложенного капитала (что не всегда влечёт повышение прибыли). С. Росс выделяет следующие приоритеты  финансового управления в разрезе теории стоимости:
    увеличение значимости долгосрочных аспектов управления;
    учёт фактора риска и неопределенности;
    учёт временного фактора поступления отдачи на вложенный капитал;
    интересы собственников.
     Современные учёные полагают, что концентрация на интересах собственников не означает игнорирование других заинтересованных групп (сотрудников, поставщиков, потребителей). Удовлетворение потребностей других групп влияния часто согласуется с необходимостью максимального увеличения благосостояния акционеров. Например, неудовлетворение потребностей сотрудников компании может привести к меньшей производительности их труда, забастовкам и т.д., что, в свою очередь, будет иметь отрицательные последствия для вложений акционеров в предприятие. Определенная взаимозависимость в этом вопросе привела к утверждению, что потребности других заинтересованных групп необходимо рассматривать как ограничения, в рамках которых должно увеличиваться благосостояние акционеров предприятия.
    Таким образом, не прибыль, а эффективность  работы всей организации в динамике выходит на первое место. Прибыль рассматривается как её производная. Эффективность работы организации и конкретно финансового управления достигается соблюдением основных принципов финансового менеджмента.
    Принцип органической интеграции финансовой функции в общую систему управления подробно рассмотрен П. Этриллом. По мнению Этрилла, управление финансами следует рассматривать как составляющую комплексной системы управления организацией, логически увязанную с другими направлениями управленческой деятельности: управлением продажами и сбытом, управлением персоналом, маркетингом, стратегическим развитием. Все эти элементы в процессе осуществления управления вступают во взаимодействие и оказывают друг на друга опосредованное влияние. Например, финансовый менеджмент оказывает регулирующее воздействие на маркетинговую и закупочную деятельность методом бюджетирования. В свою очередь, решение специальных вопросов финансового менеджмента во многом зависит от производственно-коммерческих характеристик и параметров деятельности организации.
     Ориентированность управления финансами на стратегические цели развития предприятия подразумевает  согласованность управленческих решений  в области финансовой деятельности с миссией организации, стратегическими  направлениями её развития, показателями развития собственных финансовых ресурсов и т.д.
     Реализация принципа выбора управленческих решений предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать возможные альтернативы действий по управлению финансами. При существовании альтернативных проектов  управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику организации, а также ресурсные ограничения в конкретный временной период.
     Поскольку управление финансами организации  рассматривается как комплексная  управляющая система, оно должно обеспечить разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности организации. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов организации взаимосвязаны и оказывают влияние на результативность её деятельности (прибыль, рентабельность, объем ресурсов и т.д.) Иногда это влияние может носить противоречивый характер. Например, отвлечение финансовых ресурсов на выполнение выгодного в перспективе инвестиционного проекта может резко ухудшить оперативную (текущую) финансовую ситуацию и потребует привлечения краткосрочных кредитов и т.д.
     В связи с высокой динамикой  факторов внешней среды финансовые управленческие решения, эффективно применявшиеся в предыдущих периодах, не всегда оправдывают себя на современном этапе. Очень быстро меняются во времени и внутренние условия хозяйствования организации, особенно на этапах перехода к последующим стадиям её жизненного цикла. На основании этого специалисты по вопросам теории управления делают вывод о необходимости высокого динамизма разработки и исполнения управленческих решений в области управления финансами предприятия в целях учета изменений факторов внешней среды, ресурсного потенциала предприятия, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.
     Применение  вышеприведённых принципов позволяет  менеджерам принимать наиболее эффективные и адекватные финансовые решения. Большинство зарубежных учёных выделяют следующие основные задачи, на решение которых они должны быть направлены в первую очередь:
    оптимизация затрат (оценка размеров и структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.);
    оптимизация доходов (соотношение прибыли и налогов, распределение прибыли и др.);
    реструктуризация активов предприятия (выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов);
    реструктуризация пассивов предприятия (урегулирование кредиторской задолженности);
    обеспечение дополнительных доходов предприятия (от непрофильной, реализационной и финансовой деятельности;
    реструктуризации имущественного комплекса – продажа излишних видов имущества, основных фондов, долгосрочных финансовых вложений);
    совершенствование расчетов с контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж);
    совершенствование финансовых взаимоотношений с дочерними обществами.
