На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет по производственной практике ООО "Астория"

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 11.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 

Глава 1. Общая характеристика деятельности ООО «Астория»
      Краткая характеристика и основные направления деятельности,
результаты и  перспектива…………...…………………………………………....…3
      Схема организационной структуры управления персоналом...…...………...6
Глава 2. Анализ действующей системы управления персоналом
в ООО «Астория» за 2009-2011 г.г.
2.1. Формирование  трудового коллектива и содержание  кадровой политики….7
2.2. Анализ управления  персоналом………………………………………………12
2.3. Организационная культура и стиль руководства……………………………21
2.4. Организация  и мотивация труда персонала………………………………….23
Глава 3. Направления совершенствования  системы управления персоналом в ООО «Астория»
3.1. Предложения  по совершенствованию системы  управления
персоналом…………………………………………………………………….……26
Выводы и предложения……………………………………………………………29
Приложения…………………………………………………………………….......30
 


Глава 1. Общая характеристика деятельности ООО «Астория» 

     
      Краткая характеристика, основные направления деятельности, результаты и перспективы
 
 
     ООО «Астория» предлагает более 2 тысяч наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚аксессуары, товары народного потребления. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ школьные принадлежности).
     В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления хозяйственной  деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его  продукции, товарах, работах, услугах  и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов  участников и членов трудового коллектива Общества.
     Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:
     1. Торгово-закупочная деятельность, в  том числе оптовая торговля  товарами народного потребления,  продукцией производственно-технического  назначения;
     2. Внешнеэкономическая деятельность;
     3. Производство и реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;
     4. Производство и реализация канцелярских товаров и предметов интерьера;
     5. Организация сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;
     6. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;
     7. Полиграфическая деятельность, тиражирование и реализация печатной продукции;
     8. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;
     9. Организация выставок, ярмарок, аукционов.
     Органами  внутреннего контроля общества являются – комитет совета директоров по аудиту, ревизионная комиссия и департамент  внутреннего аудита службы президента.
     Распределение полномочий и обязанностей между  этими органами позволило создать  сбалансированную систему внутреннего  контроля и управления рисками, базирующуюся на строгом следовании процедурам, закрепленным в стандартах предприятия.
      Основными функциями комитета по кадрам и вознаграждениям  являются:
      1. определение критериев подбора  кандидатур генерального директора  и представление совету директоров  заключений по предложенным кандидатурам;
      2. определение критериев подбора  кандидатур заместителей генерального  директора, главного бухгалтера, руководителей структурных подразделений  Общества и представление совету  директоров и генеральному директору  заключений по предложенным кандидатурам;
      3. подготовка предложений по размерам  вознаграждений и компенсаций  членам совета директоров, генеральному  директору и членам ревизионной  комиссии Общества;
      4. предварительное согласование кандидатов  на должность руководителей дочерних (зависимых) обществ, филиалов  и представительств и предварительное  согласование освобождения указанных  руководителей от занимаемой  должности;
      5. оценка деятельности генерального  директора, подготовка предложений  совету директоров по вопросу  досрочного прекращения  полномочий  генерального директора;
      6. рассмотрение условий договоров (дополнительных соглашений).
      7. подготовка предложений Совету  директоров по системе вознаграждения  генерального директора и высшего  менеджмента;
      8. предварительное рассмотрение сделок, в которых имеется заинтересованность  членов Совета директоров, членов  коллегиального исполнительного  органа, генерального директора  Общества, в случаях когда они  являются стороной сделки.
     В структуре объема продаж готовая  продукция, включая наборы, занимает 98,4 %, полуфабрикаты - 0,9%, услуги - 0,7%. В 2010 году впервые контрактная продукция стала поставляться на экспорт (в Украину). Ее удельный вес в общем объеме продаж составил 1,4%.
     За  2010 год продано готовой продукции (что соответствует объему производства) на сумму 2499 млн. руб. Бизнес-план по объему продаж с учетом полуфабрикатов и оказания услуг недовыполнен на 3% (-68 млн. руб.), темп прироста  к 2009 году составил 135% (+647 млн. руб.).
     В 2010 году значительно выросли объемы продаж полуфабрикатов. За год  продано полуфабрикатов на сумму 17 млн. руб., что в 4 раза больше, чем запланировано бизнес-планом и в 5 раз больше, чем в 2009 году.
     Фактическая прибыль по итогам года составила 331 436тыс.руб. :
    отставание от бизнес-плана на 8% (-26 млн. руб.);
    снижение  к 2009 году на  13%  (-47 млн. руб.).
     Чистая  прибыль предприятия -  235381 тыс. руб.:
    отставание от бизнес-плана на 9% (-22 млн. руб.);
    снижение  к 2009 году на  22%  (-66 млн. руб.).
     Основные  факторы отклонения от плановой прибыли:
    Положительные.
      Структурный сдвиг в ассортименте
      Перевыполнение по объему продаж п/ф и услуг
      Снижение затрат по энергоресурсам
    Отрицательные:
      Недовыполнение плана по объему продаж продукции СТМ
      Рост цен на стратегические виды сырья
      Увеличение уплаченных процентов за кредит
      Изменение курса валют по сравнению с плановыми значениями
      Превышение отрицательных курсовых разниц над положительными
     Для обеспечения прироста чистой прибыли  к уровню 2010 года разработаны мероприятия  по Программе оптимизации и минимизации  затрат (ПОМЗ).
     В целом, по предприятию наблюдается  некоторое ухудшение использования  собственного имущества и заемных средств в отчетном 2010 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Рентабельность собственного капитала снизилась на 18,9%. При росте уровня финансового рычага (левериджа) за счет увеличения заемных средств рентабельность активов в 2010 г. снизилась на 10,1% по сравнению с 2009 г.
     За 2010 год остаток денежных средств увеличился на 3069  тыс. руб.      Основными источниками притока денежных средств стали:
    рост заемных средств;
    чистая прибыль.
          Основными источниками оттока  денежных средств стали:
    рост выданных займов;
    рост дебиторской задолженности;
    рост незавершенного строительства на конец года;
    рост прочих оборотных активов (НДС, акцизный сбор к возмещению);
    рост запасов на конец года.
     % оборотных средств в продажах:
     а) на 01.01.2009 г.  – 33%,
     б) на 01.01.2010 г. (без учета части дебиторской задолженности) – 16%. 
 
