На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Еволюця концепцй теорй менеджменту персоналу

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 11.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ЗМІСТ 

Вступ……………………………………………………………………………………4
1.ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА………………………………………………………….6
1.1. Еволюція концепцій і теорій менеджменту персоналу…………………………6
1.2. Стратегічне та оперативне кадрове планування в організаціях………………..9
1.3. Організація контролю трудової діяльності персоналу………………………...17
2. ПРАКТИЧНА  ЧАТИНА…………………………………………………………...20
2.1. Відповіді на тестові завдання……………………………………………………20
2.2. Ситуаційне завдання 3…………………………………………………………...21
2.3. Ситуаційне завдання 23………………………………………………………….23
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………………...28
СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………………………..29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВСТУП 
 

     Світовий  досвід управління виробництвом переконує, що вирішальним чинником стабільного  і тривалого функціонування різноманітних  організацій, їх поступального розвитку є високоякісний менеджмент у широкому розумінні й менеджмент персоналу зокрема.
     У ринкових умовах господарювання суттєво  змінюється роль працівника, який з  пасивного виконавця перетворюється на активного учасника виробництва, може і бажає брати участь в управлінні, у прийнятті рішень не лише тактичного, а й перспективного значення. Людський чинник стає головним фактором виробництва, а витрати на персонал, на його розвиток вважаються першочерговими інвестиціями підприємців.
     Різко зростають вимоги до менеджменту  персоналу. Стратегія менеджменту  персоналу стала ключовою в стратегічному  управлінні підприємством. Якщо раніше розрізнені функціональні служби (кадрів, організації праці та заробітної плати, підготовки кадрів, охорони праці, соціального розвитку тощо) підпорядковувались декільком заступникам керівника підприємства, то тепер на кращих підприємствах створюється єдина міцна служба персоналу, яка підпорядковується, як правило першому заступнику генерального директора, який несе персональну відповідальність за відтворення і використання персоналу. Зростають вимоги до організаційно - економічного забезпечення менеджменту персоналу і обґрунтованого планування чисельності працівників, оптимізації професійно-кваліфікаційної структури персоналу, нормування праці, розроблення прогресивних систем стимулювання праці, обґрунтування витрат на розвиток персоналу тощо.
     У штатних розписах підприємств, особливо середніх і малих, усе рідше зустрічаються  посади, що вимагають вузької спеціалізації фахівця. Натомість зростає потреба у працівниках широкого кругозору, з аналітичним мисленням, яким до снаги вирішення складних питань професійного добору персоналу, адаптації та розстановки кадрів, планування діяльності структурних підрозділів, нормування і стимулювання праці, розвитку персоналу тощо. Адекватні зміни відбуваються і в посадових інструкціях фахівців сфери соціально-трудових відносин.
          В Україні вже є багато прикладів реалізації системного підходу до управління персоналом шляхом створення відповідних функціональних структур. Разом з тим на багатьох підприємствах керівники за інерцією тримаються застарілих поглядів. Вони ще не спромоглись створити сучасні служби менеджменту персоналу, мало того, поскорочували чисельність працівників у відділах організації праці й заробітної плати, ліквідували відділи підготовки кадрів. Колись масова професія інженера-нормувальника стала мало не вимираючою. Така недалекоглядна практика управління трудовими колективами є безперспективною, вона може привести підприємство лише до занепаду і банкрутства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 

      Еволюція  концепцій і теорій менеджменту персоналу

          У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. В період між першою і другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основних підходи в роботі з персоналом:

доктрина наукової організації праці;

- доктрина людських  відносин.

          Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф.Тейлор, який акцентував увагу на вдосконаленні технології і зведенні до мінімуму можливості людини вмішуватись в технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили.

          Представником другої - був соціолог Е. Мейо, який акцентував увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал. Стимулом до праці було визнання цінності роботи працівників. Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, послужило основою для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин. Вони набули значного поширення в західних країнах Європи після закінчення другої світової війни, коли відбулося впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією.

          Науковий менеджмент людських ресурсів формувався під впливом теорії Д. Мак-Грегора, яка була висвітлена в його книзі «Людська сторона підприємства», де акцентувалась увага на формування менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який сприяв би професійному зростанню людини. Д. Мак-Грегор вважав, що формування менеджера з персоналу вимагає знань багатьох наук, він повинен вміти прогнозувати розвиток організації та економіки і на цій основі визначати потребу певної кількості й якості працівників. Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій і концепцій. Роботи Д. Мак-Грегора та інших теоретиків управління розвивали концепції Е. Мейо й Розензбегера і тим самим сильно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. В 60-70-ті роки XX століття американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, зв'язаних з людськими ресурсами - індустріальну психологію, організаційну поведінку та управління персоналом. В результаті чого в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами і розуміння специфіки цього процесу в порівнянні з управлінням фінансами чи закупками.