     Решение этих задач путем построения «дерева  целей» и выделения приоритетов  должно определяться по результатам  финансовой диагностики организации  и быть логически увязано со сферой деятельности, стратегией и условиями среды функционирования организации. 
 

  Механизм управления  финансами организации 

     Механизм  управления финансами организации, по мнению Л.Н. Павловой, автора учебника «Финансовый менеджмент», следует рассматривать как совокупность последовательных взаимоувязанных действий, осуществляемых руководством в ходе формирования и распределения средств организации. Такой подход следует считать особенно эффективным при оценке постановки управления финансами на небольшом предприятии, где отсутствует сложная структура финансовой службы.
     Ряд руководителей крупных торгово-промышленных фирм, осуществляющих практическое внедрение  перспективных методик управления, полагают, что процессы являются ключом к созданию эффективного механизма управления финансами и системы функционирования организации в целом. Потоки информации в процессе должны быть по возможности просты. Данные должны поступать к тем людям, кому эта информация действительно необходима. Если процесс поставлен верно, то реальный уровень затрат минимален, не происходит дублирования усилий и возникновения конфликтов при пересечении зон влияния.
     Таким образом, финансовую функцию следует  рассматривать как процедуру  управления, которая состоит из всех процессов, являющихся продолжением создающей доходы и ведущей к расходам деятельности предприятия. Указанные процессы, как правило, начинаются и заканчиваются за пределами финансового отдела – обычно начинаются в отделах снабжения и заканчиваются в бухгалтерии. Иными словами, финансовая функция охватывает почти все отделы организации, при этом на определенном этапе все процессы контролируются финансовым отделом.
     В ходе воздействия на торговые процессы финансовое управление реализует все  функции менеджмента: организацию, координацию, планирование, принятие решений и контроль. В соответствии с вышесказанным, представим механизм управления финансами организации в виде следующих взаимоувязанных управленческих процессов:
    Анализ финансово-экономического состояния организации за прошлый плановый период.
    Разработка финансовой стратегии организации на плановый период.
    Разработка финансового плана - система целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.
    Разработка системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.
    Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.
    Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.
Объектно-ориентированная  структура финансового анализа  представлена на рисунке 2. 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 –  Структура финансового анализа

     Необходимо  отметить, что в настоящее время  существует огромное количество методик анализа финансового состояния организации, разработанных западными финансистами. Часть из них адаптирована российскими учёными под специфику отечественной экономики. Одной из центральных задач менеджера является выбор методики для анализа различных финансовых параметров. При этом следует ориентироваться на минимизацию расчётов и их информативную  ёмкость, способность отразить реальное положение дел на предприятии. Цель менеджера – не увязнуть в дебрях математических расчётов, а обеспечить эффективное и своевременное управление фирмой.

     А.В. Грачёв особенно подчёркивает, что  финансовый анализ организации должен быть построен таким образом, чтобы  его результаты могли служить  базой для принятия управленческих решений. Использование финансового анализа для принятия управленческих решений можно представить в виде следующей последовательности действий:

    оценка  ситуации на основе обобщённого анализа;
    выявление проблемных блоков и анализ причины  возникновения проблем;
    определение возможных мероприятий по улучшению положения, анализ их влияния на деятельности всей фирмы;
    принятие  конкретного управленческого решения  и составление плана его внедрения.
     Специалисты по вопросам стратегического управления определяют финансовую стратегию как совокупность методов формирования финансовых ресурсов, способов их планирования и обеспечения финансовой стойкости организации. Всесторонне учитывая финансовые возможности организации, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей организации условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения .
     Разработка  финансовой стратегии на плановый период основывается на общей стратегии  экономического развития организации  и включает:
    определение общего периода формирования финансовой стратегии;
    исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;
    формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;
    определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;
    разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;
    оценка разработанной финансовой стратегии.
     О.С. Виханский определяет следующие  цели финансовой стратегии в рамках осуществления общефирменного стратегического  управления организацией:
    распределение финансовых ресурсов во времени с учётом динамики внешней среды;
    своевременность финансовых поступлений;
    оценка и удержание источников поступления капитала.
     В ходе реализации финансовой стратегии  рационализация внутрифирменных финансовых потоков может достигаться с  помощью внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования. Руководители организации должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров, как он способствует реализации общефирменной стратегии.
