На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Матричный анализ деятельности компании «Лазурит»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Для любой фирмы  выступающей на внутреннем рынке, не говоря уже о компаниях выступающих  во внешнеэкономической деятельности, первоочередной задачей является определение общей стратегии деятельности. Стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг.
В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования. Вследствие этого становится очевидна актуальность выбранной нами темы.
    Объектом  данной работы выступит крупнейшее мебельное  предприятие Калининградской области  – «Лазурит». Предметом, соответственно, - матричный анализ деятельности этой организации.
    Цель  курсовой работы – матричный анализ деятельности фирмы «Лазурит», эффективность  его применения. Для достижения этой цели в ходе работы были поставлены и решены следующие задачи:
    Изучены теоретические аспекты использования матричных методов
    Произведена систематизация матриц и изучены их характеристики
    Рассмотрены особенности компании «Лазурит», участвующей во внешнеэкономической деятельности
    Изучена внешняя маркетинговая среда предприятия
    Проведен матричный анализ деятельности с помощью матриц БКГ и МакКинси.
    Работа  была разделена на три части, по возможности  соответствующие вышеизложенным задачам.
    В первой главе мы сначала рассмотрели теоретические аспекты применения матричных методов анализа деятельности фирм.
    Вторая  глава соответствует следующей  задаче - характеристике фирмы.
    Третья  глава – непосредственно матричный  анализ деятельности фирмы «Лазурит»  и определение границ применения такого анализа для данного предприятия.
    Методическую, теоретическую и информационную основу составили труды отечественных  и зарубежных ученых, правовые документы  РФ, данные статистической отчетности, специальная литература и методические материалы.
    В процессе изучения и обработки материалов применялись абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, описательный, аналитический методы экономических исследований, а также методы экстраполяции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

1.1 Классификация  матриц стратегического планирования

Стратегическое  планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим  для определения целей и стратегий  развития организации. В то же время  невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг.
В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.
В стратегическом планировании можно выделить уровень  корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).
Матрицы стратегического  планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.
Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.
Матрицы функционального  уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Рис. 1. Уровни стратегического планирования
В литературе приводится множество различных матриц, которые  соответствуют уровням стратегического  планирования. В Приложении 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.
Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.
Матрицы стратегического  планирования по существующим признакам  можно классифицировать следующим  образом (см.Приложение 2):
Классификация по количеству исследуемых ячеек.
Чем больше ячеек  содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.
Классификация по объекту изучения.
Классификация по объекту изучения делит матрицы  на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение»  объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.
Классификация по получаемой информации.
Данная классификация  разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений. 
 
 

1.2 Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные  этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в Приложении 3.
На первом этапе  предлагается произвести первичный  анализ деятельности предприятия. Для  этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь  анализируются рынки, на которых  функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы  стратегического планирования —  анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают  в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение  требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.
Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.
Группы «Анализ  управления» и «Анализ маркетинговой  стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.
В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют  друг с другом, но нельзя опираться  на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать  выводы, получаемые из каждой матрицы  в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании. 

1.3 Характеристика отдельных матриц

Ниже дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 2.

Рис.2. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат» 

Очевидно, что  восприятие и оценка своего опыта, а  также процесс адаптации к  условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 3).

Рис. 3. Матрица типов включения человека в организацию
Первый тип: полностью  принимаются ценности и нормы  поведения, действующие в организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации. Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 4).

Рис. 4. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

Рис. 5. Матрица «Изменение—сопротивление»
Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.
Отношение к  изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов:
    принятие или непринятие изменения;
    открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см.Приложение 4). Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Создатели матрицы  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.
Матрица комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо  говорит о том, что люди могут  вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Матрица комбинации размерностей стилей руководства
Имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать» (см. Приложение 5). Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).
Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль  делегирования.
Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
Матрица БКГ  характеризует относительную привлекательность  компании, товара, сегмента отрасли  в соответствии с двумя параметрами: относительная доля рынка и уровень  роста отрасли.
Также матрица  известна под названием - Матрица  “Доля на рынке - Рост”.
Все анализируемые  объекты (компания, товар, отдельный  сегмент отрасли и тп.) могут  быть помещены в один из четырех  квадратов, изображенных ниже:

Рис.7 Матрица БКГ
Если считается, что данную в компанию/товар/сегмент  можно инвестировать, то она помещается в верхний правый квадрат “звезд” (что означает высокую долю на рынке  и высокий рост). Полагают, что  эти компании/товары/сегменты будут процветать, потому что они уже являются основными игроками на рынке, и с течением времени их роль возрастет.
И наоборот, те компании/товары/сегменты, которые следует продать, закрыть  и которые не привлекают инвестиций, располагаются в нижнем левом  квадрате “собак” (низкая доля на рынке и низкий рост). Это слабые небольшие компании, работающие на стагнирующем рынке.
Справа внизу  располагаются компании/товары/сегменты - “дойные коровы”, называющиеся так  благодаря их низкому уровню роста  и высокой доле на рынке. Управление ими имеет одну лишь краткосрочную цель - выжать как можно больше из нынешней ситуации. Они очень доходны в настоящий момент, но вряд ли подобное положение сохранится в будущем.
И, наконец, в  верхнем левом углу, обозначенном вопросительным знаком, располагаются компании/товары/сегменты, чье будущее находится под большим сомнением. Их доля на рынке низкая, и нет никаких гарантий того, что они обретут привлекательность, несмотря на то, что они работают на быстрорастущем рынке. Возможно, они могут обрести рыночную ценность, используя рост данного рынка, или нет, так как небольшой размер делает их уязвимыми в конкурентной борьбе.
Данная матрица  является универсальной и может  применяться к сегментированным рынкам или при обсуждении перспектив развития товара по циклу “вопросительный знак - звезда - дойная корова - собака”.
В начале 1970-х  годов появилась аналитическая  модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек  для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций  направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.
В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным  факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. 
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса  организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Рис.8 Матрица GE/McKinsey.
Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 . По осям У  и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реальной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Параметры, с  помощью которых оценивается  положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
По сравнению  с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность  этой матрицы увеличена до 3х3. Это  позволило не только давать более  детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  матрицы в виде кружков, или “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.
Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
    область победителей,
    область проигравших,
    средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область “победителей”, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.
Для позиции, которая  условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции  с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных.
В таком положении  организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные  вдоль диагонали, идущей от нижнего  левого к верхнему правому краю матрицы, называют “пограничными”. Это такие  виды бизнеса, которые могут как  расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам  бизнеса (верхний левый угол), что  связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными  преимуществами организации, вовлеченной  в весьма привлекательный и перспективный  с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
    развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
    выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
    если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.
Бизнес, относящийся  к средним позициям, характеризуется  отсутствием каких-либо особенных  качеств: средний уровень привлекательности  рынка, средний уровень относительных  преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса  организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Матрица Игоря Ансоффа «Продукт-рынок» применяется на этапе разработки нового товара, когда требуется четкое понимание рынков, где компания собирается работать, и категорий товаров, которые компания планирует производить.

Рис.9 Матрица Игоря Ансоффа «Продукт-рынок»
Стратегия I  
При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II  
Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III  
Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV  
Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант  наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности.
Диверсификация  продуктовая – предложение продуктов  с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).  
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика  объекта исследования – фирмы «Лазурит»

