На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа SWOT-анализ в исследовании управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 18.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И. А. БУНИНА 
 
 

ФАКУЛЬТЕТ  экономический  

КАФЕДРА       экономики и экономического анализа 
 
 
 
 

Курсовая  работа
SWOT-анализ в исследовании управления  
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:
студентка группы Г-41
Хон А.О. 

Научный руководитель:
Шахова  Ю.Ю. 
 
 
 
 


(оценка)                (дата)                (подпись) 

ЕЛЕЦ–2011
СОДЕРЖАНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Предприятие в процессе своей деятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающей его средой. Искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организации было бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов и потребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первый план выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — маркетинговое управление.
     Актуальность  данной курсовой работы: SWOT- анализ является инструментом комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности.
     В соответствии с темой курсовой работы целью является исследование внутренней и внешней среды ГМП в городе Елец на основе применения методики SWOT-анализа.
     Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:
    раскрыть содержание понятий  внутренней и внешней среды организации, обосновать необходимость их анализа;
    описать цели, задачи и инструментарий SWOT-анализа при исследовании систем управления;
    последовательно и структурно описать методику SWOT-анализа, содержащую анализ макро-, микро- и внутренней среды организации, а также комплексный анализ внутренней и внешней среды;
    провести SWOT-анализ ГМП в городе Елец(на примере студентов ЕГУ имени Бунина)и сделать соответствующие выводы.
     Объектом исследования является SWOT-анализ молодежной политики города Ельца.
     Предметом – проблемы, возникающие при реализации ГМП на территории Липецкой области, выявленные в результате проведения SWOT-анализа.
     В процессе работы над курсовой работой использовались различные методы исследования: общенаучные методы исследования, такие как нормативно-правовой метод и анализ документов,  с помощью которых была рассмотрена законодательная база государственной молодежной политики и произведен SWOT анализ ГМП в городе Елец. Также были использованы результаты собственного социологического исследования (см. пункт 2.2).
Структура курсовой работы: работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографии, одного приложения.
 

1.МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие  SWOT – анализа 

     Одним из широко распространенных методов  совместного анализа внешней  и внутренней среды предприятия  является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [5, с. 237—238].
     В связи с этим в методике SWOT-анализа  выделяют несколько последовательных этапов [8, с. 41]:
     — анализ макросреды;
     — анализ микросреды организации;
     — анализ внутренней среды организации;
     — комплексный анализ внутренней и  внешней среды (SWOT-анализ).
     Системное проектирование эффективно функционирующей  организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике.
     Однако  в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.
     Традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.
     Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.
     Сила  – это свойство организационной  системы, которое при условии  синтеза с возможностями внешней  среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).
     «Спираль  развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия [1, с. 39].
     Слабость  – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.
     Возможности – это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
     Угрозы - это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли. 

     1.2 Классификация  SWOT – факторов 

     Как известно, любое измерение начинается с классификации. Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней и внутренней среды представлена в виде модели SWOT – факторов [9, с. 112].
     Факторы внешней среды
     В статегическом управлении внешнюю  среду разделяют на среду косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.
     Среда косвенного действия формирует общие  условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатических явлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаются засушливые условия на территории 17 субъектов РФ и заморозки на территории 10. В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют его параметры, наиболее значимые в каждой из сфер[12, с. 136].
     Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем немее их значимость трудно переоценить. Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточно неопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятии стратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.
     В специальной литературе анализ ФКД  принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST [13, с. 71].
     Факторы косвенного действия разделены на пять групп:
    природные;
    политические и правовые;
    экономические;
    социальные и культурные;
    технологические.
     Охарактеризуем  более подробно каждую из них.
     Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:
    факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);
    климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);
    факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);
    экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);
    урожайность.
     Политические  и правовые факторы. Оценка влияния  политических факторов на организацию  и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета [17, с. 41].
     Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.
     Социальные  и культурные факторы включают в  себя рождаемость и смертность, интенсивность  иммиграции и эмиграции, среднюю  продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.
     К технологическим факторам относят  в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий [3, с. 75].
     Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла [7, с. 115].
     Факторы внутренней среды
     Внутренняя  среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:
    факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
    факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).
     Организационная культура – это вырабатываемая (в  процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации [6, с. 14].
     По  аналогии с выявлением «сильных»  и «слабых» сторон формальной части  организации необходимо определить характеристики структурных подразделений  для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:
    ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;
    обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);
    система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.
     На  основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа  внешней и внутренней среды. 