     Разработка  финансового плана – системы  целевых финансовых показателей, нормативов и задач организации на плановый период -  представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации.
     Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.
     Большинство финансовых руководителей сходятся во мнении, что наиболее рациональным методом осуществления оперативного планирования является составление и использование платежного календаря – подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот организации. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря является реализацией распределительной и контрольной функции финансовой системы управления.
     Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.
     Разработка  системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:
    разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
    формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;
    внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).
     Контроль  реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности  включает три основных вида финансового контроля, характеристика которых представлена в таблице 1.
     Таблица 1 – Виды финансового контроля на предприятии
Вид финансового контроля

Основная сфера контроля

Основной контрольный  период
Стратегический  контроль Контроль финансовой стратегии и её целевых показателей Квартал; год
Текущий контроль Контроль текущих  финансовых планов Месяц; квартал
Оперативный контроль

Контроль  бюджетов

Неделя, декада, месяц
 
     Каждый  вид финансового контроля предполагает:
    построение системы информативных отчетных показателей;
    разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;
    определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;
    определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;
    мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей
    установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;
    выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.
Корректировка принятых управленческих решений в  области финансовой деятельности по результатам контроля предполагает, прежде всего, изменение оперативных  планов. С. Росс отмечает, что глобальное несоответствие результатов планируемым  показателям свидетельствует о нежизнеспособности финансовой стратегии и требует её пересмотра. Это может быть следствием недобросовестного анализа и планирования, либо говорит о фатальном изменении внешней среды. 
 

     Особенности управления финансами  торговой организации 

     Управление  финансами торговой организации  имеет ряд характерных особенностей в связи со спецификой сферы обращения. В частности, проф. П.А. Левчаев в  книге «Особенности национальных финансов»  выделяет ряд особенностей торговли:
    предприятия сферы обращения выступают связующим звеном между стадиями производства и потребления воспроизводственного процесса, чем обеспечивают его непрерывность и законченность;
    здесь не создается дополнительной потребительной стоимости реализуемого товара;
    в деятельности предприятий торговли сочетаются как операции реализационного (реализация готовой продукции) так и производственного характера (например, упаковка продукции);
    специфика торговой деятельности предприятий предполагает выделение в их составе предприятий розничной и оптовой торговли;
    торговый процесс может характеризоваться как низкомеханизированный, с преобладанием ручного труда;
    выручка от реализации товаров поступает преимущественно в наличной форме.
      В связи с вышеуказанными особенностями, в активах торгового предприятия  ведущее значение имеет оборотный  капитал. Если на промышленном предприятии  рост рентабельности достигается путём наращивания производственных мощностей (т.е. внеоборотных активов), то в торговле первоочередная задача – финансирование оборотного капитала. Причём из специфики торговли естественным образом вытекает доминирующая роль товарных запасов (товаров для перепродажи).
      Элементы  оборотных средств являются частью непрерывного потока хозяйственных  операций, что и отражается в финансовой отчётности. Поэтому финансирование оборотного капитала должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить бесперебойность торгового процесса. На современном этапе это в основном достигается путём краткосрочного и среднесрочного кредитования.
      В силу вышесказанного важным финансовым показателем эффективности деятельности торгового предприятия является скорость обращения оборотных средств, то есть время от момента оплаты полученных от поставщиков товаров до их реализации населению. Для анализа оборачиваемости производится расчёт ряда показателей, на основе которых менеджер определяет достаточную или низкую оборачиваемость средств и принимает решение о мерах по её повышению.
      Оптимизация товародвижения, как правило, осуществляется логистом или менеджером, компетентным в данном вопросе. Она подразумевает  формирование совместно с поставщиком  такой системы поставок, которая  обеспечит предприятие требуемым количеством товара требуемого вида на заданный момент времени. Разработка такой системы требует тщательного анализа оборачиваемости по каждой группе товаров.
      Совершенствование расчётов с поставщиками и покупателями предполагает минимизацию дебиторской и кредиторской задолженности, т.е. оптимизацию кредитных отношений. Ряд специалистов полагают, что в современных условиях хозяйствования кредиторская задолженность поставщикам должна значительно превышать дебиторскую задолженность. Такое состояние показывает, что организация максимально использует чужой капитал в собственных целях .
      Наличие крупных задолженностей дебиторов  не позволяет предприятию вовремя  отвечать по своим обязательствам, что влечёт за собой увеличение кредиторской задолженности в виде начисляемых процентов и снижает финансовую устойчивость.