2.1 Краткое  описание предприятия

«Лазурит» —  самое крупное мебельное предприятие  Калининградской области — входит в число лидеров российского  рынка домашней корпусной мебели по объему производства и продаж.
Фабрика "Лазурит" – компания Калининградской области с двенадцатилетней историей динамичного развития.
Компания «Лазурит»  возникла в начале 90-х годов как  малое предприятие в условиях только что принятого Закона «об  особой экономической зоне на территории Калининградской области». С 2000 года «Лазурит» - постоянный участник московских и зарубежных международных выставок. К этому времени сформировался стиль и внешний облик мебели «Лазурит». Большой спрос на уникальную мебель потребовал расширения производства и обновления парка оборудования. Пик активности по модернизации производства пришелся на 2003-2004 годы. Использование самого современного оборудования гарантирует стабильную высокую производительность и строгое соблюдение требований технологического процесса. Крайне низкое количество рекламаций на продукцию подтверждает это. Очередной значимой вехой в развитии фабрики стал 2005 год. Это связано с началом развития собственной торговой розничной сети в крупных региональных центрах России. Склады и магазины-салоны «Лазурит» открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Нижнем Новгороде. Эта работа ведется постоянно. Каждый месяц открываются два-три новых салона. На очереди – первые салоны «Лазурит» в странах Европы.
Потенциал фирмы базируется на применении маркетинговых исследований российского и зарубежного рынков, современном техническом оснащении производства, гибких предложениях по ассортименту продукции, постоянно совершенствующемся сервисе продаж.
«Лазурит» предлагает комплексное решение в виде универсальной модульной домашней мебели с отделкой из натурального ротанга и бамбука. Ассортимент модельного ряда разнообразен и включает в себя серии из спален, прихожих, детских, молодежных комнат, гостиных, рабочих кабинетов. На вкус клиента «Лазурит» предлагается несколько сотен практичных изделий, позволяющих легко смоделировать индивидуальное домашнее пространство. Универсальная система модульной мебели «Легия» способна выступить в роли мебели любого назначения. В 2005 году фабрика начала производство собственных офисных стульев и кресел.
Оригинальные  дизайнерские решения конструкторского бюро нашли признание у взыскательных  клиентов и строгих жюри авторитетных конкурсов мебельщиков. Наглядный  показатель успешной работы дизайнерской мысли «Лазурит» – множество дипломов и наград.
          Награды, полученные фабрикой  мебели «Лазурит»: 
• Диплом лауреата смотра образцов российской мебели и ее компонентов на 14-ой международной выставке «Мебель-2002» в номинации «Удачный дебют» за набор корпусной мебели с использованием ротангового полотна.
• Диплом лауреата смотра образцов продукции «Российская мебель» на XI международной специализированной выставке «Евроэкспомебель-2003» за освоение технологии производства витражного стекла для мебельных изделий.
• Диплом Московского фонда защиты прав потребителей за активное участие в 15-й Международной выставке «Мебель-2003»
• Диплом лауреата смотра образцов российской мебели и ее компонентов на 15-й международной выставке «Мебель-2003» в номинации «Лучшая дизайнерская разработка» за набор мебели для спальни «Лаура» и детской комнаты «Бася».
• Диплом XVI Международной выставки «Мебель 2004» за лучшую работу в номинации «Оригинальный дизайн стенда».
• Диплом лауреата смотра отечественных образцов мебели и ее компонентов на XVI международной выставке «Мебель, фурнитура и обивочные материалы» «Мебель-2004» 16-20 ноября 2004 г. в номинации «Инновация. Взгляд в будущее».
• Диплом участника XVI международной выставки «Мебель, фурнитура, обивочные материалы» «Мебель 2004» (16-20 ноября 2004).
• Диплом лауреата смотра отечественных образцов мебели и ее компонентов на XVI международной выставке «Мебель, фурнитура и обивочные материалы» «Мебель-2004» в номинации «Сегодня лучше всех!».
• Диплом лауреата смотра образцов продукции «Российская мебель» на XII международной специализированной выставке «Евроэкспомебель-2004» в номинации «Лучшая дизайнерская разработка» за набор мебели для спальни «Селена» с вручением Гран-при ОХТС.
• Диплом лауреата IV международной специализированной выставки мебельного искусства, дизайна, интерьера, инноваций «Артмебель ARFEX 2004» за содержательную экспозицию
• Диплом лауреата смотра образцов отечественной мебели на международной выставке «Мебель-2005» в номинации «За производство конкурентоспособной мебели и эффективную форму ее выставочного показа» (за универсальную мебель «Легия»).
• Гран-при ОХТС-2005 и сертификат в номинации «Лучшая дизайнерская разработка за спальню «Магна».