          Відділи кадрів Америки і Західної Європи в 70-80-ті роки XX століття перетворились у «відділи людських ресурсів» ствердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організації. Одночасно з'явилися нові напрямки їх діяльності, такі як: планування і розвиток кар'єри, внутріорганізаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі і школи бізнесу розпочали готувати спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX століття у багатьох країнах набули поширення ідеї «виробничої демократії», так званої демократії на робочих місцях.

          Ідея «виробничої демократії» передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення «посередницьких інстанцій» для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств; участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності при прийнятті рішень, зв'язаних з інтересами робочих груп.

          Розвиток менеджменту людських ресурсів проходить паралельно з розвитком цивілізації. Рух за демократизацію в Європі привів до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф. Герцберга є тезис про те, що праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії, наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації і професії посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою.

          Найбільш поширене тлумачення терміну «менеджмент людських ресурсів», це - мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами. Існують і такі тлумачення та підходи:

          -  відношення до фактора праці як до джерела доходу;

          - створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи;

інтеграція  соціальної політики в загальну політику підприємства, ціллю якої є: найм на роботу, удосконалення відбору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізуватимуть цілі підприємства.

          В рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика із «реагуючої» політики управління перетворюється в «активну», стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства.

          Поведінку кожного члена колективу визначають участь в самоорганізації і самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, вияснення загальних цінностей і цілей. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всесторонній розвиток і використання індивідуального і групового потенціалу - такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80-90-х років XX століття, який одержав назву командний менеджмент. Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу - це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI столітті ця парадигма за оцінками зарубіжних аналітиків набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал, що різко змінить всю кадрову роботу в організаціях і менеджменті.

          Отже, менеджмент - це управління будь-яким соціальним об'єктом, володіння мистецтвом керувати, високий професіоналізм. У міжнародній практиці менеджмент - синонім управління соціально-економічними процесами в умовах організації.

          Менеджмент людських ресурсів - це розробка й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.

1.2. Стратегічне та оперативне кадрове планування в організаціях

          Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами. Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:
    Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.
    Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.
    Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.
    Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.
          Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам. При цьому менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновок й інформує керівництво.
          Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.
          Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:
    забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;
    підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;
    забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;
    забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.
          Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації.           Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:
    скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;
    які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;
    як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;
    як буде використовуватись персонал, умови його праці;
    які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.
          В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.
          Поточна потреба – це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.
          Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми.
          Процес планування має своє логічне завершення в плані. План – це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов’язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.
          Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють такі види планування:
    стратегічне (перспективи);
    поточне (оперативне).
          На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому.   Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей.   Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.
          На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.
          Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.
В рамках термінових планів з персоналу виділяють  такі їх види:
          1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включаються план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:
    орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;
    оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;
    укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;
    створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.
          Внаслідок структурних змін, реорганізація виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільнюється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.
          2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:
    визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;
    встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;
    виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;
    регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;
    визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.
          Для забезпечення потрібного виробництва в план підготовки включають:
    характеристику вимог до робітників;
    розрахунок потреб у персоналі;
    джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
    напрями і форми підвищення кваліфікації;
    величину потрібних витрат.
          3. Планування ділової кар’єри службово-професійного переміщення – це складання планів горизонтального і вертикального або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
          4. Планування продуктивності та заробітної плати.
          5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:
    впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;
    зміни організаційної структури;
    освоєння нових технологій.
          6. Планування витрат на персонал, куди включають: 

    основну та додаткову заробітну плату;
    відрахування на соціальне страхування;
    витрати на відрядження та службові роз’їзди;
    витрати на професійний розвиток;
    придбання спецодягу тощо.
          Все це дає нам зобразити структуру кадрового планування в організації на прикладі рисунку 1.
          Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов’язаних заходів, що об’єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.
          Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рисунку 2.
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які  спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:
    відомості про постійний склад персоналу (приз віще, ім’я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
    дні про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);
    плинність кадрів;
    витрати часу через простої, хвороби;
    дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);
    заробітна плата робітників і службовців)її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).
Планування  потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового  персоналу і ґрунтується на даних  кількості робочих місць, плані  проведення організаційно-технічних  заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

Рис.1. Кадрове планування
 
Рис.2. Структура  типового оперативного плану роботи з персоналом
 
 
 
 
 
 
 