      Нормализация  размещения оборотных средств подразумевает, прежде всего, определение необходимых  запасов. Нужно избегать как затоваривания, так и дефицита товаров, поскольку  первый фактор снижает платежеспособность и увеличивает издержки обращения (по статье расходы на хранение), а второй ведёт к нарушению торгового процесса и потерям в виде упущенной выгоды.
     Структура основных средств торгового предприятия  существенно отличается от структуры основных средств промышленного предприятия. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Объективные факторы связаны с особенностями технологического процесса в торговле, необходимостью широкого применения живого труда обслуживающего персонала, что делает эту отрасль трудоемкой. Субъективные факторы связаны с низким уровнем механизации и автоматизации торгового процесса в целом по отрасли. Большую часть основных средств торговой организации составляют здания, сооружения и передаточные устройства, а остальную активную – машины и оборудование. При этом увеличение удельного веса активной части основных средств характеризуется положительно, так как способствует росту производительности труда, улучшению культуры торгового обслуживания.
      Такая система построения активов закрепляет приоритет краткосрочных обязательств (как средств финансирования оборотного капитала) в торговых организациях. Тем более что на практике небольшие торговые организации отдают предпочтение аренде помещений для осуществления торговой деятельности. Однако в современных условиях любые предприятия всё чаще и чаще испытывают необходимость в закупке основных средств. Руководство может принять решение о выкупе помещений в связи с повышением арендной платы или о замене морально устаревшего торгового оборудования. Это неизбежно повлечёт необходимость привлечения долгосрочных займов, особенно при характерном на сегодняшний день для торговли дефиците собственного капитала. Из-за трудностей, связанных с получением долгосрочных кредитов, многие руководители отдают предпочтение лизингу. Проценты по лизингу, как правило, меньше банковских, что позволяет предприятию наращивать основные фонды, не теряя финансовой устойчивости.
      Прибыль торговых организаций формируется  в основном за счёт торговой надбавки за вычетом издержек обращения. Соответственно, можно говорить о двух возможных инструментах управления прибылью: увеличении торговой надбавки и снижении уровня издержек обращения.
      Торговая  надбавка является ценой услуг предприятий  торговли по доведению товара до потребителей и его реализации. Её основные цели состоят в возмещении текущих затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов, направленных на продвижение товара от производителя к потребителю и обеспечении рентабельности реализуемого товара. Достижение поставленных целей зависит от размера торговой надбавки, определяемого внешними факторами (конъюнктурой рынка) и внутренними границами (непосредственно объёмом издержек и планируемой прибылью).
      Ограничение размера торговой надбавки внешними факторами (ценами конкурентов, платежеспособным спросом, регулирующей политикой государства) повышает значение издержек обращения в управлении прибылью. В связи с этим издержки обращения можно определить как инструмент, с помощью которого предприятие регулирует процесс формирования прибыли, устанавливает процент торговой надбавки к цене реализуемого товара.  
     Для эффективного управления издержками обращения (как правило, с целью их минимизации) специалисты рекомендуют проводить  следующие операции:
    рассчитать сумму издержек по всем статьям, выявить «проблемные» статьи (по сравнению с предыдущим периодом или в среднем по отрасли);
    проанализировать возможности снижения издержек по статьям (например, для транспортных – переориентироваться на менее удалённого поставщика);
    проанализировать последствия применяемых мер на весь торговый процесс (в частности, изменение поставщика может негативно отразиться на ассортименте поставок).
Проф. Л.И. Кравченко считает уровень издержек обращения обобщающим показателем оценки эффективности использования финансовых ресурсов: основных фондов, оборотных средств, труда . Оптимальное значение этого показателя соответствует наиболее рациональному сочетанию используемых ресурсов. Повышение затрат оправдано, когда это способствует ускорению оборачиваемости товаров, повышению престижа предприятия и увеличению его доли в ёмкости рынка.
     Таким образом, механизм управления финансами  организации представляет собой  совокупность управленческих функций  и процедур, связанных с процессами формирования и распределения доходов и органично интегрированных в систему внутрифирменного управления. Управление финансами оказывает воздействие на другие аспекты предпринимательской деятельности и одновременно само испытывает их влияние. Управление финансами торговых организаций имеет ряд особенностей в связи со спецификой отрасли.  

