На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Функция бенчмаркинга

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 11.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание:
     1. Бенчмаркинг как функция предпринимательской деятельности…………………..3
     2. Этапы процесса бенчмаркинга……………………………………………………..9
     3. Анализ превосходства……………………………..………………………………14
     Список  используемой литературы…………………………………………………..22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Бенчмаркинг как функция предпринимательской деятельности
Рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила  анализа превосходства в бизнес-предпринимательстве, этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в  системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга. Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:
     "Жесткие" (объективные) факторы:
     определение четких границ проекта;
     точное  планирование времени;
     соблюдение  стандартов качества;
     принятие  во внимание бюджетных ограничений;
     "Мягкие" (субъективные) факторы:
     хороший климат для сотрудничества;
     положительный настрой - ориентация на достижение результата;
     осознание важности качества;
     заинтересованность;
     творческий подход;
     этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).
     Эта концепция является вспомогательным  средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы  постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.
     Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:
     определить  лучшие результаты;
     проанализировать  свою работу;
     выявить недостатки в функционировании;
     устранить слабые места;
     мотивация к постоянному улучшению.
     Целеполагание. Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".
       Таким образом, существует возможность  выявить, проанализировать и устранить  слабые места на своем предприятии.  Такое определение своего уровня  по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.
     Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50 %, а время на разработку товара - на 66 %.
       Итак, анализ превосходства:
       непосредственно нацелен на повышение  оперативной/ стратегической производительности  предприятия;
       ведет к ориентации культуры  предпринимательской деятельности  на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.
       Успешность предприятия можно  понимать как функцию от "покупательской  полезности" и "производительности" (рис. 20). 

     

     Рис. 20. Матрица успеха. Б.Карлеф, С.Эстблюм. 1994
     Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами  на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве  являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.
       Кроме того, эта концепция устанавливает  равновесие между стабильностью  и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно  осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.
       Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют  немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства:
       улучшить позицию по отношению  к конкурентам - 28 %;
       снизить затраты - 26 %;
       укрепить конкурентную позицию  - 12 %;
       повысить степень удовлетворенности  покупателей - 12 %;
       увеличить эффективность - 9 %;
       определить слабые места процесса - 7 %;
       разработать новый идеи - 5 %;
       улучшить организацию - 5 %.
       Итак, анализ превосходства обращает  внимание на дела и процессы  на предприятии, от которых  зависит поддержание конкурентных  способностей в будущем. В результате начинаются процессы обучения, полезные как для управляющих, так и для работников.
     Объект  исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.
       Если речь идет о стратегических  вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны  для реализации конкурентных  преимуществ, установить критерии  измерения, полностью описывающие  эти факторы, и выделить фирмы,  явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводит к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.
     Виды  анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:
     внутренний  анализ превосходства относится  к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами;
     внешний анализ превосходства сравнивает сходные  виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или  коллегами, работающими на различных  рынках;
     функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.
     Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов  зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.
     Основные  правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:
       руководители предприятия должны  быть поглощены идеей анализа  превосходства;
       сотрудники должны быть проинформированы  о целях и необходимости проекта;
       рабочая программа должна иметь  простую, пошаговую и понятную  структуру;
       ход проекта должен быть подробно задокументирован.
       Соблюдение такого образа действий  потому имеет такое большое  значение, что анализ превосходства  часто инициирует важные, а иногда  даже драматические изменения  на предприятии.
       Даже когда эти процессы в  принципе выгодны, они всегда  приносят с собой некоторое беспокойство или сопротивление.
       Часто речь не идет о том,  чтобы внедрить новую организационную  модель - сами сотрудники и руководители  предприятия становятся целью  мероприятий по изменению структуры.
       Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:
       ориентация на достижение результата;
       внимание к затратам;
       ориентация на покупателей и  покупательскую полезность;
       контакты с поставщиком;
       повышение качества и производительности; 
 
 
 

     2.Этапы процесса бенчмаркинга.
     Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:
      1. Определение объекта анализа  превосходства. Здесь нужно установить  те объекты предприятия полиграфической  промышленности, которые можно исследовать  при помощи анализа производства.
       Существует возможность критически  пересмотреть организацию в целом  или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
       Далее, этот инструмент может  найти применение при анализе  товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия. 

      2. Выявление партнеров по анализу  превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:
       беглый обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).
       На этой стадии осуществляют  поверхностный обзор имеющихся  источников информации, а также  собирают уже доступные данные.
       приведение в порядок (от английского  слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)
       В этой фазе, принимая во внимание  дальнейшую информацию, подробно  описывают имеющиеся к этому  моменту сведения.
       выбор лучших (от английского  слова "to cream" - снимать сливки)
       На этой стадии процесса выбирают  партнеров, которых сочли подходящими.
       В качестве источников информации  предлагаются:
       отчеты о деятельности фирм;
       журналы, книги, базы данных;
       перечень предприятий;
       деловые связи;
       консалтинговые компании;
       специализированные конференции,  семинары, ярмарки;
       союзы, исследовательские учреждения и т.д.
       специалисты;
       маркетинговые клубы;
       сотрудники различных комиссий;
       участие в наблюдательных советах.
       Значение этих возможностей получение  информации для осуществления  вышеупомянутых этапов процесса  наглядно показывает таблица 9. 