 
 
 
 
 
 

    Схема организационной структуры управленияперсоналом
 
    Структура управления ООО «Астория» показана на рис. 1. 

      

    
      

    
      

    
      

    
    
      
 
 

    Рис. 1  Структура управления ООО «Астория» 

    По  рис. 1 можно сказать, что структура  управления предприятием отличается простотой. Во главе предприятия находится  директор, следом идут заместитель  директора и бухгалтер, затем  ведущий инженер, инженер по снабжению  и в нижнем звене находятся  монтажники, сборщики, настройщики  и кладовщик.  
 

Глава 2. Анализ действующей  системы управления персоналом  в  ООО «Астория» за 2009-2011 гг. 

2.1. Формирование трудового  коллектива и содержание
кадровой  политики 
 

     Персонал  ООО «Астория» - команда профессиональных менеджеров, аудиторов, консультантов и экспертов. Сотрудники имеют опыт работы, как с кредитными организациями, так и с производственными предприятиями различных отраслей экономики.
     ООО «Астория» сформулировал основные принципы при подборе персонала на вакантные должности:
     1. «Компетентность — основное требование, которое предъявляется к кандидатам.  Изучается биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Ориентируются на то, чтобы вырастить специалистов  и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;
     2. Объективность  — стремление свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;
     3. Непрерывность — проводится постоянную  работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва  из внешних кандидатов и сотрудников  предприятия; 
     4. Научность — используется в процессе подбора персонала самые современные методики». 
     Процедура отбора и подбора  персонала.
      1) Определение потребности в персонале:
     1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный  менеджер. В заявке обосновывается  необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего  места, должностные обязанности  нового сотрудника. Заявка на  открытие вакансии заполняется  на специальном бланке линейным  менеджером, в отделе которого  планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.
     2   этап -  Экспертиза вакансии. Ответственный  на 2 этапе - директор по персоналу.  На основе заявки на открытие  вакансии проводится экспертиза  вакансии (выявление объективной  потребности отдела в новом  сотруднике). При положительном результате  экспертизы вакансии заявка на  открытие вакансии направляется  на утверждение директору.
     3   этап - Описание требований к кандидату  в виде спецификации как дополнение  к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор  по персоналу. Спецификация составляется  специалистом Отдела кадров совместно  с линейным менеджером на основании  подписанной директором заявки  на открытие вакансии.
     2)Технология  поиска персонала:
     Директором  по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и  тактика поиска кандидатов (в зависимости  от вакансии, времени, необходимого для  закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также  выбор методов отбора кандидатов.
     Поиск кандидатов осуществляется посредством  размещения объявлений о вакансии в  следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные  заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала.
     Требования  предприятия к кандидатам и форма  подачи объявления и конкретные СМИ  определяются директором по персоналу.
     Специалист  подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает  его в архив, а также запрашивает  и предоставляет в бухгалтерию  все необходимые отчетные бухгалтерские  документы (счет-фактура, акт выполненных  работ и т.д.).
     3) Технология отбора кандидатов. При  отборе кандидатов используются  следующие методы:
     1.  Анкетирование.
     Все входящие звонки по вакансиям принимает  специалист по подбору персонала. Ответственный  за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации – специалист по подбору персонала.
     Кандидатам  от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную  почту специалиста по подбору  персонала. Специалист по подбору персонала  один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.
     Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные  анкеты кандидаты оставляют в  почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика  магазина и регистрирует их с указанием  искомой должности, источника получения  информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.
     Специалист  по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва  кандидатов, путем регистрации и  хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.
     2.  Первичное собеседование.
     Специалист  по подбору персонала информирует  о количестве претендентов менеджера  по персоналу. Менеджер по персоналу  согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем  подразделения и информирует  специалиста по подбору персонала  о необходимости назначения интервью.