        Цель и функции  финансового менеджмента 

      Цель  и задачи финансового  менеджмента. При определении цели и задач компании очень важно четко сформулировать ее миссию, которая означает путь жизни компании. Например, для компании «Панасоник» - производство видеоаппаратуры, для компании «Боинг» - это производство авиатехники и т.д. Цель формулируется исходя из миссии компании. Например, для корпорации «Боинг» технологической целью может быть проектирование самолета с высокими скоростными параметрами, в финансовом плане - увеличение прибыли, рост рентабельности, повышение стоимости компании и т.д.
      Для достижения основной цели необходимо решение более частных задач. Например, для роста рентабельности может понадобиться повышение потребительских свойств продукции на единицу затрат, улучшить гарантийное обслуживание и т.д.
      Надо  отметить, что перечень целей и задач, которые преследует компания, осуществляя свою финансово-хозяйственную деятельность,  очень широк:
      ¦  рост объемов производства и реализации;
      ¦  максимизация прибыли;
      ¦  минимизация расходов;
      ¦  выживание компании в условиях конкурентной борьбы;
      ¦  избежание банкротства и крупных  финансовых неудач;
      ¦  лидерство в борьбе с конкурентами;
      ¦  максимизация рыночной стоимости компании;
      ¦  обеспечение рентабельной деятельности и т. д.
      Это только некоторые из целей, которые  мы могли бы перечислить. Следовательно, каждая из этих возможностей представляет  проблемы, которые являются задачами финансового менеджера.
      Например, легко увеличить сектор рынка  или объем продаж - достаточно снизить цены или облегчить кредитные условия. Таким же образом мы всегда можем снизить расходы, отказавшись от таких вещей, как исследования и разработки. Мы можем избежать банкротства, никогда не занимая денег или никогда не рискуя, и т. д. Неясно, какие из этих действий в интересах акционеров.
      Максимизация  прибыли будет, вероятно, наиболее распространенной постановкой задачи, но даже это не является очень точным определением. Мы имеем в виду прибыль этого года? Если да, то такие действия, как откладывание на будущее технического обслуживания, невмешательство в постепенное сокращение товарно-материальных запасов и другие краткосрочные меры по сокращению расходов, приведут к увеличению прибыли в настоящем, но к снижению ее в будущем.
      Перечисленные выше цели отличаются, но имеют тенденцию принадлежать к двум классам. Первый относится к прибыльности. Эта цель включает в себя объем продаж, сектор рынка и контроль над расходами, что относится, по крайней мере потенциально, к различным способам получения или увеличения прибыли. Вторая группа, включающая избежание банкротства, стабильность и безопасность, относится некоторым образом к контролированию риска. К сожалению, эти два типа целей в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью  обычно сопряжена с некоторым элементом риска, таким образом, фактически невозможно максимизировать одновременно безопасность и прибыль. Поэтому необходима цель, одновременно включающая оба фактора.
      Финансовый  менеджер в корпорации обязан принимать решения в интересах акционеров фирмы. Тогда важно выяснить, какое финансовое решение является наиболее приемлемым. Для акционеров. Если мы предположим, что акционеры покупают акции для получения финансовых доходов, то ответ очевиден: хорошие  решения увеличивают стоимость акции, а плохие - уменьшают. Из этого положения следует, что финансовый менеджер действующий в интересах акционеров, принимает решения, которые увеличивают стоимость акций.
      Таким образом, целью финансового менеджмента является максимизация рыночной стоимости акций или долей владельцев в капитале компании.
      Акционеры в фирме являются остаточными  владельцами, т.е. имеют право на то, что осталось от выплаты причитающихся средств работникам, поставщикам и кредиторам. Если какая-либо из этих групп не получит оплату, то акционеры не получат ничего. Таким образом, если акционеры в выигрыше относительно остатка и остаточная часть' растет, то должно быть правдой и то, что все другие тоже выигрывают.
      Надо  подчеркнуть, что максимизация рыночной цены акций фирмы как наиболее обоснованная и приоритетная цель финансового менеджмента применима лишь в том случае, если на рынке капиталов нет ограничений и какой-либо дискриминации в установлении цен на ценные бумаги.
      Финансовый  менеджер действует в интересах  акционеров, предпринимая меры, которые  увеличивают стоимость акций. Однако в крупных корпорациях собственность может быть распределена среди большого количества акционеров. В такой ситуации реальная власть в компании принадлежит органам управления, которые могут действовать в своих интересах в ущерб собственникам.
