На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление временем руководителя

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего 
профессионального образования
«Ярославский  государственный технический университет»
Кафедра экономики и управления 
 
 

                                           Курсовая работа защищена
                                           с оценкой 
                                           Руководитель
                                                            М.А. Чумаченко
                                           «        »                      2010 г. 
 



УПРАВЛЕНИЕ  ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ 
 

Расчетно-пояснительная  записка к курсовой работе
по дисциплине “Менеджмент организации”  

ЯГТУ  080502.65-010 КР 
 
 
 
 
 

Нормоконтролер Работу выполнил
      студент гр. ЭМС-31
               А.Н. Андрюшкин
                             
«      »                      2010 г.                           «      »                        2010 г.  
 
 
 

2010 

                     Федеральное агентство по образованию
           Государственное образовательное  учреждение высшего
                            профессионального образования
«Ярославский  государственный технический университет»
Кафедра экономики и управления 

З А Д  А Н И Е      № 10
ПО КУРСОВОМУ  ПРОЕКТИРОВАНИЮ 

Студенту  Андрюшкину А.Н.  факультет  инженерно-экономический
курс  3   группа   ЭМС-31 

1  Тема  проекта и исходные данные
    Управление временем руководителя  

2 Представить следующие материалы
    текстовые
     а) Расчётно-пояснительная записка
     б) Реферат
3 Рекомендуемая  литература и материалы (список прилагается)
4 Дата  выдачи задания  08.02.2010
5 Срок  сдачи законченного проекта 12.04.2010
6 Отметка  о явке на консультацию:
   1)                       2)
     
 

Руководитель проекта                                 Зав кафедрой  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат 

     44 с., 2 рис., 6 табл.,  17 источников, 1 прил. 