1.3 Методика SWOT-анализа 

     Методика SWOT-анализа  включает следующую последовательность шагов [1, с. 59].
     1-й  шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.
     2-й  шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
     3-й  шаг: выявление сильных и слабых  сторон с точки зрения заданной цели [14, с. 30].
     Сила  — это некоторая специфическая  особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.
     Слабость  — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия (табл.1).
     4-й  шаг: определение рыночных возможностей  и угроз с точки зрения заданной  цели [5, с. 238—239].
     Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). 

     Таблица 1. Примеры сильных и слабых сторон предприятия
     Сильные стороны      Слабые  стороны
— хорошая  репутация фирмы у постоянных покупателей; — высокая квалификация сотрудников;
— известность  на рынке;
— наличие финансовых ресурсов;
— защищенность от сильного конкурентного воздействия;
— техническое  превосходство;
— преимущества в области издержек;
— отлаженная система  получения заказов.
— наличие устаревшего  оборудования; — низкая прибыльность основной продукции;
— слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
— внутрипроизводственные проблемы;
—отставание в  области исследований и разработок;
— недостаточное  знание рынка и новинок рынка.
 
     К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней  среды, можно отнести способность  обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.[16, с. 78].
     Наиболее  выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (табл. 2).  

Таблица 2. Примеры рыночных возможностей и угроз
     Возможности      Угрозы
— выход на новые рынки, регионы; — расширение ассортимента продукции;
— выпуск сопутствующих  товаров;
— более глубокая сегментация рынка и глубокая ценовая политика;
— использование  кредитных ресурсов для развития;
— использование  дружественных СМИ для продвижения товаров;
— отсутствие товаров-субститутов;
— большая емкость  рынка;
— появление  новых поставщиков.
— реальная возможность  появления новых конкурентов  из других отраслей; — рост продаж замещающего  товара;
— замедление роста  рынка;
— неблагоприятная для рынка политика властей;
— возрастание  роли поставщиков в связи с  их укрупнением;
— изменение  потребностей и вкусов покупателей;
— неблагоприятные  демографические изменения.
 
     Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.
     Оценивая  возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и  то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.
     5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».
     6-й  шаг: Ранжирование, уточнение формулировок  возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».
     На  этом же этапе должны быть разработаны  и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.
     7-й  шаг: сведение избранных сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99].
     Пример  матрицы стратегических действий (табл.3).
     Стратегическое  действие 1- агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).
     Стратегическое  действие 2 - конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).
     Стратегическое  действие 3 - консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).
     Стратегическое  действие 4- парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим [11, с. 14]. 

Таблица 3. Четырехпольная матрица граничных стратегий
            Возможности      Угрозы
1 2
3

1 2
3

Сильные стороны Стратегическое  действие 1 Стратегическое  действие 3
1 2
3

СИВ «Сила» для  реализации «возможностей»
СИУ «Сила»  для устранения «угроз»
Слабые  стороны Стратегическое  действие 2 Стратегическое  действие 4
1 2
3

СЛВ Минимизация «слабостей»  за счет выявления «возможностей»
СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно
 
     Для каждой стратегии отрабатывается система  прогнозирования и планирования, структура компании и штатное расписание, система мотивации персонала и система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).
     А. Томпсон и А. Стрикленд ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы» [12, с. 91]. Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений».
     8-й  шаг: формулировка критериев.  Необходимо определить условия,  при которых та или иная  стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
     9-й  шаг: анализ базовой стратегии  на основе тех, которые не  были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.
     10-й  шаг: примерная оценка стоимости  реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.