      В основе Агентской теории (Agency Theory) лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и ее управленческого персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не занимаются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь как бы обособляются две большие группы физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, - владельцы (акционеры, участники) и управленческий персонал. В процессе своей профессиональной деятельности менеджеры (агенты) становятся обладателями большого объема информации, у них появляются свои интересы, которые могут входить в противоречие с интересами собственников.
      Во-первых, менеджеры испытывают воздействие  целого ряда факторов - таких как размер корпорации или власть и престиж, связанные с занимаемым ими положением, которые не имеют прямого отношения к интересам акционеров. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений (скажем, о строительстве нового небоскреба для офиса компании или покупке дорогостоящего самолета для высшего руководства), которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им.
      Во-вторых, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания отчитается по всем своим обязательствам. Невозможность увязать эти две формы вознаграждения заложена в самой их природе.
      Как правило, акционеры инвестируют в конкретную корпорацию только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте - в компании, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Благодаря этому обстоятельству менеджер может предпочесть такие решения, которые не одобрил бы акционер, хотя их интересы в конечном счете могут совпадать.
      Стоимость конфликта между интересами акционеров и руководства может определяться в прямой или косвенной форме. Прямые агентские расходы бывают двух типов. К первому типу относятся расходы корпорации, которые выгодны для руководства и за которые расплачиваются акционеры. Покупка роскошного и ненужного самолета для высшего менеджмента как раз попадет под эту категорию. Вторым типом прямых агентских расходов являются расходы, возникающие из необходимости наблюдать за действиями руководства. Одним из примеров может быть оплата независимых аудиторов для проверки правильности информации в финансовых отчетах. Косвенными агентскими расходами является величина упущенной выгоды.
      Определенной  разновидностью агентской теории является Теория заинтересованных лиц, предполагающая, что цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтующих целей различных групп юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов.
      В частности, фирма должна не только и не столько стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.
      Большую проблему представляют взаимоотношения  между мажоритарными и миноритарными  акционерами. В 2003 г. были приняты дополнения к Федеральному закону «Об акционерных обществах», согласно которым появляется возможность досрочного переизбрания совета директоров общим собранием акционеров, также предусматривается обязательное проведение кумулятивного голосования при выборах членов совета директоров всех акционерных обществ. Это положение повысит степень защищенности прав миноритарных акционеров. Целью дополнений к закону является распространение кумулятивного голосования при выборах членов совета директоров на все акционерные общества, где есть советы директоров, вне зависимости от численности акционеров в обществе. Кроме того, в законе определена минимальная численность совета директоров в 5 человек.
      При проведении кумулятивного голосования число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в совет директоров. При этом акционер имеет право отдать полученные голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. В данном случае проводится одно голосование по всему списку кандидатов.
      При минимальном количественном составе  членов совета директоров АО (согласно действующему закону - 5 чел.) миноритарным акционерам, чтобы провести в состав совета своего представителя, нужно располагать не менее 20% акций, что вполне под силу миноритариям при определенной консолидации усилий. Чем многочисленнее предполагается совет директоров, тем меньший пакет акций нужно иметь на руках, и меньше усилий тратить на объединение. Таким образом, владельцы небольших пакетов акций могут оказывать большее влияние на вопросы, которые решаются путем голосования, в том числе при избрании членов советов директоров.
      Управление  выделилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда. На ранних стадиях интеграции производства, когда предприятия были относительно небольшими, собственник мог быть одновременно и управляющим. По мере роста масштабов производства, усложнения его структуры и объема, развития специализации и кооперирования, углубления разделения труда задачи управления производством усложнялись и расширялись. Возник институт промышленных управляющих. В системе управления появились специализированные подразделения, выполняющие различные функции: организации и планирования производства; оперативного управления и контроля; ремонта и обслуживания оборудования; материально-технического снабжения; сбыта продукции; бухгалтерии и финансов.
      Следующим этапом в развитии менеджмента можно считать выделение функций финансового планирования и анализа, мотивации и контроля, позволяющих рассматривать управление финансами как непрерывный процесс решения закономерно усложняющихся задач. Осуществление любой хозяйственной деятельности сопровождается движением финансовых и денежных потоков, которые возникают в результате операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
      Для данного этапа характерным является определение финансового менеджмента, прежде всего с позиций планирования, организации и контроля расходования финансовых ресурсов организации.