     УПРАВЛЕНИЕ, САМОМЕНЕДЖМЕНТ, ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ, ВРЕМЯ, УЧЁТ
       Объектом исследования является рабочий день руководителя отдела сбыта фирмы ООО «Мебель-мастер».
     Цель  работы - выработка методов и приёмов наиболее рациональной организации рабочего времени.
       В процессе работы проводилось сравнение простого плана рабочего дня и плана, построенного по методу «Альпы», анализировались основные методы рациональной организации рабочего времени.
     В результате исследования были даны рекомендации руководителю отдела продаж по улучшению использования своего капитала рабочего времени.
     Основные  технико-экономические показатели – сокращение времени выполнения работы при расстановке приоритетов и делегировании - повышение коэффициента использования рабочего времени.
     Эффективность работы руководителя определяется сокращением затрат времени при выполнении основных задач.
     Предложенный  метод «Альпы» планирования рабочего дня может применяться любым руководителем: от мелкой фирмы до крупной корпорации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение 5
1 Теоретические аспекты использования рабочего времени 8
   руководителем       
     1.1 Время как ресурс 8
     1.2 Самоменеджмент как индивидуальная технология  14
           использования рабочего времени 
2 Методология  учёта и анализа использования  времени 17
     2.1 Принципы эффективного использования времени  17
     2.2 Инвентаризация рабочего времени 19
     2.3 Расстановка приоритетов в  делах 21
     2.4 Техника планирования рабочего  дня 25
3 Проектирование рациональной организации рабочего дня руководителя  30
     3.1 Классификация затрат рабочего времени 30
     3.2 Учёт и анализ затрат рабочего времени менеджера отдела продаж  31
           фирмы ООО «Мебель-мастер»
Заключение 38
Список  использованных источников 41
Приложение  А. Классификация затрат рабочего времени 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Как показывает практика, эффективность и успешность работы организации зависит от результатов работы руководителей организации: в первую очередь от их профессиональной компетентности, а также в немалой степени от их способности к эффективному труду, к эффективному планированию своего рабочего времени для наискорейшего достижения цели и получения результата. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Причём следует отметить, что чем выше ранг руководителя, тем большая доля времени используется им на задачи собственно управленческие. Поэтому планирование использования своего времени, контроль и совершенствование своей эффективности являются важными задачами руководителя. Для того чтобы было достаточно времени на управление (т.е. чтобы управление было эффективным), необходимо научиться управлять своим временем. В связи с этим в общей науке об управлении – менеджмент – возникает направление, изучающее применение в практике специальных приёмов и методов распределения своего времени, называемое тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что, в прямом смысле, временем управлять невозможно.  Каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. При этом невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» - это просто название того, что, по сути, является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени. Управление временем - это управление собой во времени, а уметь управлять своим временем значит уметь правильно распределять усилия. При этом система тайм-менеджмента обладает следующими достоинствами:
- позволяет  добиваться поставленных целей  на основе повседневного решения  основных задач;
- даёт  возможность расставить приоритеты, иметь обзор дел и рационально использовать своё время;
- помогает  развивать в себе более гибкое  и спокойное отношение к изменениям  за счёт оперативного внесения  изменений в планах.
     По результатам опроса тысячи менеджеров, проведённого А. Макензи, из каждой сотни лишь один имеет достаточно времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает 50% времени [9, с.9].      
     Дефицит времени – это одна из тех проблем, которые больше всего тревожат руководителей разного ранга, для которых временной фактор играет важнейшую роль. Как видим, большинство руководителей не умеют правильно организовывать работу, не знают, что действительно надо сделать и как наиболее эффективно использовать при этом время. В связи с этим данная проблема является особенно актуальной. Для успешной деятельности компании и успешной карьеры самого руководителя, его удовлетворённости работой, достижением результата и, в конечном итоге, самой жизнью, каждому менеджеру необходимо выработать методы эффективного использования времени и постоянно следовать им.
     Целью курсовой работы является  выработка методов и приёмов  наиболее рациональной организации  рабочего времени.
     В соответствии с целью можно  выделить следующие задачи:
    Охарактеризовать понятие времени как ресурса;
    Рассмотреть принципы и задачи самоменеджмента как технологии индивидуальной рационализации работы;
    Изучить основные методы управления личным временем;
    Оценить возможность применения методов тайм-менеджмента в работе руководителя отдела продаж фирмы ООО «Мебель-мастер»;
     Предметом исследования является методология тайм-менеджмента об организации времени. Объектом исследования является рабочий день руководителя отдела продаж ООО «Мебель-мастер».
     Работа состоит из введения, 3 разделов с 8 подразделами, заключения, списка использованной литературы  и 1 приложения, и включает в  себя 2 рисунка и 6 таблиц.
     В первой главе раскрываются  основные понятия и принципы самоменеджмента, даётся характеристика и свойства ресурса времени, приводятся причины потери времени в работе менеджера. Во второй главе раскрываются основные принципы и методы тайм-менеджмента. В третьей главе раскрывается классификация затрат рабочего времени, и на основе этого структурируются затраты времени менеджера отдела продаж ООО «Мебелин» путём построения фотографии рабочего дня. Приводится анализ затрат времени и даются рекомендации по применению метода «Альпы».
     В исследовании данного вопроса применялись следующие методы:
- сравнительный  (сравнение планов рабочего дня  руководителя);
- методы  формальной логики - анализ, синтез (анализировались основные понятия:  самоменеджмент, тайм-менеджмент, управление);
- метод  экономико-математического моделирования (в работе информация представлена в виде графиков и таблиц);
     При написании работы были  использованы следующие основные  источники:
      Зайверт Л. «Ваше время в ваших руках».
     В данном пособии даёт советы  руководителям как наиболее эффективно использовать свой капитал времени, как свести к минимуму потери времени, как установить приоритеты в работе, как планировать рабочий день. В книге приводятся примеры методов.
      Архангельский Г. «Тайм-драйв: как успевать жить и работать».
     Глеб Архангельский - инициатор российского ТМ-движения, основатель данного сообщества, руководитель корпоративных ТМ-проектов в РАО «ЕЭС», «Вимм-Билль-Данн» и др., гендиректор консалтинговой компании «Организация времени». Книга изложена в максимально простой форме, приводятся реальные примеры осуществления техники тайм-менеджмента в российских компаниях.
      Резник С.Д. «Персональный менеджмент».
     Рассматривается история и сущность  содержания персонального менеджмента,  управление собственной карьерой, организация своего рабочего времени и технология планирования личной работы руководителя.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Теоретические  аспекты использования рабочего  времени руководителем 