• Медаль «Золотой империал» Международной программы «Партнерство ради прогресса» за применение современных методов управления бизнесом в области экономической деятельности с вручением почетного приза «EXPO-2006» и предоставлением права его использования в презентационных материалах.
• Приз конкурса «Дизайн. Качество. Цена» выставки «Южный мебельный и деревообрабатывающий салон-2006» г. Краснодар.
• Диплом "За изысканность, изящество и красоту продукции" Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности Республики Казахстан
Сегодня в производственном и управленческом процессах занято более тысячи сотрудников. Постоянно растущие темпы производства требуют притока квалифицированной рабочей силы, а сложный механизм управления производством и логистикой – гибкого и грамотного руководства. В условиях реализации масштабного проекта по развитию собственной розничной торговой сети в регионах России и стран СНГ в штате «Лазурита» появились должности региональных представителей. В этих представительствах работают местные жители. Но, тем не менее, основная рабочая сила сосредоточена в производственных цехах общей площадью около 20 тыс. квадратных метров. В пик сезонов работа организуется посменно круглосуточно. Для людей созданы благоприятные условия труда и быта, включая доставку транспортом фабрики на работу и домой.
«Лазурит» постоянно  обновляет парк оборудования. Основная задача – свести к минимуму ручной труд и автоматизировать производственный процесс. В конвейерной производственной линии используется сложное оборудование ведущих западных концернов. При  этом на дополнительных операциях для придания продукции окончательного лоска используется более простое и экономичное оборудование.
Модульность мебели, унификация деталей позволяют оперативно и безболезненно внедрять в серийное производство новые модели продукции. Разработка новых вариантов мебели осуществляется по всем требованиям стандартов и правил с соблюдением функциональных параметров. Эргономические формы и точное сопряжения деталей - необходимое условие для разработчиков.
Использование высококачественных плит ДСП, ХДФ, МДФ, облицовочного материала торцов деталей и фурнитуры зарубежных производителей гарантирует мебели надежную эксплуатацию.
В ходе работы по развитию собственной розничной  сети сформировался основной подход к тому, как должен выглядеть фирменный салон «Лазурит». Фабрика пошла по пути создания бренд-секций с комплексным оснащением элементами фирменного стиля, придающими магазинам и салонам узнаваемость. Бренд-секции «Лазурита» подразумевают расстановку мебели приближенно к тому, как она должна выглядеть в жилых комнатах стандартных квартир, ее оформление аксессуарами и сопутствующими товарами, которые могут приобретаться покупателем здесь же непосредственно. В своих магазинах фабрика предоставляет специальный сервис в виде программы трехмерного моделирования жилого пространства, облегчающей формирование заказа клиента. Выработаны общие стандарты к оформлению салонов. Они ложатся в основу Руководства по применению фирменного стиля «Лазурит» (бренд-бука), который призван стать комплексным документом в составе дилерского пакета.
Мебель с торговой маркой "Лазурит" - это продукция  европейского качества, произведенная  в самом западном регионе России - в Калининграде.
"Лазурит" - одна из немногих фабрик в  Европе, которые предлагают комплексное  решение в виде универсальной модульной домашней мебели с отделкой из натурального ротанга, а с осени 2004года - и из натурального бамбука. Комбинированное применение разных материалов для корпуса, профиля и декоративных вставок дает возможность создавать многочисленные варианты из одних и тех же элементов мебели.
При разработке новых моделей инженеры-конструкторы фабрики активно используют результаты сотрудничества с польскими, немецкими  и итальянскими дизайнерами.
Фабрика мебели «Лазурит» — лауреат многочиcленных международных выcтавок, обладатель Национальной премии в облаcти дизайна мебели «Роccийcкая кабриоль», Гран-при Отраcлевого Художеcтвенно-техничеcкого Совета по мебели при Торгово-промышленной палате РФ и медали «Золотой империал» Международной программы «Партнёрcтво ради прогреccа»
Всем покупателям  мебели «Лазурит» в фирменных  салонах компании предлагаются дисконтные карты со скидкой 3% и 5%.
Дисконтные карты 3%.
— Выдается при  покупке на сумму от 30000 рублей.
Дисконтные карты 5%
— Выдается при  покупке на сумму от 50000 рублей.
Положение по использованию  Дисконтных карт (карта почетного  клиента)
1. Дисконтная карта не считается накопительной
2. Д.К не является именной, произвести покупку можно любому клиенту предоставившему карту.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.