    1.3. Організація контролю трудової діяльності персоналу
     Аналіз використання робочого часу на організаціїх дає змогу виявити втрати часу та їхні причини з метою досягнення раціонального використання праці персоналу. Ефективність витрат робочого часу оцінюють на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з обґрунтованою мірою праці.
     Виявлення резервів і використання робочого часу, ефективність усіх стадій виробництва залежать від обліку робочого часу. Незалежно від режиму роботи на кожному підприємстві, має бути організовано табельний облік використання робочого часу (типова форма № П-12 «Табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати за ____ рік», затверджена наказом Мінстату України від 9 жовтня 1995 р. № 253). У табель вносять дані про усіх постійних і тимчасових працівників, які перебувають у списочному складі організації.
     Записи  в табелі обліку використання робочого часу, причини відсутності на роботі, роботи понад норми та інші відхилення від нормальних умов праці мають бути зроблені лише на підставі документів, оформлених відповідним чином (листи непрацездатності, листи простоїв, довідки про виконання громадських обов’язків та ін.). Для заповнення табеля існують умовні позначки: Р — години (дні) роботи; К — відрядження; В — основна щорічна відпустка; Х — тимчасова непрацездатність та відпустки з догляду за хворим, оформлені листами непрацездатності; ЦП — цілозмінні простої з вини працюючих; ВП — внутрішньозмінні простої з вини працюючих; ПР — прогули; ЗП — запізнення; ПЗ — передчасне залишення роботи; ВШ — вихідні (дні щотижневого відпочинку), святкові та неробочі дні; МН — страйки. Облік використання робочого часу може здійснюватися або методом безперервної реєстрації, або за відхиленнями, тобто тільки відміткою неявки, запізнень, прогулів. У цьому разі наприкінці місяця рахують загальний календарний фонд робочого часу, час невиходів та інших втрат. Із загального календарного фонду відраховують усі втрати й отримують фактично відпрацьований час.
     Фонд  робочого часу поділяється на:
     - внутрізмінний фонд (кількість годин і хвилин роботи за зміну);
     - цілоденний фонд (кількість робочих днів, які необхідно відпрацювати одному чи всім працівникам протягом місяця, кварталу, року).
     Ефективність  використання цілоденного робочого часу аналізують на базі табельного обліку. Використання внутрізмінного робочого часу визначають проведенням періодичних і одночасних обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень).
     Фотографія  проводиться для одержання даних  для виявлення втрат робочого часу з різних причин та розроблення  організаційно-технічних заходів з удосконалення використання робочого часу. Її виконують за існуючої організації праці з усіма її недоліками. Фотографія здійснюється спостерігачем або самим працівником (самофотографія) методом безпосередніх вимірів під час виконання виробничого завдання на робочому місці. Найчастіше об’єктом спостереження є працівники, які не виконують завдання, для визначення причин, що заважають це зробити, або передові працівники для вивчення передового досвіду, щоб ефективніше використати робочий час. На підставі матеріалів фотографії складається фактичний баланс робочого часу у хвилинах і відсотках, який порівнюється з нормативним. Фотографія робочого часу дає змогу виявляти як наявні, так і невидимі, приховані, втрати робочого часу для його продуктивнішого використання.
     За  допомогою методу моментних спостережень спостерігач через неоднакові проміжки часу (моменти) фіксує те, що відбувається на робочих місцях в обраній зоні спостереження. За цього методу значно зростає кількість спостережуваних об’єктів (працівників, верстатів, машин), поліпшується оперативність одержання потрібної інформації, забезпечується достатня точність результатів спостереження. Недоліком цього методу є неможливість точного визначення обсягу певних видів втрат робочого часу протягом зміни загалом та в розрахунку на кожного конкретного працівника внаслідок того, що облік моментоспостережень ведеться на всю сукупність спостережуваних об’єктів. Однак цей метод також дає змогу обчислювати показники використання робочого часу, визначати його втрати та виявляти їхні конкретні причини, робити пропозиції щодо поліпшення використання робочого часу.
     Ефективність  використання робочого часу протягом місяця, кварталу, року аналізують за даними форми статистичної звітності № 3-ПВ «Звіт про використання робочого часу».
         Обов’язковим елементом системи контролю організації є процес оцінювання її персоналу. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА 

    2.1. Відповіді на тестові завдання
         3.  Менеджмент персоналу розглядають на трьох рівнях управління:
          в) інституційному, управлінському і технічному;
      23. На середньому рівні управління вирішуються питання:
          в) планування виробництва, нормування праці, організації діяльності,     оплати праці, заміщення вакантних посад;
      43. Коефіцієнт плинності кадрів розраховується як:
          в) відношення кількості працівників звільнених за власним бажанням протягом звітного періоду до середньоспискової чисельності працівників за цей період;
          г) відношення кількості працівників звільнених за порушення трудової дисципліни протягом звітного періоду до середньоспискової чисельності працівників за цей період.
      63.За характером  заходи щодо скорочення  плинності кадрів  поділяються на  групи:
      а) техніко-економічні, організаційні, виховні;
          б) соціально-психологічні, культурно-побутові
          83. У відповідності  з яким методом  при оцінці праці  окремі критерії  порівнюють та  розташовують у  відсотковій послідовності:
          г) порівняння. 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Ситуаційне завдання 3
    Ви  керівник підприємства. Вже в який раз Ви помічаєте, що не в силі реалізувати  обрану Вами стратегію. Внаслідок цього  засноване Вами підприємство терпить  збитки. Ваші дії:
    А. До розробки нової стратегії залучити зовнішнього консультанта;
    Б. Розробити нову стратегії підприємства, залучивши до роботи працівників інституційного рівня управління;
    В. Переглянути стару стратегію. Виявити  та усунути знайдені в ній недоліки;
    Г. Створити відділ зі стратегічного планування, який би займався виключно питаннями  розробки та реалізації стратегії;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.