1.1 Время  как ресурс 

     Время является важнейшим инструментом в руках каждого человека. Подход к нему должен быть конкретным и плановым. Особую ценность время приобретает в руках руководителя организации. Успех каждого менеджера зависит не только от материально-экономических факторов, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием  - временем. Фактор времени с точки зрения управления организацией должен рассматриваться как ресурс, и чем неэффективнее его использовать, тем дороже он обходится, а значит очень важно уметь правильно им распоряжаться. От других ресурсных факторов время отличается следующими  присущими ему свойствами [13, с.21]:
    время необратимо;
    время нельзя накопить;
    время нельзя умножить;
    время нельзя передать;
    время проходит безвозвратно;
    время расходуется непрерывно.
     Поскольку фактор времени не подлежит увеличению и накоплению, то успеха в работе можно добиться лишь путём непрерывного и последовательного использования времени. Неиспользованное время «погибает» безвозвратно. Беречь время означает осознанно его планировать и оптимально использовать.
     Время - один из трёх параметров, по которым можно конкурировать. Другие два - деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, уничтожающим рынок. Остается конкуренция по параметру времени. Сегодня для фирмы важно знать, насколько быстро подчинённые отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать сотрудники? Все это элементы конкуренции по времени [4, с. 5].
     Аксиома «время - деньги» не подлежит сомнению и хорошо известна любому руководителю. Ценить время — обязательный элемент деловой культуры. Эффективно организовывать время — совершенно необходимый навык управленца. Время — деньги, это бесспорно! Но XXI век поставил аксиому под сомнение. Время уже не деньги — время становится дороже денег, время важнее денег. В новой экономике жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. Специалисты по управлению проектами утверждают: в информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, хоть и вдвое превысив бюджет проекта. Тот, кто уложился в бюджет, но опоздал на неделю, имеет все шансы «отстать от поезда». Таким образом, сегодня именно время, а не деньги, становится основным фактором конкурентоспособности [1].
     Время становится дороже денег не только для фирм, но и для людей. Чем выше уровень руководителя, тем большим количеством денег он распоряжается. Но времени у него остается ровно столько же, сколько и раньше — 24 часа в сутки. Таким образом, в мире много миллионеров с точки зрения денег, но нет ни одного миллионера с точки зрения времени.
     Всякий руководитель защищает от воровства капитал своей фирмы, но немногие умеют защищать капитал времени, который расхищается гораздо сильнее, чем денежный капитал.
     Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов [13, с. 22-26].
1. Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.
     К ним относятся бесплановость работы; плохо налаженный в организации обмен информацией; отсутствие четкого распределения работ по степени их важности; выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными; слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.
    Бесплановость работы.
     Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.
    Плохо налаженный в организации обмен информацией.
     Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».
    Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности.
     Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, которое необходимо для решения действительно важных проблем.
    Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными.
     Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они не смогут выполнить данную задачу так же качественно, как он, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации.
    Слабая мотивация труда.
     Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблема может иметь место, и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.
2. Причины, которые не зависят от руководителя.
     Это работа с корреспонденцией; большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени; а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.
    Работа с корреспонденцией.
     Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% [13, с. 23].
    Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
     Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».
    «Поглотители времени».
     «Поглотители времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени», наиболее значимые:
- телефонные звонки;
- незапланированные  посетители;
- проблемы с компьютерным оборудованием;
- изменение очередности работ, навязываемое коллегами;
- недостаток организационного планирования;
- неумение слушать других людей;
- неудовлетворительная организационная структура;
- исправление ошибок, которых можно было бы избежать;
- нерешительность в деловых вопросах;
- плохо организованные и нескоординированные собрания;
- отвлекающие факторы на рабочем месте;
- чрезмерная офисная бюрократия;
- бесполезные дискуссии о своей работе и работе других;
3. Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя.
     Это постоянная спешка; постоянные  доработки дома; суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время.
    Постоянная спешка.
     В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
    Постоянные доработки дома.
     Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.
    Суетливость.
     Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.
