На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Взаимосвязь восприятия конфликта руководителем и используемого им стиля руководства

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
имени М. В. ЛОМОНОСОВА
_______________________________________________________________
ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ 
 

«Взаимосвязь восприятия конфликта руководителем и используемого им стиля руководства» 
 
 

                  Курсовая  работа
                  студентки V курса в/о
                  Приставка А.В. 

                  Научный руководитель:
                  Голынчик  Е.О. 
                   
                   
                   
                   

    Москва
    2010г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

    1.1 Причины, типология и специфика конфликтов в организациях……6

    1.2 Влияние стилей руководства на  формирование представлений руководителя  о способах разрешения конфликтных  ситуаций…………….9

    1.3 Основные стратегии поведения руководителя при конфликтных ситуациях………………………………………………………………………15

    1.4 Оценка руководителями своей компетентности в  разрешении конфликтов……………………………………………………………………...22

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРИЧИН КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ИХ ВОЗНИКНОВЕНИИ И ОСОБЕННОСТЯХ ВОСПРИЯТИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
         2.1 Цели, задачи и методика исследования…………………………….26
      2.2 Результаты исследования и  их обсуждение………………………..29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….47
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………...…..49 

 


ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность  темы. Одна из важнейших  целей управления в любой организации, заключается  в совершенствовании процесса принятия решения.  Изучение психологического механизма решения проблемных ситуаций в  коллективах, привлекли к себе внимание исследователей. Вместе с тем, их изучение становится особенно важным на современном этапе, поскольку проблемные ситуации являются теми факторами, с которыми связаны  не только конкретные трудности совместной трудовой деятельности, но и  особенности взаимодействий и взаимоотношений людей, осуществляющих эту деятельность.
     В недавнем прошлом, основное внимание руководители предприятий уделяли изучению планирования и регулирования деятельности предприятий.
     В настоящее время все больше внимания уделяется вопросам управления коллективом. Человеческий фактор становится основополагающим. Многочисленными исследованиями было установлено, что отдача работников предприятия в значительной мере связана с методами работы руководителя, его способностями создать хорошие взаимоотношения в коллективе.
     Таким образом, установлено, что эффективность  руководства на предприятии в  значительной степени зависит от стиля работы руководителя. Руководителю важно уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые, напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации.
     Каждому руководителю важно уметь вскрывать  свои внутренние психологические резервы. Для этого важно научиться познавать себя и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность личности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях, деловые свойства.
     Не  секрет, что успех любого предприятия  зависит от желания людей трудиться, а так же их взаимоотношений и  умения общаться. Эти вопросы находятся  в компетенции психологии.
     В исследованиях конфликтов, проведенных  в отечественной конфликтологии и психологии конфликтов, преобладают работы по общей теории конфликтов (Анцупов А.Я., Денисов О.Н.,Кудрявцев В.Н., Дружинин В.В., Конторов Д.С. и др.), исследования структуры, характеристик, функций и динамики конфликтов (Шипилов А.И., Анцупов А.Я., Ершов А.А., Кудрявцев В.Н., Сухов А.Н.), психологических причин (Журавлев А.Л., Богданов Е.Н., Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С., и др.), психологических характеристик конфликтных личностей (Зайцева Е.В., Сухов А.Н.), ролевого поведения в конфликте (Баранов Е.Г. Огнев А.С.), стратегий и тактик конфликтного противоборства (Гришина Н.В., Гусева А.С., Лебедев В.И., Хасан Б.И. и др.), методов разрешения конфликтов.
     Вместе  с тем обращает на себя внимание отсутствие психологических исследований по выявлению взаимосвязи особенностей восприятия руководителем конфликтов и стиля руководства. Этим и обусловлена актуальность темы и необходимость ее детального изучения.
     Цель  работы состоит в  выявлении психологических факторов, влияющие на механизмы восприятия и принятия решения руководителем в  конфликтных ситуациях в зависимости от используемого им стиля руководства.
     Реализация  данной цели предполагает анализ процесса разрешения конфликта, а  также  исследование конфликтной ситуации как возможной  стадии развития процесса решения проблемы, возникающей в профессиональной деятельности руководителя.
     В задачи работы входит:
- рассмотреть  причины, типологию и специфику конфликтов в организациях;
- оценить  влияние стилей руководства на  формирование представлений руководителя  о способах разрешения конфликтных ситуаций;
- изучить  основные стратегии поведения руководителя при конфликтных ситуациях.
     Объектом  исследования является процесс восприятия конфликта руководителем.
     Предмет исследования - механизм решения конфликтных ситуаций  руководителем в зависимости от используемого им стиля руководства.
     Гипотеза:
     1. Механизм решения конфликтной  ситуации зависит от существующего  в индивидуальном сознании стереотипа  восприятия реальности, который  приводит к определенному индивидуальному  стилю реагирования в конфликтных ситуациях, а также от того, насколько ситуация, предложенная к обсуждению, переживается каждым конкретным субъектом как проблемная.
     Социальный  фон отношений руководитель - подчиненные, на котором разворачиваются межсубъектные отношения, создает ситуацию различного подхода к проблеме согласования принципов и критериев оптимального поведения, провоцируя, таким образом, характерные именно для данного стиля конфликтные отношения и способы их разрешения.
 