     Первичное собеседование с кандидатами  от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора  по персоналу. Первичные собеседования  с кандидатами, ниже уровня специалиста  проводятся менеджером по персоналу  и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым»  персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем  подразделения.
     Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала  регистрирует назначенные собеседования  и их результат в журнале собеседований.
     3. Психологическая диагностика (при  необходимости).
     Ответственный за проведение диагностики  специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.
     4. Стажировка на рабочем месте.  Длительность 2-5 дней
     По  итогам собеседования  и тестирования линейный  руководитель совместно  с менеджером по персоналу принимают  решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.
     5. Проверка рекомендаций с прежних  мест работы. (Обязательная процедура).
     На  этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк  рекомендаций крепится к анкете. Ответственный  за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала.
     Процедура оформления трудовых отношений с  кандидатом
     1. Подготовка к оформлению на  работу.
     По  факту приглашения кандидата  на работу, кандидат пишет заявление  о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).
     Ответственный за правильность заполнения заявления, даты приема и наименования должности - руководитель подразделения. Заявление  кандидат забирает с собой и предоставляет  его вместе с другими документами  инспектору отдела кадров в день оформления трудовых отношений.
     Кандидату выдается перечень документов, которые  необходимо иметь с собой при  оформлений на работу. Бланки заявлений  о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный  за выдачу бланков - офис-менеджер.
     2. Оформление на работу и первичная  адаптация.
     Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном  офисе.
     Инспектор отдела кадров знакомит работника с  организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.
     Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) – менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор  отдела кадров.
     4. Организация процедуры оценки  и аттестации персонала
     Оценка  персонала производится в виде ежемесячной  оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту  работы на данном рабочем месте) и  в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)
     Цели  оценки:
      Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста
      Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)
      Выявление потенциала, планирование деловой карьеры
      Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации
      Планирование обучения персонала
      Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)
      Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах
     Ежемесячная оценка. Ежемесячная оценка сотрудников производится линейным руководителем как подведение итогов месяца. До 3-го числа линейный руководитель оценивает каждого своего сотрудника по трем блокам критериев (руководителей участков и отделов по четырем блокам критериев ):
     Блок  А: Стандарты работы дисциплинарные
     Блок  Б: Стандарты работы технологические  Соблюдение установленной технологии ( отсутствие ошибок)
     Блок  В: Стандарты работы поведенческие 
     Блок  Г: Стандарты организация работы отдела (для руководителей участков и отделов)
     Ежемесячно  линейный руководитель вносит предложение  на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.
     Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается  комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение  по предложенным изменениям принимается  на основании его сравнения с  результатами работы всего подразделения  или отдела.
     До  выдачи заработной платы за прошедший  месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование  с каждым своим сотрудником и  озвучивает решение по изменению  или неизменению его разряда.
     Аттестация. Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).
     Аттестация  может быть следующих  видов:
    по окончании испытательного срока;
    очередная;
    внеочередная.
     При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения  к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).
     Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев  для следующих должностей: продавец-консультант, кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная  аттестация проводится ежегодно.
     Внеочередная  аттестация проводится по представлению  непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может  заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение  которого о допуске к аттестации является окончательным.
     Результаты  аттестации являются основанием для  установления квалификационного разряда  размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой  оплате). 