     Как видим, большая часть факторов  потери времени связана с личностью  самого управляющего, с задачами организации и планированием. В связи с этим так важно уметь правильно распорядиться своим рабочим временем для повышения успеха организации. Кроме того, значительная часть предпосылок для повышения эффективности использования времени кроется в структуре самой организации. Поэтому в первую очередь следует проверить, как решены основные организационные вопросы фирмы или учреждения. Если они решены ошибочно или их решения уже устарели, то и предпосылки для планирования использования времени будут слабыми.
     На практике следует внимательно следить за тем, чтобы деление предприятия или учреждения на отделы и другие структурные подразделения было осуществлено на уровне требований времени с тем, чтобы взаимодействие и сотрудничество между разными уровнями организации проходили без трений. В самой структуре организации могут быть слабые места, например недостаточная чёткость в разделении труда, его толковании и практическом воплощении. Административная процедура может быть чрезвычайно бюрократической или проводиться устаревшими способами. В таких случаях предпосылки для повышения эффективности использования времени не самые подходящие. К тому же планирование использования рабочего времени необходимо проводить совместно с коллегами.
     Хорошее планирование работы  руководителем создаёт одновременно  и более благоприятные предпосылки  для планирования времени другими  работниками. 
     По мнению Резника [15], каждый руководитель при желании сможет добиться хороших результатов в эффективной организации своего времени, для этого необходимо избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок [15, с. 177 - 181]:
    Перенос принятия решения проблемы на завтра
     Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации -  несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, менеджеры прибегают к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед ними задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у них нет ясного представления о том, чего же они, собственно, хотят добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:
а) письменная формулировка ближайших задач, определение  сути проблемы.
Письменное  изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо, увидеть проблему;
б) построение «дерева целей».
    Выполнение работы не до конца
     Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.
    Стремление сделать все сразу
     Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из менеджеров привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы мысли не «прыгали» между делами, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. В случае решения трудной, многогранной проблемы очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.
    Стремление сделать все самому
     Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.
Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать,
организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других и, в конечном счете, обеспечить на этой основе решение главных задач. Главная цель руководителя - создание таких условий, чтобы в подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно. Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.
    Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
     Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.
    Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
     К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя  - установить объективные причины неудачи.
    Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы.
     Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. В этом случае выход может быть:
- во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,
-   во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его - это всерьёз заняться бумагами.
     То есть речь идёт о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: техника планирования, учета, должностные инструкции, протоколы, ведение архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.
    Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
     Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других
людей и обстоятельств.
     Любой деловой человек, тем более руководитель, должен обладать развитым чувством времени, т.е. уметь точно определять время. Это особенно важно при планировании работы. Реальный план — только тот, который воплощается. Умение точно определять продолжительность работ позволяет достигать запланированные результаты. Следующая область использования чувства времени — это управление собой во время работы. К примеру, запланировано 60 минут на подготовку к переговорам. Спустя 30 минут подготовки приходит понимание того, что проделано только 10% работы и оставшуюся часть необходимо закончить вовремя за 30 минут. Третья область применения чувства времени — контроль стресса. Что такое стресс? Это эмоциональная нагрузка на психику, которую человек испытывает в результате неблагоприятных внешних воздействий либо под влиянием собственных комплексов. Предположим, менеджер берёт на себя ряд задач на ближайший месяц. Если объем работ посильный, он работает и радуется жизни. Если нет — он в цейтноте (состоянии недостатка времени). В результате опасения того, что работа не будет выполнена в срок, возникает стресс. Проблема здесь — в неточном определении критического объема работы, сверх которого наступает стресс. Таким образом, чувство времени – неотъемлемая часть успеха в работе управленца [7, с. 18-19].  