1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

     1.1 Причины, типология  и специфика конфликтов  в организациях

     Основу  конфликтных ситуаций в организации  составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Ученными разработано множество рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Конструктивное разрешение конфликта зависит от ряда определенных факторов
     Конфликт  в психологии определяется как связанное  с отрицательными эмоциональными переживаниями  столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.
     Следовательно, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
     Рассмотрим  существующую многовариантную типологию конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Конфликты могут быть:1
     - по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
     - по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
     - по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
     - по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
     - по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
     - по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
     - по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.
     В общем виде конфликты, возникающие  на предприятиях, могут быть вызваны  тремя группами причин, обусловленных:
     - трудовым процессом;
     - психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений, т.е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д.;
     - личностным своеобразием членов  группы, например, неумением контролировать  свое эмоциональное состояние,  агрессивностью, некоммуникабельностью,  бестактностью.
     Несмотря  на свою специфику и разнообразие, Конфликты, развиваются по определенной схеме (рис. 1) и имеют в целом общие стадии развития:
- потенциального  формирования противоречивых интересов,  ценностей и норм;
- перехода  потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
- конфликтных  действий;
- снятия  или разрешения конфликта. 


Рис 1. Схема развития конфликта
     Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
     Вторым  элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
     Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
     И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
     Руководителю  на практике важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
     Согласно идеям Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте, конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
     -   адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, неискаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
     -   открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое, понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
     -   создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 

     1.2 Влияние стилей руководства на формирование представлений руководителя о способах разрешения конфликтных ситуаций
     Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.
     В стиле управления зафиксированы  как общие, алгоритмизированные  операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.
     При анализе стилей руководства ряд  авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
     В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников  на их выполнение, позволяет стабилизировать  ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). 2
     Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как  с «детьми» и их трудовую мотивацию  опосредует через личную зависимость  от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя.
     В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.
     Российский  психолог Р. Шакуров отмечает, что  каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов. 3
     Поскольку существует множество взглядов на стили  управления, то с точки зрения результатов  необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
     С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий  и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.
     На  становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.
     Выстраивание  управленческого поведения и  индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
     Альберт Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения.4 Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности.
     Концепция самооценки эффективности относится  к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.
     Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение. 5
     Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.
     Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный  стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении  сложной управленческой проблемы, а  потому максимально адаптирован к таким проблемам.
     Индивидуально-ситуативный  стиль предполагает использование  позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности.
     Термин  «позитивные ориентиры» означает положительное  направление в деятельности. В  современных исследованиях этот термин нередко используется как  синоним понятия «ценностные  ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.
     Позитивные  ориентиры представляют собой систему  ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.  

