На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Отчет по практике в ООО «Элита 98»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение
1.Общая  характеристика предприятия
1.1. О компании
1.2. Анализ возможностей и угроз из внешней среды
1.3. Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»
1.4. Организационно-правовая форма и форма собственности.
1.5. Организационная структура управления и состав основных отделений компании.
1.6. Основные виды деятельности компании
2.Организация  сбыта продукции  на предприятии 
2.1. Процесс  сбыта продукции
2.2. Номенклатура  и качество выпускаемой продукции
2.3.Характеристика  покупателей/поставщиков. Их классификация.  Порядок работы с ними.
2.4. Целевые  рынки предприятия.
2.5. Уровень  развития коммуникационных сетей.
2.6. Разработка  стратегии развития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор».
2.7. Мероприятия по реализации разработанной стратегии
2.8. Экономическая  эффективность разработанных мероприятий
3.Управление  персоналом
3.1. Мероприятия  и формы организации работы  по формированию внутреннего имиджа ООО «Элита 98»
3.2. Организация  работы и процедуры отбора и набора персонала. Политика подбора персонала.
3.3. Организация  процедуры оценки и аттестации  персонала
3.4. Основные  положения внутреннего трудового  распорядка в ООО «Нэта»
3.5. Основные  положения схемы построения материальной  мотивации в ООО «Нэта».
3.6. Основные  положения схемы построения нематериальной  мотивации в ООО «Нэта»
3.7. Оценка  организации кадрового менеджмента  в ООО «Нэта»
4.Управление  маркетингом
4.1.Задачи  службы маркетинга
4.2. Анализ  порядка и методики разработки  программы сбыта, продвижения товара на рынке, маркетинговых исследований.
Заключение
Приложения (справка, характеристика, дневник, документы  предприятия).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Производственная  практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «менеджмент организации». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретения умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.
     Основной  целью производственной практики является практическое закрепление теоретических  знаний, полученных в ходе обучения. Развитие профессиональных качеств  менеджеров: организованность, эрудированность, самокритичность, уравновешенность, дисциплинированность, коммуникабельность, самоорганизация и творческий подход к деятельности. Развитие профессиональных умений: проектировочно – прогностических, организаторских, исследовательских, регулятивных и экономических.
     Основным  результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты за период прохождения практики, анализ основных показателей управления персаналом,бухгалтерской отчетности и управления маркетингом.
Задачи практики состоят в следующем:
      изучить организационную структуру организации
      изучить планирование производства и сбыта продукции
      оценить номенклатуру и  качество продаваемой продукции
      определить финансовые результаты деятельности предприятия
      изучить кадровое обеспечение производства
      оценить социальную эффективность производственной и управленческой деятельности
      проанализировать управление с позиции эффективности производства
1. Общая характеристика  предприятия
1.1. О компании. 