1.2 Самоменеджмент как индивидуальная технология использования
рабочего  времени 

     Как пишет Л. Зайверт [9, с. 18], самоменеджмент (персональный менеджмент) представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. При этом основная цель персонального менеджмента – наилучшим образом использовать свои собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни, легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. То есть эффективный руководитель способен неупорядоченные работы и обусловленные внешними обстоятельствами выполнения заданий преобразовать в системный упорядоченный поток целесообразных задач, выполнение которых приведёт к достижению запланированного результата.
     Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И перед каждой экономически развитой страной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления. Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью,  личностное развитие. Следует иметь в виду, что нехватка времени – не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя. Если руководитель постоянно занят «горящими делами», поддаётся стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов, ликвидации сбоев, а в общем – «латания дыр». В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.
     Организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами. Вместе с тем, и наука, и практика управления доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителей. В деятельности успешно работающих руководителей есть общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента. Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему. Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков [15, с. 28-38]:
1. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.
    Содержанием критерия служит умение мобилизовывать собственные способности и жизненные ресурсы.
2. Личная  организованность.
    Способность руководителя жить и работать по системе.
3. Самодисциплина
    Умение управлять своим поведением, личная дисциплинированность, соблюдение  строгого порядка, точность и  планомерность в работе.
4. Знание  техники личной работы.
    Знание правил и приёмов организации  личной работы и умение ими пользоваться.
5. Способность  делать себя здоровым.
    Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда.
6. Эмоционально-волевой  потенциал.
    Способность управлять своей  волей, воспитывать в себе оптимизм  и жизнерадостность.
7. Самоконтроль.
    Способность контролировать процессы своей деятельности и её результаты.        
     Главные потери времени мы несем из-за нашего собственного промедления,
нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной
неорганизованности, неспособности поддерживать свою работоспособность, незнания техники личной работы. Мы естественно, не можем управлять самим временем. Но мы можем управлять своими делами с учетом фактора времени. Отметим, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, - планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. Эти функции лежат в основе самоменеджмента, без этого невозможно эффективно работать. Естественно, что эти функции находятся в определённой взаимозависимости, и каждая задача, стоящая перед руководителем, согласно самоменеджменту решается посредством этих функций, а именно [9, с. 37-38]:
      постановка цели – анализ и формирование личных целей;
      планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
      принятие решений – принятие решений по предстоящим делам;
      реализация и организация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
      контроль – самоконтроль и контроль итогов (корректировка целей);
      информация и коммуникация – пронизывает остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
     Постоянное следование данным  функциям при реализации стоящих  перед менеджером задач поможет  сберечь самый дефицитный и  важный ресурс – время. Разумная самоорганизация позволит руководителю получить следующие преимущества самоменеджмента:
- выполнение  работы с меньшими затратами;
- лучшая  организация труда;
- лучшие  результаты труда;
- меньше  спешки и стресса;
- больше  удовлетворения от работы;
- большая  мотивация труда;
- рост  квалификации;
- меньшая загруженность работой;
- меньше  ошибок при выполнении своих  функций;
- достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путём.
2 Методология  учёта и анализа использования  времени 