 


      1.3 Основные стратегии поведения руководителя при конфликтных ситуациях
      Для руководителя крайне необходимо  знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, перечислим качества конфликтной личности:6
      -   неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
      -   стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
      -   консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
      -   излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
      -   определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
      Р.Х. Килменном и К.У. Томасом были разработаны наиболее приемлемые стратегии  поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
     Итак, существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.
     Рассмотрим  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
     Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:
    исход конфликта очень важен и руководителем сделан упор на собственное решение возникшей проблемы;
    руководитель обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;
    руководитель чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
    руководитель должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;
    руководитель взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
     Но  следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда сотрудник не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего начальника.
     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, менеджер вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:7
    необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
    существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
    основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
    стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
    необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
     Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
    обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
    удовлетворение желания имеет для менеджера не слишком большое значение;
    менеджера может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
    компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
     Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна и не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
     Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:
    источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому  не стоит тратить на него силы;
    мало власти для решения проблемы желательным способом;
    хочется выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
    пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
    подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
    был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
     Не  следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или будет возможность заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
     Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
    важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
    предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;
    считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
    осознаете, что правда не на вашей стороне;
    чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
     Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами  Хеленой Корнелиус и Шошаной  Фэйр (рис. 2).

Рис 2. Карта конфликта
     Из  схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.
     Рассмотрим  пример карты конфликта (рис. 3).

Рис 3. Пример карты конфликта
     Составление такой карты позволит:
    ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
    создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
    конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
    создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
    выбрать новые пути разрешения конфликта.
         Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой конфликтной ситуации: во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет; во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в обычной обстановке и в ситуации конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и групповым мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.
     Психологический механизм решения  конфликтов включает в себя:
     - пересечение интересов субъектов на общей объектной ситуации, их столкновение и согласование;
     - индивидуализацию восприятия проблемной  ситуации;
     - выбор соответствующего стиля  поведения как одного из вариантов  решения конфликта.
     Конфликт  является естественным компонентом развития проблемной ситуации. Процесс согласования индивидуальных интересов является одним из адекватных способов эффективного разрежения конфликта.
     Важным  компонентом механизма решения  конфликтных ситуаций является структурирование задачи, которое включает в себя описание и анализ образа наличной ситуации, образа желаемой ситуации и выработку плана действий. Конкретизация этих образов,  в частности, уточнение их предметного содержания, их адекватность реальности, их индивидуальная специфика, является важной характеристикой решения конфликтной ситуации. Процесс согласования индивидуальных представлений в ходе обсуждения создает необходимые условия для конструктивного решения конфликтов.  