      3. Сбор информации. Эта фаза включает  не только сбор качественных  данных, но и изучение/описание  содержания труда, процессов или  факторов, которые объясняют продуктивность.
       Сбор информации включает следующие  подзадачи:
       концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
       подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);
       сбор фактов о партнере по  анализу превосходства;
       использование дополнительных источников;
       документальное оформление информации;
       проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства. 

      4. Анализ информации. Этот шаг  выдвигает высочайшие требования  к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.
       Кроме того, надо выявить воздействия,  которые могут осложнить сравнения  и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:
       упорядочение и сопоставление  полученных данных;
       контроль качества информационный  материалов;
       наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение;
       выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
       проведение анализа, при помощи  которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных  ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка"). 

     5. Целенаправленное проведение в  жизнь полученных сведений. Пятая  стадия включает в себя не  только внедрение разработанных  возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.
       Речь идет о том, чтобы копировать  достижения лучших предприятий;  напротив, они должны служить  стимулом для дальнейшего инновационного  развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.
       Такое целенаправленное инновационное  внедрение означает:
       размышления о последствиях анализа  превосходства;
       представление отчета о результатах  заинтересованным лицам;
       выявление возможностей улучшения;
       увязка с обычным планом работ  предприятия;
       разработка плана введения необходимых  изменений;
       внедрение плана в жизнь;
       понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;
       использование результатов для  дальнейшего инновационного развития.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Анализ  превосходства в  сфере сбыта предприятия  полиграфической  промышленности
     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:
       сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства;
       были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые  можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;
       известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять.
       Предпосылкой оптимального использования  этих опытных данных является  детализированное и систематическое  документирование всех прежних  сведений по анализу превосходства.
      9. Практический пример. Вот как  "Ксерокс" улучшил посредством  анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.
       Отдел "Коммерческая логистика  и сбыт" в "Ксероксе" вплоть  до начала 80-х годов мог повышать  свою производительность ежегодно  только на 3-5 %. Этого оказалось  недостаточно, чтобы оставаться  конкурентноспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.
       Руководители сбытовых центров  выяснили, что самым слабым звеном  в логистической цепи является  этап от поступления товаров  на склад готовой продукции  до их отправки. В целях ликвидации  этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.
       Этот работник использовал в  своих поисках специализированные  журналы, а также отраслевые  союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму "Л.Л.Бин", поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с "Ксероксом", т.к. "Л.Л.Бин" также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.
       Посещение делегации "Ксерокса" в составе трех человек фирмы  "Л.Л.Бин" и сравнение таких  оценочных показателей работы, как  "число заказов на человеко-день", "количество изделий в штуках на человеко-день" и, в первую очередь, "число ходок на человеко-день" раскрыли поразительную разницу ("ходка" описывает путь до контейнера): "Л.Л.Бин" превзошел фирму "Ксерокс" в три раза по показателю "число ходок на человеко-день".
       В качестве главной причины  можно было выделить намного  большее число видов работ,  управляемых компьютером, на предприятии  "Л.Л.Бин". Так, например, размещение  товаров, а, соответственно, и  текущая сортировка и отпуск  товаров по заказам, проводилось  в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.
       Позитивный опыт привел к дальнейшим  проектам в области коммерческой  логистики и сбыта, где партнерами  по сравнению среди прочих  стали фармацевтическая оптовая  фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в "Ксероксе" нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10 (в последующие годы. Из них 3 - 5 (объясняется анализом превосходства.
     Обучение  при помощи анализа  превосходства. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.
       Анализ превосходства - это метод,  при помощи которого имитируются  удачные образцы поведения. Он  приводит к "обучающейся организации". Такая организация требует записи  и внедрения успешных методов  действия на предприятии. В  конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства. 

       Повышение квалификации руководящих  работников. Обучающие эффекты анализа  превосходства могут быть использованы  непосредственно для повышения  квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прями на рабочем месте.
       Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.
       Как уже упоминалось, на практике  необходимо подвергать сомнению  пользу различных программ повышени  квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятся  в полном неведении относительно  их ценности. Немного численные  эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.
       То, что здесь названо обучением  при помощи анализа превосходства, - это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.
     Обучение  посредством анализа  превосходства - фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:
       Иметь волю и мужество, чтобы  осознать наличие проблемы.
       Выявить, что известно по теме  и от кого.
       Получить информацию и впитать  в себя знания.
       Закрепить новые знания.
       Зафиксировать удачные способы  действий и постоянно улучшать  работу предприятия.
       Тренировать способности: использовать  вновь приобретенные знания.
       Цель процесса обучения, связанного  с маркетингом, заключается не  в том, чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.
       Рассмотрим более подробно эти  фазы обучения.
     1. Иметь волю и  мужество, чтобы осознать  наличие проблемы.
     Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначительна. Это особенно верно для тех  подразделений организации, результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти  подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим последствия.
       Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводить такие сравнения и содействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описанная культура предпринимательства.
     2. Выявить, что известно  по теме и от  кого.
     Когда предприятия осмеливаются показать самому себе и всему миру, что невозможно быть "мастером мирового класса" во всех областях, тогда приходит черед следующего шага в отыскивании новых знаний. Однако активный поиск новых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.