2.1 Принципы эффективного использования времени 

     Принципы управления временем прошли значительный исторический путь от простого планирования дел на будущее до принципов управления собой и планирования результатов работы. По мнению Резника, для повышения результативности управленческого труда каждому менеджеру необходимо придерживаться следующих правил личной организованности и самодисциплины [15, с. 184-190]:
1. Точно  определить свою цель.
     Определив изначально конечное  желаемое состояние, легче найти  кратчайший путь к достижению поставленной цели. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Чётко сформулированная цель побуждает к действиям, является мотивом, определяющим активность личности. Знать свои цели и последовательно к ним стремиться означает концентрировать свою энергию на действительно важных делах, вместо того чтобы напрасно тратить свои силы. При этом любая цель должна быть:
    конкретна;
    измерима;
    реальна;
    определены временные границы.
Цели  обязательно должны фиксироваться на бумаге. При этом записанные долгосрочные цели становятся зримым ориентиром.
2. Составить  план операций.
     В рамках общего планирования планирование времени занимает не менее важную часть. Планирование своего времени является необходимым звеном в достижении успеха руководителя в жизни и на работе в частности, что означает достижение поставленных целей. Оно ориентируется на стратегические долгосрочные цели, которые в свою очередь подразделяются на оперативные частичные цели. Каждому менеджеру необходимо фиксировать не только свои долгосрочные и среднесрочные жизненные цели, но и дневные планы выполнения работ.
3. Расставить  приоритеты.   
     Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очерёдностью выполнения.
4. Придумать себе стимулы.
     Каждый человек лучше делает то, что хочет делать. В связи с этим  возникает задача превратить свои занятия из «надо» в «хочется», и продуктивность деятельности повысится автоматически.
5. Устанавливать твёрдые сроки.
     Работа всегда отнимает ровно столько времени, сколько ей посвящается. Соответственно, если вы не задать определённые временные пределы, то она может длиться дольше, чем требуется. Здесь есть важные моменты:
- сроки  должны быть реальными;
- необходимость  твёрдо держаться срока.
6. Научиться быть решительным.
     Главное здесь  - не откладывать дело со дня на день, не откладывайте «на потом». Если выполнять все дела своевременно, они не потребуют излишнего расходования времени и сил. Разумеется, необходимо следить и за тем, чтобы рутинные, сиюминутные дела не заслоняли от по-настоящему важных задач и целей. От медлительности до потери времени всего один шаг, поэтому ни в коем случае не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня.
7. Научиться говорить «нет», соизмеряя свои дела и цели.
     Важно избегать бесцельных обстоятельств,  если в другом месте время  можно провести с большей пользой.
8. Приступать к делу сразу же.
9. Избавляйтесь от перфекционизма.
     Латинское слово «perfectus» означает ничто иное, как абсолютное совершенство. Со временем слово перфекционизм приобрело некоторый негативный оттенок, выражающий напрасное стремление к недостижимому совершенству. Часто проще, надежнее, выгоднее, т.е. лучше со всех сторон остановиться на достигнутом хорошем уровне, чем пытаться достичь неземного совершенства. На практике означает частая перепроверка своей работы, а значит, тратится много времени там, где можно управиться за минуту. Обычно причина везде одна – страх совершить ошибку, который постоянно вгоняет в стресс и не дает нормально работать.
10. Ежедневный контроль выполнения намеченных дел.
     Всегда подводить итоги работы  за день, а уже потом составлять  список дел на очередной день.
11. Рутинные собрания следует проводить в конце рабочего дня.
     Творческий и энергетический уровни достигают максимума в первой половине рабочего дня, и потому это время не следует растрачивать на тривиальные дела. Помимо прочего, конец рабочего дня станет естественной границей этого собрания. 
12. Готовить заранее письменную повестку собрания, стараться неуклонно придерживаться её и следить за соблюдением регламента.
     Соблюдение этих правил облегчает подготовку собраний, позволяет не отклоняться от предмета и оставаться в рамках деловых вопросов. Определять повестку собрания следует до его начала, поскольку в процессе ее обсуждения некоторые вопросы будут решены еще до начала собрания. Любое собрание следует начинать с представления повестки («На сегодняшнем собрании мы рассмотрим следующие вопросы...»). Ведение протокола собрания обеспечивает уверенность, что решения не будут забыты, что исполнители и ответственные определены и что ожидания каждого сбудутся. Необходимость соблюдения регламента стимулирует участников собрания быть рациональными и завершить собрание в установленное время.
13. Содержать своё рабочее место в порядке.
     Это позволит минимизировать непроизводительные затраты времени (которое будет уходить в том числе и на поиск нужных документов).  
14. Делегирование заданий.
     Делегированием называется поручение рабочей задачи, а также передача компетенции и ответственности, что означает в первую очередь саморазгрузку для руководителя. Оно высвобождает ценное время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы сотрудникам для раскрытия своих способностей и получения опыта (мотивация). Эффективное делегирование полномочий - один из ключевых методов управления временем.
     Исследования показывают, что менеджеры, использующие такие методы, лучше контролируют своё время, достигают лучших результатов, имеют лучшие отношения с подчиненными и не ощущают действия ряда стрессоров времени, с которыми приходится сталкиваться большинству менеджеров. Ежедневная экономия всего тридцати минут позволяет сэкономить за годы работы целый год, или 8760 часов [15, с. 190].  

