На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация управления и управление организацией

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  общего и профессионального образования
Российской  Федерации

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ

Курсовая  работа

    по "Менеджменту" на тему:

    «Организация  управления и управление организацией»

 
 
 
 
 
 
 
    Выполнил:
                  Фамилия, и., о.
    Проверил: Преподаватель __________________________
                Фамилия, и., о., научная степень, звание 
                 
                 

Москва 2010 

План:
    Введение……………………………………………………………….3
    Организационная структура фирмы…………………………………4
    Материнская компания предприятия и её основные формы………8
    Уровни аппарата управления, их функции………………………...11
    Особенности организации управления в американских, западноевропейских, японских фирмах…………………………………..12
    Формирование и ранжирование целей управления……………….15
    Выработка стратегий управления…………………………………..19
    Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии, Финляндии………………………………………………………..22
    Основные принципы менеджмента…………………………………26
    Демократизация управления………………………………………...28
    Заключение…………………………………………………………...31
    Список литературы…………………………………………………..32
 
 
 
 
 
 
 
        Введение
     В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в  первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности – управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни. С правильной организацией управления связаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективности деятельности организации.
     Как предмет исследования управление организацией обладает большой привлекательностью, так как организация – наше общество в миниатюре. Кризис, в котором  оказалось наше Отечество в последние годы, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже высокоэффективные организации, бывшие предметом национальной гордости. Постепенное восстановление и обновление экономики настоятельно требует внедрения новых методов,  форм и технологий управления. Кроме того, экономическое выживание и развитие частного предпринимательства, негосударственного сектора, а также функционирование бюджетных организаций в новых условиях делает возможным и необходимым творческое экспериментирование в области структурирования и управления организациями.
     Простое перенесение на российскую почву  управленческого опыта экономически развитых государств невозможно. Но возможно осмысление научного багажа и приложение знаний о процессах управления к  российской действительности.
     С особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволили  бы расширить возможности  управления при анализе и решении реальных организационных проблем.
     Цель  данной курсовой работы – рассмотрение основ организации управления предприятия и управление предприятием в рыночной экономике.
     Основными задачами работы являются:
    проведение анализа организационной структуры предприятия;
    рассмотрение особенности организации управления и выработки стратегий в разных странах;
    изучение вопроса демократизации управления.
 
    Организационная структура фирмы
      Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию системы  управления, находящие выражение  в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль  фирмы (специализация на выпуске  одного вида продукции или широкой  номенклатуры изделий различных  отраслей); характер выпускаемой продукции  и технология ее производства (продукция  добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние  рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие  дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
      Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
      Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей  иерархии управления фирмой.
      Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном  капитале других фирм. Суть системы  участия заключается в том, что  для контроля над акционерным  обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
• через полную собственность, когда все или  почти все акции фирмы принадлежат  одному лицу, группе лиц или одной  фирме;
• через большинство  акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
• через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь  владеющей контрольным пакетом  другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
• через меньшинство  акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой  процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
            Важно иметь в  виду, что сам по себе факт участия  одной компании в акционерном  капитале другой не всегда свидетельствует  о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением  контрольным пакетом ее акций. В  практической деятельности акционерных  компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних  акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей  долей.
      Однако  понятие контроля не является простым  и не исчерпывается концентрацией  акций в руках одной или  нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
      Методы  и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеют формы  связей и зависимостей от материнской  компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов  связей.
      О наличии контроля над той или  иной компанией обычно судят на основании  совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и  другие связи. Используя систему  участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных  между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для  мелких и средних компаний участие  в акционерном капитале другого  предприятия остается наиболее удобным  способом привлечения чужих средств  для установления контроля более  сильной компании над более слабой.
      Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
      Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
      Дочерние  компании могут владеть акциями  других компаний - внучатых по отношению  к головной фирме. Внучатые компании в свою очередь также могут  владеть акциями других фирм и  т.д.
      Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
      Используя систему участия, крупнейшие фирмы  создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой  компаний.
      Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.
      В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники  которой осуществляют согласованную  деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного  результата. Создание совместной фирмы  всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров  по отношению друг к другу и  перед третьими лицами.
      Основным  признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов  совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и  определяет порядок расчетов партнеров.
      Национальная  принадлежность совместной фирмы определяется:
        по месту организации и регистрации;
        по месту нахождения центрального аппарата управления;
        по месту жительства генерального директора и президента фирмы;
        по месту расположения основной производственной базы деятельности.
      Договоры  о совместных фирмах (предприятиях) или совместной деятельности, применимые в мировой практике, бывают следующих  видов:
      • с образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с  закреплением за этим юридическим лицом  права собственности на продукцию  совместной фирмы;
      • о согласованных  действиях партнеров для достижения общей цели без образования нового юридического лица; каждая сторона  договора действует как самостоятельный  субъект права;
      • о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для участников договора это  так называемая "доверительная" собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют  свою совместную деятельность.
      Деятельность  совместных компаний осуществляется в  разнообразных правовых формах в  зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа  учредителей. 
 