     2.2. Анализ управления  персоналом
         В функциональном отношении  под управлением персоналом на ООО «Астория» подразумеваются следующие элементы:
         - определение общей  стратегии;
         - планирование потребности  предприятия в персонале с  учетом существующего кадрового  состава;
         - привлечение, отбор  и оценка персонала;
         - повышение квалификации  персонала и его переподготовка;
         - система продвижения  по службе (управление карьерой);
         - высвобождение персонала;
         - построение и  организация работ, в том числе  определение рабочих мест, функциональных  и технологических связей между  ними, содержания и последовательности  выполнения работ, условий труда;
         - политика заработной  платы и социальных услуг;
         - управление затратами  на персонал.
     Для решения стоящих задач в 2011 г. службой по управлению персоналом ООО «Астория» планировалось:
    Планирование потребности в персонале производить в соответствии с потребностями производства и управления на основе утвержденных норм выработки продукции и нормативов численности по обслуживанию оборудования, а также объема стоящих перед функциональными подразделениями задач и функций управления.
    Отбор и найм персонала вести за счет как внутренних источников (перемещение работников из одного подразделения в другое), так и внешних (через центр занятости населения, учебные заведения, объявления в газете, на телевидении и т.д. в зависимости от ситуации на рынке труда) в соответствии с утвержденной сметой на подбор персонала. Совместно с руководителями структурных подразделений проводить оценку кандидатов на вакантные должности путем проведения собеседования с претендентами на вакантные места, анкетирования, определяя их квалификационный и профессиональный уровень, умение работать в группах и т.п.
    Совместно с руководителями структурных подразделений выявлять «узкие места» в обеспечении потребности производства в квалифицированных кадрах. Готовить молодых рабочих по дефицитным профессиям за счет средств ООО.
    Совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывать мероприятия по адаптации вновь принятого персонала, а также работников ООО к изменениям, проводимым в ООО; способствовать быстрому приобретению недостающей компетенции  в решении соответствующих задач (путем проведения бесед, наставничества, организации семинаров, курсов, проведение организационно-подготовительных работ при введении новшеств, выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом, выполнения разовых поручений по организации работы (производственных совещаний, бесед и т.д.)).
    Учитывая сезонный характер спроса на продукцию ООО «Астория», удовлетворять потребность в персонале в сезонный период за счет работников, предоставляемых сторонними организациями на оказание услуг производственного характера, а в межсезонье – за счет постоянного  кадрового потенциала предприятия.
    В области коммуникации с персоналом продолжить работу по проведению информационных дней в структурных подразделениях ООО и налаживанию обратной связи с персоналом предприятия.
    Вести постоянную работу по созданию кадрового резерва на замещение руководящего звена предприятия, разработать программу по обучению кадрового резерва, повышению образовательного уровня, проведению стажировок, использованию замещения в период отсутствия основного работника.
    Направлять усилия администрации и профкома предприятия на:
    эффективное использование творческих возможностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда,
    обеспечение безопасности и надежности производственных процессов,
    обеспечение здоровых условий труда и быта с учетом результатов аттестации рабочих мест, рациональных режимов питания, улучшение медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
    Повышать требовательность к персоналу в вопросах соблюдения им исполнительской, технологической и трудовой дисциплины. В этих целях практиковать контроль исполнения выданных поручений, совместно с сектором организации и оплаты труда проводить проверки соблюдения  трудового распорядка. Проводить разъяснительную работу с руководящим составом предприятия по усилению контроля соблюдения подчиненными работниками трудовой дисциплины.
    Кадровую политику согласовывать с политикой  по качеству. С этой целью вовлекать персонал в работу по улучшению качества, проводить всеобщее обучение персонала вопросам качества.
    В области материальной мотивации продолжить совершенствование системы оценки труда, его вознаграждения и мотивации. Применять как коллективную, так и индивидуальную оценку труда работников. Оценивать трудовой вклад и качество труда коллективов всех структурных подразделений и работников. Осуществлять поиск новых форм и методов мотивации и оплаты труда, стимулировать инициативу и творческие способности работников, направленные на экономию различных ресурсов, новаторство, рационализаторство, разработку новых технологий и т.д. ООО «Астория» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:
    конкурентоспособность продукции;
    результаты деятельности в целом предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
    учет квалификации сотрудника;
    внедрение дифференцированного подхода в зависимости от занимаемой должности;
    нематериальные механизмы мотивации.
    высокие результаты работы предприятия и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства.
     12. В области моральной мотивации продолжить практику морального поощрения работников, которая включает следующие формы:
    поздравления и поощрения к юбилейным датам;
    вручение лучшим из лучших памятных подарков, почетных грамот, занесение в заводскую Книгу Почета и на Доску Почета;
     Поскольку изменения качественного состава  в ООО «Астория» происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (таблица 1и 2).
     В основном на предприятии трудиться  люди в возрасте от 40 до 50 лет 2009 год - 30%, имеют большой стаж и профессиональный опыт 2009 год – 27% трудящихся. Также  есть трудящиеся в возрасте до 20 лет  в 2009 году – 5%, которые возможно внесут существенный вклад в развитие предприятия.
 