2.2 Инвентаризация  рабочего времени 

     Первый шаг, который надо сделать для повышения эффективности использования рабочего времени — это провести инвентаризацию обычных временных затрат. Чтобы изменить рабочий стиль, необходимо иметь представление о том, на что уходит время, что конкретно и как вы делаете. Часто это представление бывает совершенно ошибочным. Именно для определения текущих затрат времени необходимо проведение инвентаризации рабочего времени. Для планирования недостаточно иметь перечень выполняемых работ, необходимо знать их фактическую продолжительность и на её основе устанавливать сроки начала и окончания работ. В связи с этим наблюдение за своим рабочим днём является неотъемлемой частью процесса управления временем. Кроме того, постоянный периодический учёт затрат временного ресурса развивает столь необходимое для руководителей чувство времени.
     Проводить инвентаризацию времени  нужно за несколько рабочих  дней, чтобы проанализировать свой  рабочий стиль и вскрыть причины  возникающих дефицитов времени. 
    «Неправильный» рабочий стиль часто имеет следующие признаки:
    неизвестно, на что вообще расходуется время;
    неизвестно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел;
    неизвестны сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого рабочего стиля;
    неизвестно, какие личности или какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
     Только если конкретно определить, сколько времени, на что и с кем тратится, откроются действительно важные резервы своего личного рабочего времени.
     Учёт и анализ использования времени проводится посредством хронометража (фотография рабочего дня), т.е. фиксации всех выполняемых работ и действий в течение дня с указанием времени их начала и окончания, инвентарная опись всех видов деятельности. Суть хронометража – заострение внимания на времени, - что позволяет нарабатывать отличное чувство времени. Сегодня эта задача может решаться не только записями в своём еженедельнике или блокноте, но и путём использования различных программных продуктов: Exel, Outlook, Lotus Notes
     Для целей хронометража могут быть использованы следующие таблицы: 

Таблица 1 - Анализ видов деятельности и расхода  времени [9, с. 28]
Вид деятельности, занятий Интервал времени (от - до) Продолжительность, мин. А Б В Г
               
    
     Необходимо фиксировать все виды деятельности в форме результатов за пятнадцатиминутные отрезки времени. После проведения учёта трудовой активности за несколько дней нужно оценить течение рабочего дня по следующим критериям:
А –  была ли работа необходимой? (да / нет)
Критерий  определения способности установки  приоритетов и делегирования.
Б –  были ли оправданы затраты времени?
Критерий  определения степени владения концентрацией, дисциплиной и техникой работы.
В –  было ли целесообразным выполнение работы?
Критерий  определения способности постановки целей.
Г –  был ли сознательно определён  временной интервал для выполнения работы?
Критерий  определения способности планирования дня.
     Многократный учёт и анализ дают возможность вывести определённые закономерности, определить характерные причины потерь рабочего времени, а также оценить примерные нормативы затрат на отдельные виды работ. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:
— Какое  количество (или процент) времени  я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20 – 30% рабочего времени: желательно
довести этот процент до 60 – 70%).
— Какое  количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%).
— Какой  процент времени я трачу на «поглотители»? (Показатель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10 – 20%) [2, с. 85]. 