    Материнская компания как организационно-экономический центр управления и её основные формы
    Ведущая роль в определении форм и характера  взаимосвязей между отдельными подразделениями  компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.
    Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.
    Как организационно-экономический центр  управления материнская компания разрабатывает  конкретные цели и общие направления  функционирования и развития фирмы  в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением  своих установок и вносит в  них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому  основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается  в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между  различными структурными подразделениями, составляющими части предприятия как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями фирмы. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.
    Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления предприятием, является ее собственность на средства производства.
    Социально-экономические  отношения, которые складываются внутри предприятия, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках компании в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.
    Материнская компания, выступающая организационно-экономическим  центром управления деятельностью, вкладывает капиталы в подчиненные  компании путем приобретения пакетов  их акций. Обладание контрольным  пакетом акций обеспечивает материнской  компании право контроля за деятельностью  подчиненной компании. Методы и степень  контроля могут быть различны и зависят  от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеет форма  связей и зависимостей родственных  компаний от материнской.
    Управленческий  контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного  управления деятельностью предприятия во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.
    Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в предприятия дочерних компаний.
    Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках предприятия преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.
    Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную  структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех  ТНК, где материнская компания выступает  как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения  обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической  самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске  определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская  компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться  оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного  региона или отрасли, координации  их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и  технических услуг.
    Роль  материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных компаниях организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании.
    Особенностью  многонациональных компании является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.
    Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская  компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим  центром управления выступает сама материнская компания.
    В каждой компании, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.
    Таким образом, материнская холдинговая  компания, осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом  путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим  экономическим аспектам, как определение  объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии  на мировом рынке; реорганизация  компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей. 

    Уровни  аппарата управления и их функции
      Аппарат управления в компаниях можно  разбить на следующие три основных уровня управления:
       высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление;
    средний уровень , представленный центральными службами;
    низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования).
      Существенная  особенность современной структуры  управленческого аппарата крупных  фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между  тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
      Средства  и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются  внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления. 

    Особенности организации управления в американских, западноевропейских, японских фирмах
      Структура управления крупными промышленными  фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением  его диверсификации и усложнением  выпускаемой продукции; расширением  в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производства. С другой стороны, она  носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно  сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную  деятельность фирм; связь фирм с  военно-промышленным комплексом и др.
      В наибольшей степени особенности  структуры управления современными фирмами определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы.
      В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов  децентрализации в управлении. Это  обусловлено усилением процессов  концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической  революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего  отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.
      Рост  масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.
      Однако  наряду с многими общими чертами  американские, западноевропейские и  японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.
      В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности.
     Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности  германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.
     Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в  то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного  управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.
     Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим  разнообразием и практически  каждая компания имеет свои отличительные  особенности.
     В 80-е годы в американском менеджменте  наметились существенные изменения, которые  обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению  приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой  продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к  требованиям, которые выдвигает  законодательство своей страны и  других стран в области регулирования  цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых  в рамках международных экономических  организаций и одобренных национальными  органами. Эти и другие меры торгово-политического  характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной  политики многих американских компаний.
     Следует заметить также, что американский стиль  управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях  ответственность каждого работника  четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей  в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях  предусматривается коллективная ответственность  за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит  в том, что зарубежные филиалы  американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный  и управленческий опыт материнской  компании. В правовом отношении подавляющее  большинство зарубежных фирм американских компаний - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских фирм преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.