На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управленческие решения: виды и содержание

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 20.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    

    THE INSTITUTE OF INTERNATIONAL LAW AND ECONOMICS named after A.S. Griboedov 

    3-й  курс заочного  отделения экономического  факультета
    с сокращенной программой обучения
    специальность  060400  «Финансы и  кредит»
    группа  Фс-051с  (Фс-061с) 
 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА

    ПО  ДИСЦИПЛИНЕ  «МЕНЕДЖМЕНТ» 

    На  тему 

    «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ВИДЫ И СОДЕРЖАНИЕ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                      Студент                  ПЫРХ    С. В.
                                                                                                         (ЭУ/99 – 24) 
 

                                                                      Руководитель
                                                                      Доцент                   ПОДСЫПАНИНА  Т.Д. 
 
 
 
 
 
 
 

    Москва,  2000

 
СОДЕРЖАНИЕ. 
 

    I.     Введение ……………………………………………………………..……………..2 

    II.    Понятия и классификация решений …………………………….………………..4 

    2.1.  Главные  отличия управленческих (организационных)  решений ………………4 

    2.2.  Методы, использующиеся в процессе принятия решений ……………….……..7 

    III.   Менеджер – как генератор управленческих решений …………………………...9 

    IV.   Выводы ……………………………………………………………………………12 

    V.    Список используемой литературы …………...………………………………….14 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    I.  ВВЕДЕНИЕ

 
    Особое  место в теории управления и социологии организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято  понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.
    Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
    Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. 

    Говоря  о проблемах организации, невозможно обойти вниманием  такую важную проблему, как принятие управленческих решений.  

    Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.
    Характеризуя  полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и  корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.
    В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
    Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
    Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
    Процесс  осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
    В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:
    жёстко обусловленные (детерминированные);
    слабо зависящие от субъекта решения.
 
    К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные  принятыми выше предписаниями и  распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.
    Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.
    Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.
    Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.
    Этот  же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
    Не  меньшее значение приобрела в  теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. 
 

    Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.
    До  трети всех управленческих решений  не достигают своих целей по причине  невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
     
     

    II.  ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

 
          Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.
          Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
          Каждому из нас ежедневно  приходится десятки раз что –  то выбирать, на собственном опыте  развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно  привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
          Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как  отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется  сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. 
 

    2.1.  Главные отличия  управленческих (организационных)  решений. 

    Что же отличает управленческие (организационные) решения? 

    Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
    Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. 
 

    Разделение  труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
    Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. 

    Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения. 

    Управленческое  решение – это  выбор альтернативы, осуществлённый руководителем  в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 

    В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице: 

    Таблица 1.

    Классификация управленческих решений

 
    Классификационный     Признак
    Группы     Управленческих  решений
    Степень повторяемости проблемы                               Традиционные        -       Нетипичные
    Значимость  цели                              Стратегические       -       Тактические
    Сфера воздействия                                    Глобальные       -       Локальные
    Длительность  реализации                                Долгосрочные       -       Краткосрочные
    Прогнозируемые  последствия решения                            Корректируемые       -       Некорректируемые
    Метод разработки решения                         Формализованные       -       Неформализованные
    Количество  критериев выбора                      Однокритериальные       -       Многокритериальные
    Форма принятия                                 Единоличные       -       Коллегиальные
    Способ  фиксации решения                     Документированные       -        Недокументированные
    Характер  использованной информации                     Детерминированные       -        Вероятностные
 
 
    Рассмотрим  её более  подробно.  

    Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 

    Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
    Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
    Длительность  реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
    Прогнозируемые  последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
    Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.  

    Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.
    Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные  ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
    Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
    В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
    Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.  
 
 
 
 
 

    2.2.  Методы, используемые  в процессе принятия  решений. 

    Количество  критериев выбора. 

    Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 

    Форма принятия решений. 

    Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
    Необходимо  также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном  обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. 

    Способ  фиксации решения. 

    По  этому признаку управленческие решения  могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа  - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).
    Большинство решений в аппарате управления оформляется  документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.          

    Характер  использованной информации. 

    В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).  
 
 

    Эти условия играют чрезвычайно  важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно. 

    1.  Детерминированные  и вероятностные  решения. 

    Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
           Анализ управленческих решений   в условиях определенности это  самый простой случай: известно  количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .
    Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.  

    Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или  неопределённости. 

    К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
    В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
    Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом , предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:
    а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5 ) ;
    б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;
    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.  
 

    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. 

    Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности: 

    1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;       
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.