                      Таблица 1
     Качественный  состав трудовых ресурсов предприятия за 2009-2010 гг.
     
Показатель Численность рабочих на конец  года Удельный  вес, %
2009 год 2010 год 2009 год 2010 год
Группы  рабочих:        
По  возрасту, лет        
До 20 15 9 10 5
От 20 до 30 15 25 10 15
От 30 до 40 30 34 20 20
От 40 до 50 30 51 20 30
От 50 до 60 39 34 26 20
Старше 60 21 17 14 0
Итого 150 170 100 100
По  образованию        
Начальное 5 - 3,3  
Незаконченное среднее 30 34 20 20
Среднее, среднее специальное 105 119 70 70
Высшее 10 17 6,7 10
Итого 150 170 100 100
По  трудовому стажу, лет        
До 5 15 20 10 12
От 5 до 10 22 22 15 13
От 10 до 15 30 43 20 25
От 15 до 20 45 46 30 27
Свыше 20 38 39 25 23
Итого 150 170 100 100
 
 
 


Таблица 2 Показатели  деятельности ООО  «Астория» за 2008 - 2010 гг.
  Ед. изм. Годы Отклонение 2009г. (+, -), к 2008г.
Темп  изменения 2010 г. в % к 2009г.
2008 2009 2010 2008 г. 2009 г. 2009 г. 20010 г.
1. Показатели ресурсного обеспечения                
1.1 Основные фонды:                
-среднегодовая  стоимость тыс. руб. 7074 5634 15667,5 8593,5 10033,5 221,5 278,1
-фондоотдача  руб. 16,9 23,4 6,4 -10,5 -17 - -
-фондорентабельность  руб. 2,54 3,48 0,81 -1,73 -2,67 - -
-фондовооруженность тыс. руб. 72,2 48,6 135 62,8 86,4 - -
1.2 Оборотные средства:                
-среднегодовая  сумма тыс. руб. 10297 17943,5 26342,5 16045 8398,5 255,8 146,8
-оборачиваемость дни 31 50 95 64 45 - -
-количество  оборотов разы 11,7 7,3 3,8 -7,9 -3,5 - -
-доля  собственных средств % 70,4 93,1 93,2 22,8 0,1 - -
1.3 Трудовые ресурсы                
-численность  работников чел. 98 116 116 18 18 118,4 100
-расходы  на оплату труда тыс. руб. 18031 23177 24364 6333 1187 135,1 105,1
-доля  в затратах (издержках) % 18 21 28 10 7 - -
-среднемесячная  заработная плата руб. 15332 16650 17503 2171 853 114,2 105,1
-производительность  труда работников тыс. руб. 1124,38 1131,35 865,78 -258,6 -256,57 77,0 76,5
-уровень  расходов на оплату труда (к  объему деятельности) % 15 18 24 9 6 - -
-прибыль  в расчете на 1 работника тыс. руб. 183,62 169,04 109,43 -74,19 -59,61 59,6 64,7
2. Показатели объемов, состава,  структуры деятельности                
2.1 Объем деятельности (оборот, реализация)                
а) в действующих ценах тыс. руб. 119989 131237 100431 -19558 -30806 83,7 76,5
б) в сопоставимых ценах тыс. руб. 119989 116139 88097 -31892 -28042 73,4 75,8
2.2 Выручка-нетто от продаж тыс. руб. 119989 131237 100431 -19558 -30806 83,7 76,5
3. Показатели финансовых результатов                
3.1 Затраты, издержки                
а) в сумме тыс. руб. 101786 111525 87188 -14598 -24337 85,6 78,2
б)в % к объему деятельности (выручке-нетто) % 84,8 84,9 86,8 2,0 1,9 - -
3.2 Прибыль:                
валовая тыс. руб. 18203 19837 13243 -4960 -6594 72,8 66,8
от  продажи тыс. руб. 18203 19837 13243 -4960 -6594 72,8 66,8
до  налогообложения тыс. руб. 17995 19609 12694 -5301 -6915 70,5 64,7