Таблица 2 - Листок «дневных помех» [9, с. 28]
Помехи Интервал времени (от - до) Продолжительность, мин. Телефонный  разговор или посетитель Кто? Пометки (например, причины "помех")
             
 
     В данную таблицу следует заносить  все «помехи» и перерывы в работе, которые нарушают планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители и другие «воры времени». Анализ данного блока позволит определить наиболее дорогостоящие временные «помехи» и на основе этого предпринять дальнейшие шаги по сокращению бесполезных телефонных разговоров и посещений.
     Не менее важным методом для  развития чувства времени у  руководителя является калибровка. Выполняется следующим образом.  Перед началом решения задачи  нужно мысленно определить срок его выполнения: «Я выполню её за N минут». При этом назначаются реальные сроки для выполнения. Выполнив дело, сверяем запланированное время с реально потраченным и оцениваем расхождение. Если в 60-минутном деле ошибка составляет ± 3 и менее минуты — хорошее чувство времени. Если ошибка составила ± 5 и более минут — то степень развития чувства времени невелика, и требуются тренировки. Пять минут погрешности при часе работы составляют 12% временного капитала (более 1000 часов в год). Как упражнение калибровку можно практиковать в любое время в любом месте. Первые результаты калибровки появляются уже на 3 - 4 день [7, с. 23-24].
     Данные способы инвентаризации  времени позволят менеджеру лучше  ориентироваться в ходе рабочего  дня, определить основные причины потери времени и методы по их устранению, выделить «проблемные» области своего личного тайм-менеджмента.  

2.3 Расстановка  приоритетов в делах 

     Постоянное установление приоритетов – основное правило эффективной техники личной работы менеджера. Правильная расстановка приоритетов в делах позволит решить некоторые из основных проблем руководителей:
- попытки  сразу выполнить слишком большой  объём работы;
- трата  сил на несущественные дела, не  приносящие нужного результата.
     Можно выделить следующие преимущества работы по приоритетам:
    работа над действительно важными и необходимыми задачами;
    решение вопросов в соответствии с их неотложностью;
    концентрация на выполнении только одной задачи;
    целеустремлённость в делах и соблюдение сроков выполнения работы;
    исключение дел, которые могут быть выполнены другими;
    наиболее рациональное и продуктивное использование дня.
     С опытом руководители вырабатывают интуицию. Она позволяет принимать качественные решения быстро. Чтобы её выработать, следует заложить хорошие основы. Основой профессиональной интуиции являются качественные инструменты расстановки приоритетов. Выделим основные инструменты расстановки приоритетов в делах [7, с. 43]:
    принцип Парето (80/20);
    матрица Эйзенхауэра;
     Для того чтобы отсеять большую часть наших дел, требуется некий критерий. Мерилом выступает соотношение 80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. Поэтому руководителю важно научиться выявлять 20% задач, которые представляются наиболее решающими. Согласно закону Парето, только 20% работ обеспечивают достижение 80% результатов. Отсюда очень важно определить, какие задачи составляют эти наиболее важные 20% и потратить основную массу времени на них. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные». 
     Принцип Парето лежит в основе  так называемого АВС анализа, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объём работы руководителя на три группы задач: А, В и С — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.
    Группа задач А - составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
    Группа задач В - составляет 20% общего количества, также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
    Группа задач С - составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.
     Согласно практике применения  анализа АВС руководителю рекомендуется  группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь. На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач В, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования з
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.