      Новое содержание и широкие масштабы управленческая деятельность приобрела в условиях усиления интеграции производства и возникновения крупных корпораций. Именно поэтому стали актуальными проблемы повышения эффективности корпоративного управления.
      Для современного периода характерны рост аппарата управления и существенное расширение его функций. Современные корпорации  имеют  сложную структуру, обусловленную многопрофильностью деятельности, территориальной рассредоточенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией.
      На  различных этапах развития российской экономики складывались определенные предпосылки для создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали противоречия в системах корпоративного управления, с которыми приходится иметь дело на практике. В этих условиях в менеджменте корпораций происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно функциональными подразделениями на управление сквозными процессами, связывающими воедино деятельность взаимосвязанных подразделений. Сама по себе корпорация как сложная система выступает в виде:
      ¦   юридически оформленного хозяйствующего  субъекта;
      ¦  производственно-технической системы;
      ¦  организационной структуры;
      ¦   социального организма.
      Как система со сложной внутренней структурой корпорация может выступать в виде организационной, производственной, технической, функциональной и иного вида структур, определяющих взаимодействие многообразных звеньев организации для достижения ее целей. Современный корпоративный менеджмент предполагает сквозное управление бизнес-процессом, выполняющимся взаимосвязанными подразделениями предприятия как единого целого.
      Для выполнения этих функций высшему менеджменту корпораций необходимо выполнить большой объем работы, учитывающей современные требования. Такая работа может состоять из следующих этапов:
      ¦  четкое определение цели корпорации и способов мотивации ее достижения;
      ¦ выбор организационной структуры, адекватной поставленным целям;
      ¦ разработка единых принципов работы корпорации;
      ¦ изменение философии оплаты труда высших менеджеров.
      Основная  задача финансовых методов в корпоративном управлении состоит в оптимизации использования предприятием своих ресурсов. Для решения этой задачи существуют специальные инструменты и процедуры, которые:
      ¦ ведут поиск оптимальных источников и условий финансирования;
      ¦ способствуют гарантированному получению выручки на основе анализа финансового состояния предприятия;
      ¦ контролируют состояние имеющихся финансовых средств
      и обязательств;
      ¦ регулируют поступление и расходование денежных
      средств;
      ¦ выполняют работу по составлению бюджета, планированию и прогнозированию для предприятия и его подразделений;
      ¦ способствуют рациональному распределению доходов между акционерами и наемным персоналом.
      Значение  финансового менеджмента в корпорации настолько велико, что сбои в его  организации могут привести к банкротству. Среди наиболее общих причин банкротства предприятий можно назвать следующие:
      ¦ нерациональная структура капитала;
      ¦ большой объем долгосрочных инвестиций;
      ¦ длительные сроки погашения дебиторской задолженности;
      ¦ предоставление чрезмерных скидок при продаже продукции в кредит;
      ¦ нехватка оборотных средств;
      ¦ чрезмерная кредиторская задолженность;
      ¦ неэффективное управление денежными потоками.
      Финансовый  менеджмент заключается в принятии решений, направленных на приобретение, финансирование и управление активами и источниками финансирования, направленных на максимизацию стоимости корпорации.
      Таким образом, основные функции финансового менеджмента можно свести к четырем крупным группам.
      1. Инвестиционные решения.  В процессе планирования финансовый менеджер определяет потребность в инвестициях, доходность которых должна быть выше, чем стоимость их приобретения. Эффективность таких решений в немалой степени зависит от характера деятельности предприятия. Например, для крупной торговой фирмы, такой как ГУМ или ЦУМ, намерение открыть еще один магазин будет важным бюджетным решением, связанным с капитальными вложениями. То же можно отнести и к решению компьютерной фирмы разработать новое программное обеспечение.
      Использование таких технологий требует существенных инвестиционных затрат, необходимых для концентрации капитала. Производство современной продукции не является самоцелью, а служит лишь средством для получения дополнительных доходов за счет выхода на новые рынки сбыта с продукцией, выгодно отличающейся от продукции конкурентов. Причем финансовые менеджеры должны учитывать не только размер ожидаемых денежных поступлений, но также сроки и вероятность их получения.