чистая тыс. руб. 13631 14885 10097 -3534 -4788 74,1 67,8
3.3 Рентабельность:                
продаж % 15,2 15,1 13,2 -2 -1,9 - -
общая % 15,0 14,9 12,6 -2,4 -2,3 - -
капитала % 59 41 22 -37 -19 - -
активов % 52 38 21 -31 -17 - -
 
     Поскольку изменения качественного состава  происходят в результате движения рабочей  силы, то этому вопросу при анализе  уделяется большое внимание (табл. 3).
                      Таблица 3
     Данные  о движении рабочей  силы
Показатель 2009 год 2010 год
Численность промышленно-производственного персонала  на начало года 150 180
Приняты на работу 50 80
Выбыли  20 40
В том числе:  
 
 
 
по  собственному желанию 10 20
уволены за нарушение трудовой дисциплины 2 8
Численность персонала на конец года 180 220
Среднесписочная численность персонала 168 200
Коэффициент оборота по приему работников 0,3 0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,12 0,2
Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14
Коэффициент постоянства кадров 0,77 0,7
     Неявки  с разрешения администрации в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличились на 45 дней. В 2010 году неявок с разрешения администрации нет. За 2009-2010 гг. прогулов, целодневных простоев, забастовок нет.
     Полноту использования трудовых ресурсов можно  оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а  также по степени использования  фонда рабочего времени (ФРВ). Такой  анализ проводится по каждой категории  работников, по каждому производственному  подразделению и в целом по предприятию (табл. 4).
                           Таблица 4
     Использование трудовых ресурсов предприятия
 
Показатель
2008 год Отклонение от  плана (+,-)
 
План
 
Факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 160 164 +4
Отработано  дней одним рабочим за год (Д) 225 215 -10
Отработано  часов одним рабочим за год (Ч) 1755 1612,5 -142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 7,8 7,5 -0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч 280 800 264 450 -16350
 
     Как видно из приведенных данных, предприятие  использует имеющиеся трудовые ресурсы  недостаточно полно. В среднем одним  рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные  потери рабочего времени составили  на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1640 дней, или 12792 ч. (1640 • 7,8).
     Для выявления причин целодневных и  внутрисменных потерь рабочего времени  сопоставляют данные фактического и  планового баланса рабочего времени (табл. 5). 

 


                      Таблица5
           Анализ  использования фонда  рабочего времени 
     
 
Показатель
На  одного рабочего
Отклонение  от плана
План Факт На  одного рабочего рабочего
На  всех рабочих
Календарное количество дней 365 365 - -
в том числе:  
 
 
 
 
 
 
 
праздничные и выходные дни 10) 101 - -
Номинальный фонд рабочего времени, дни 264 264 - -
Неявки  на работу, дни 39 49
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.