     1.4 Оценка руководителями своей компетентности в  разрешении конфликтов
     Несмотря  на многочисленные мероприятия, осуществляемые и на уровне целостной организации  производственного процесса, и на уровне индивидуального поведения  руководителей, окончательно устранить  из трудовой деятельности конфликтные  ситуации пока не удается. Очень часто подобные конфликты возникают от причин, имеющих общий характер (социально-экономическая ситуация в стране, стиль деятельности руководителя более высокого ранга и пр.),  повлиять на которые с позиции руководителя среднего звена довольно сложно. 8
     В силу этого одним из чрезвычайно  важных профессиональных качеств руководителя - особенно в тех сферах профессиональной деятельности, в которых человек  выступает в качестве предмета труда, - продолжает оставаться способность  взаимодействовать с другими людьми в условиях уже возникшего конфликта и при этом не только решать  практические задачи, но и осуществлять определенные действия для сглаживания или устранения самого конфликта.
     В рамках оценки общей компетентности руководителя особое место должна занимать его готовность принимать адекватные решения в конфликтных ситуациях.
       Необходимо не упускать из  виду и то обстоятельство, что  соответствующая готовность представляет  собой не просто отдельную  черту характера, но связана  и с особенностями личностной организации деятельности, и с реальным взаимодействием с другими членами трудового коллектива (носителями их собственных личностных особенностей), и с продуктивностью деятельности, которая выполняется профессиональным коллективом и опосредствует взаимоотношения его членов.
     Прежде  всего, те или иные элементы компетентности руководителя в устранении конфликтных  ситуаций связаны с особенностями  организации его деятельности. При  этом динамические особенности организации  деятельности выступают в тесном единстве с мотивационными и ценностными образованиями (опыт удовлетворения потребностей, фрустрации, агрессия, тревожность и пр.). И если говорить о реализации такой базовой потребности, как потребность в общении - отдельным показателем которой выступает степень субъективной интеграции индивида в социальные группы и в социум - то степень удовлетворенности этой потребности может играть роль благоприятной основы для развития адекватных форм компетентности в разрешении конфликтных ситуаций. 9
     В ситуациях разрешения конфликтов речь фактически идет о том, чтобы опираться на такие нравственные нормы и так организовать собственную деятельность, чтобы не попасть в зависимость от агрессии или прочих форм конфликтного поведения других людей и не отвечать на агрессию агрессией. Поэтому и такие характеристики организации деятельности, как: стремление приписывать ответственность за события, происходящие в жизни индивида, или себе, или другим, или неуправляемым внешним случайностям, ориентация на собственные переживания, в противоположность ориентации на реальные действия, могут выступать в качестве частных детерминант, обусловливающих формирование элементов компетентности в разрешении конфликтов.
     С другой стороны, эти элементы - уже  на микрогенетическом уровне - обусловлены теми реальными коммуникациями и реально сложившимся социально-психологичесим климатом в коллективе, где руководителю приходится осуществлять свои функции управления, а это во многом зависит и от других людей, которые могут быть носителями агрессии разной формы и степени выраженности.
     И, наконец, компетентность руководителя в разрешении конфликтов каким-то образом - возможно, будучи опосредствована  самосознанием - согласована с результативностью  как его собственной деятельности, так и работы руководимого им подразделения.
     Характеристики  самооценки компетентности в разрешении конфликтов руководителей, с одной  стороны, с особенностями организации  их собственной деятельности, с другой, - с показателями социально-психологического климата в тех подразделениях, где осуществляется их управление.
     Выводы  по главе.
     На  процесс решения конфликтов, которые  рассматривается как особый целостный  социально-психологический феномен, влияют такие факторы, как индивидуальный выбор участниками обсуждения стиля  поведения, их чувствительность к конфликтной ситуации, построение индивидуальных образов проблемной ситуации, стиль руководства группой, система индивидуальных оценок в семантическом пространстве.
     Современные руководители довольно часто в своей  деятельности сталкиваются с конфликтами и это ставит их перед необходимостью овладеть навыками  и умениями управленческого воздействия на конфликты в организации.
     Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения – конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.
     Необходимо  разрешение руководителем конфликтов рассматривать как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта. 

 

      
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ  ПРИЧИН КОНФЛИКТНОСТИ  В ОРГАНИЗАЦИИ.  РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ  В ИХ ВОЗНИКНОВЕНИИ И ОСОБЕННОСТЯХ ВОСПРИЯТИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
      2.1 Цели, задачи и  методика исследования
      Было  проведено исследование, направленное на выявление  психологических причин конфликтности личности в организации  и роль руководителя в их возникновении, особенностях восприятия конфликтных ситуаций в зависимости от используемого им стиля руководства, а также в выявлении психологических факторов, влияющие на механизм решения руководителем конфликтов.
      Исследование  проводилось в трудовом коллективе - ООО "Орион", состоящем из 30 человек, из них 12 женщин и 18 мужчин – субъектов управленческой деятельности, руководителей различного уровня со стажем
управленческой  деятельности.
      Возрастной  состав членов коллектива: от 22 до 45 лет.
     Реализация данной цели предполагает анализ процесса разрешения конфликта, а  также  исследование конфликтной ситуации как возможной стадии развития процесса решения проблемы, возникающей в профессиональной деятельности руководителя.
     Гипотеза:
     Механизм  решения конфликтной ситуации зависит от существующего в индивидуальном сознании стереотипа восприятия реальности, который приводит к определенному индивидуальному стилю реагирования в конфликтных ситуациях, а также от того, насколько ситуация, предложенная к обсуждению, переживается каждым конкретным субъектом как проблемная.
     Социальный  фон отношений руководитель - подчиненные, на котором разворачиваются межсубъектные  отношения, создает ситуацию различного подхода к проблеме согласования принципов и критериев оптимального поведения, провоцируя, таким образом, характерные именно для данного стиля конфликтные отношения и способы их разрешения.
      В работе использовались три основных метода. 
    Первый  метод. В рамках  тестирования была применена методика диагностики  предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.
    В своем подходе к изучению конфликтных  явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а  на управление ими. В соответствии с  этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение
    Для описания типов поведения людей  в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
    В своем опроснике по выявлению  типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении.  