      Потребность в ресурсах для реализации инвестиционной политики корпорации определяется ее производственным и научно-техническим потенциалом, используемым для удовлетворения потребности рынка в конкретной продукции. При оценке рынка продукции учитываются следующие факторы:
      ¦ территориальные границы рынка  реализации данной продукции;
      ¦ технический уровень продукции  и возможности его повышения за счет реализации конкретных проектов;
      ¦ общий объем продаж и его динамика за несколько лет;
      ¦ динамика потребительского спроса на период реализации инвестиционного проекта.
      В ходе разработке инвестиционной политики учитываются следующие факторы:
      ¦ финансовое положение корпорации;
      ¦ технический уровень производства;
      ¦ коммерческая и бюджетная эффективность намечаемых к реализации проектов;
      ¦ возможность получения оборудования по лизингу;
      ¦ наличие у корпорации как собственных,  так и заемных средств;
      ¦ финансовые условия инвестирования на рынке капитала. Инвестиционная политика - это составная часть общей
      финансовой  стратегии корпорации, которая заключается в выборе и реализации наиболее рациональных путей расширения и обновления ее потенциала. Необходимо заметить, что вследствие особой важности инвестиционных решений долгосрочного характера преобладающую роль в их принятии играют собственники корпорации совместно с менеджерами.
      2. Оптимизация состава и структуры привлекаемого долгосрочного капитала. После оценки общего объема инвестиций финансовый менеджер должен определить не только способы рационального использования собственных средств, но и возможности привлечения дополнительных денежных средств кредитного и фондового рынков.
      Важной  задачей финансового менеджера  является поиск источников долгосрочного  финансирования инвестиций, управление составом и структурой используемого капитала. В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и привлеченные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень риска, возможное влияние на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером встает ряд важных вопросов, связанных с выбором источников финансовых ресурсов, соотношением заемных и собственных средств, оценкой степени риска привлечения заемных средств и возможных последствий и др.
      Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено  с оценкой эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И напротив, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на  погашение платы за использование заемных средств.
      Принято считать, что затраты на капитал представляют собой доход, который ожидают получить инвесторы от альтернативных возможностей вложения капитала при неизменной величине риска. Привлекая средства, корпорация стремится обеспечить доход на них как минимум  равный величине  дохода, который могут принести инвесторам альтернативные возможности вложения капитала.
      Основная  область применения стоимости капитала - оценка экономической эффективности инвестиций. Ставка  дисконта, которая используется в методах оценки эффективности инвестиций, - это и есть стоимость капитала, который вкладывается в предприятие. Затраты на капитал - это минимальная норма прибыльности при вложении заработанных в ходе реализации проекта денег.
      На  стоимость капитала оказывают  влияние следующие факторы:
      ¦  уровень доходности других инвестиций;
      ¦ уровень риска данного капитального вложения;
      ¦ источники финансирования.
      Кроме этих факторов, на стоимость капитала оказывает влияние характер имеющихся  источников финансирования. Процентные платежи по заемным источникам рассматриваются как валовые издержки и  потому делают  долговые  источники финансирования более выгодными  для предприятия. Но в то же время использование заемных источников более рискованно, так как процентные платежи и погашение основной части долга необходимо производить вне зависимости от результатов реализации инвестиционного  проекта. Стремясь снизить риск, предприятие увеличивает долю собственных привлеченных средств, например, производит дополнительную эмиссию акций.
      Управление  капиталом тесно связано с выбором типа дивидендной политики, которая влияет  на  движение  денежных потоков, ликвидность, структуру капитала, цену акций и стоимость компании, поэтому финансовый менеджер несет большую ответственность за определение приемлемой дивидендной политики.
      3. Краткосрочные финансовые решения. Краткосрочные финансовые решения, в отличие от долгосрочных, касаются притоков и оттоков денежных средств в течение года или в срок менее года. Обычно в этом случае  подразумеваются вопросы, связанные с управлением оборотным капиталом. Особенностью оборотного капитала является то, что он не расходуется, не потребляется, а авансируется, что предполагает возвращение средств после каждого производственного цикла или кругооборота, включающего производство продукции, ее  реализацию, получение выручки. Кругооборот капитала совершается непрерывно,  непрерывно происходит и постоянная  смена  авансированной стоимости.
      Поскольку оборотные средства включают как материальные, так и денежные ресурсы, то от их организации зависит процесс производства и финансовая устойчивость предприятия. Управление оборотными средствами предполагает:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.