      Второй  метод представлял собой рейтинг, в который путем неоднократных апробаций и проверок на надежность было отобрано  различных признаков, характеризующих те или иные функциональные и нравственно-коммуникативные особенности деятельности членов коллектива. Каждый из признаков был представлен в виде определенного суждения.
      Респонденты — менеджеры и руководители —  должны были в 5-балльной шкале выразить меру своего согласия или несогласия с этими суждениями (от «совершенно согласен» до «совершенно не согласен») применительно к своему коллективу. В рейтинг было включено, кроме того, несколько критериальных суждений, позволяющих определить степень конфликтности во взаимодействии различных профессиональных групп.
      Так, например, менеджерам и руководителям  предлагались такие суждения: «У меня никогда не бывает конфликтов с менеджерами», «... с руководителями». Поскольку  профессиональную принадлежность лиц, заполнявших опросные листы, установить было не сложно, эти пункты рейтинга стали достаточно простым и удобным инструментом измерения степени конфликтности на различных уровнях взаимодействия. Полученные данные позволяли использовать корреляционный анализ для измерения зависимостей между конфликтностью и различными психологическими характеристиками коллектива и его руководителей.
          Другим методом был контент-анализ  описаний реальных представлений категориальных структур индивидуального сознания, позволившие изучить и проанализировать взаимосвязи кластеров объектов образа разрешения конфликтов у руководителей с разным стажем управления. Центральной категорией в сознании руководителей оказывается понятие успешности и неуспешности, что свидетельствует о желании управленцев в любой ситуации, в том числе конфликтной, получить положительный результат. Успешность разрешения конфликта является для руководителя главным ориентиром построения своей активности по управлению конфликтом в организации межличностных конфликтов.
    Существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.  

      2.2 Результаты исследования
     В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический  климат в данном первичном трудовом коллективе напряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые  виды работ, которые не входят в их функциональные  обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают неперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство,  которое  накапливается  и  периодически  выплескивается друг на друга.   
     Для  изучения  стратегии  поведения,  которые  используют  члены  данного  первичного  трудового  коллектива,  был  применен  тест  описания  поведения  К. Томаса.  В  результате  было  установлено,  что  респонденты используют  в  своей  деятельности  практически  все  стратегии  поведения. 
       Но  наибольшее  количество  баллов  у  большинства  респондентов приходится  на  тактику  избегания,  ухода  от  конфликта,  у  двух  респондентов  преобладает  тактика  приспособления,  и по одному  тактика  компромисса и сотрудничества.  Наименьшее  количество  баллов  набрала  тактика  соперничества.
     Таблица 1.
     Результаты  диагностики по методике Томаса
Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление
     0      5      8      8      9  
     1      7      8      9      5
     5      1      7      11      6
     4      6      6      10      4
     1      7      4      10      8
     2      6      9      9      4
     5      7      5      8      5
     5      1      9      10      5
     1      6      6      10      7
     2      4      8      11      5
     4      6      5      12      3
     3      10      4      8      5
     6      7      8      6      3
     4      6      4      6             1              
     0      5      8      8             9  
     1      7      8      9             5
     5      1      7      11             6
     4      6      6      10             4
     1      7      4      10             8
     2      6      9      9             4
     5      7      5      8             5
     5      1      9      10             5
     1      6      6      10             7
     2      4      8      11             5
     4      6      5      12             3
     3      10      4      8             5
     6      7      8      6             3
     4      6      4      6             1              
     1      7      4      10             8
     2      6      9      9             4
   
     Полученные  данные  позволили  предположить,  что  использование  тактики  избегания  может  быть  вызвано  потребностью  в  признании,  стремлением  соответствовать  одобряемому  авторитетом  образцу  поведения. 
     Для подтверждения гипотезы вычисляем  коэффициент корреляции Спирмена по формуле:
      , где d– квадрат разности между  рангами,                                              
      N– количество испытуемых,                                              
       Та и Тb– поправки на одинаковые  ранги.
        

      , где а и b–объем каждой группы одинаковых рангов.
     Анализ  ранговой корреляции по Спирмену стратегии  избегания и стремления к одобрению
     Таблица  2.
№ п/п Стратегия избегания, баллы Стремление  к одобрению, баллы Ранги по стратегии  избегания Ранги по стремлению к одобрению Разность рангов, d d2
1.        8 10 4 5 1 1
2.        9 14 6,5 9 2,5 6,25
3.        11 13 12,5 6,5 -6 36
4.        10 14 9,5 9 -0,5 0,25
5.        10 16 9,5 12,5 3 9
6.        9 18 6,5 14 7,5 56,25
7.        8 9 4 3 -1 1
8.        10 14 9,5 9 -0,5 0,25
9.        10 13 9,5 6,5 -3 9
10.    11 15 12,5 11 -1,5 2,25
11.    12 16 14 12,5 -1,5 2,25
12.    8 9 4 3 -1 1
13.    6 9 1,5 3 1,5 2,25
14.    6 8 1,5 1 -0,5 0,25
15.      8 10 4 5 1 1
16.   9 14 6,5 9 2,5 6,25
17.       11 13 12,5 6,5 -6 36
19.        10 14 9,5 9 -0,5 0,25
20.        10 16 9,5 12,5 3 9
21.       9 18 6,5 14 7,5 56,25
22.     8 9 4 3 -1 1
23.    10 14 9,5 9 -0,5 0,25
25.   10 13 9,5 6,5 -3 9
26 11 15 12,5 11 -1,5 2,25
27.   12 16 14 12,5 -1,5 2,25
28. 8 9 4 3 -1 1
29.  6 9 1,5 3 1,5 2,25
30.   6 8 1,5 1 -0,5 0,25
 
     
        

        

     
     По  таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое  для N=14, который равен  0,54, при p?0,05 и  0,68, при p?0,01 где p– показатель вероятности ошибки.
     Таким образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при  p ?0,01 и получает подтверждение предположение о том, что между выбором индивидом стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция. 
     По  итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая  потребность  в  одобрении  у  членов  данного  коллектива  ведет  к  формированию  у  них  избегательной  тактики  поведения  в  конфликтной  ситуации,  что  в  свою  очередь  ведет  к  накоплению  негативных  эмоций,  взаимных  негативных  оценок,  неспособности  отстоять  свое  мнение,  что  отражается  на  социально-психологическом  климате  коллектива. 
      В табл. 3 представлены относительные значения степени конфликтности во взаимодействии между различными профессиональными группами и на различных уровнях взаимодействия в целом.
Таблица 3
      Степень конфликтности во взаимодействии между  различными профессиональными группами
Взаимодействующие группы Степень конфликтности
Руководители 1,36
Менеджеры 1,55
«Горизонтальный» межгрупповой уровень 1,47
Руководитель  – сотрудник 1,76
«Вертикальный»  межгрупповой уровень 1,62
 
   Из  этих данных следует, во-первых, что  степень конфликтности выше во взаимодействии подчиненных с руководителями, чем во взаимодействии внутри коллектива подчиненных, и, во-вторых, что степень конфликтности выше во взаимодействии между профессиональными группами, чем внутри этих групп. Справедливость таких выводов подтверждается значимыми на уровне р<0,05 по t-критерию Стьюдента различиями между средними величинами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.