      Компания  «Командор» начала свою деятельность в 1994г. Первоначально занималась оптовой торговлей непродовольственными товарами зарубежных производителей, главным образом из Кореи. В 1996г. расширила сферу товаров, начав торговать кухонными гарнитурами зарубежных производителей. В 1998г. попробовала себя в новом виде деятельности — производстве мебели (кухонные гарнитуры, обеденные группы, шкафы-купе, мебель для детских комнат, для офисов, мягкая мебель). В 1999г. было принято решение об открытии новой сферы деятельности — розничной торговли в формате супермаркета.
      Первый  супермаркет был открыт 24 апреля 1999г. по адресу ул. Партизана Железняка, 50. Одновременно там же был открыт и мебельный салон. Данный супермаркет  и мебельный салон стали новым  шагом в развитии розничной торговли всего Красноярска. Следующий супермаркет был открыт 17 апреля 2001г. по адресу пр.Металлургов, 53.
      В декабре 2002 г. компания «Командор» попробовала  себя в новой сфере деятельности — собственное производство салатов.
      9 апреля 2005 года был открыт флагман  компании «Командор» — Торгово-Развлекательный Комплекс с офисными помещениями. Якорными арендаторами комплекса являются: продуктовый гипермаркет с большими производственными цехами (кондитерские изделия, салаты, готовые полуфабрикаты и т.д.); мебельный мегаполис, являющийся самым крупным мебельным салоном в Красноярском крае; магазин по продаже керамической плитки и сантехники; салон элитных подарков; кофейня; аптека; салоны связи и т.д.
      В настоящее время Группа Компаний «Командор» включает в себя: 1 продуктовый  гипермаркет; 47 супермаркетов формата «магазин у дома» в 7 городах Красноярского края и республики Хакасия; мебельный салон площадью более 10 000 м2; более 20 точек по продаже шкафов-купе, кухонь и другой мебели; производственные цеха в которых изготавливаются кухни, шкафы-купе, мягкая мебель, обеденные группы, а также мебель по индивидуальным заказам; коммерческая недвижимость.
      Основная  цель компании: Быть компанией №1 в  Красноярском крае и Хакасии по качеству услуг, товарообороту и эффективности.
      Миссия  компании: Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров.
      Корпоративные ценности компании:
      «Клиенты. Самое важное наше достояние и  вся деятельность Компании «Командор» направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей наших покупателей. Мы добиваемся этого, предлагая только самые качественные товары, самое профессиональное обслуживание и максимально комфортные условия для шоппинга. Наша единственная стратегическая задача — полное удовлетворение потребностей покупателя.
      Развитие. Мы стремимся к поступательному росту Компании, к количественному и качественному росту наших магазинов, увеличению объема продаж, улучшению качества обслуживания, развитию технологий. В личностном и профессиональном развитии каждого сотрудника мы видим залог успешного развития компании «Командор». Поэтому мы создаем условия сотрудникам Компании для профессионального и личностного роста, повышения образовательного уровня и квалификации.
      Работа  в команде — основополагающий принцип развития Компании «Командор», во многом определяющий успех в достижении цели. Достижение наших главных целей требует решать сложные профессиональные задачи и вырабатывать командные решения. Каждый сотрудник вносит свой вклад в общую работу команды и несет ответственность за ее результат. Оценка и мотивация каждого сотрудника основывается на эффективности его вклада в итог работы команды.
      Инновации — то, что позволяет двигаться  нашей Компании вперед — это применение в работе нововведений в области  техники, технологии, организации труда, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Мы стремимся к непрерывному совершенствованию технологического процесса работы Компании и созданию новых качественных услуг. Мы ценим стремление наших сотрудников выдвигать ценные для бизнеса идеи, браться за их исполнение и воплощать в реальность.
      Доверие. Доверие наших клиентов — это  основа существования и развития нашей Компании. Доверие наших  партнеров — это фундамент  для достижения поставленных целей. Взаимное доверие наших сотрудников  — это залог успешной командной работы».
      Сложности торговых сетей, через которые проходит большое количество покупателей, —  выдерживать стандарты качественного  обслуживания. Иными словами, не воспринимать людей как сплошной поток, а подходить  к каждому индивидуально. Понятно, что в огромной структуре без ошибок не бывает. Причем «сарафанное радио» в случае с недовольными покупателями работает как часы. «Если сотая доля процента покупателей будет недовольна, для нашей сети это шесть человек в день», — замечает О. Сипетый.
      Впрочем, «Командор» старательно трудится над улучшением своего имиджа. Кассиров здесь считают главными сотрудниками. Даже сравнивают с теми, кто стоит в первых линиях на фронте. Ведь через них проходят все покупатели. «Кассиры — лицо компании, их отношение к работе передается всем окружающим, — говорит О. Сипетый — А для нас важно, чтобы покупатели уходили довольные и счастливые».
      Компания  активно занимается обучением персонала. Существует корпоративный университет, выпускается своя газета. В дальнейшем сотрудники могут продвигаться вверх по карьерной лестнице. Например, от простого продавца доходят до должности директора магазина. Здесь не боятся, что, пройдя обучение, люди уйдут в другие компании. «Пусть учатся, — говорит О. Сипетый, — ведь если вообще этого не делать, то все так и останутся на уровне 90-х годов прошлого века». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2. Анализ возможностей и угроз из внешней среды 

      Для идентификации и анализа благоприятных  возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в  отрасли, используется модель Портера, включающая в себя следующие 5 сил:
      Соперничество существующих в отрасли компаний, проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода из отрасли;
      Риск входа потенциальных конкурентов (в данном случае не только федеральных, но и зарубежных): создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
      Возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цену из-за потребности в лучшем качестве или сервисе;
      Давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цену, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
      Угроза появления товаров-имитаторов: существование полностью заменяющих продуктов – серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
      Рассмотрим  расширенную концепцию соперничества  Д. Портера для рынка продовольственной  розницы в Красноярске (см. рисунок 1). 


      Рисунок 1 – Расширенная концепция соперничества на рынке продовольственной розничной торговли Красноярска (модель Портера) 

      Важную  роль на рынке продовольственного ритейла  играет логистика и работа с поставщиками. Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.
      Любой иностранный ритейлер при ведении  переговоров с поставщиками может  получить скидки от транснациональных  производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие  свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей.
        Повышая собственную эффективность,  розничные магазины унифицируют  требования к поставщикам, перекладывая  на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками  включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промо-акции, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.
      Один  из основных параметров эффективности  ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра  торговой площади. Для этого полки  магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.
      Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют  примеры давления на поставщиков. В  ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.
      Многие  оптовые компании и дистрибьюторы  в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.
      Стремясь  еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для  таких товаров появляется возможность  снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров «Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label».
      Российским  производителям производство продуктов  под частными марками дает меньшую  доходность, но они идут на это, так  как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский»  делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».
      Сеть  супермаркетов «Командор» тоже имеет  собственное производство. Это огромная фабрика-кухня, на данный момент – крупнейшее пищевое производство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Путь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатного цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели сразу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» развитию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширяя ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Командор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, оборудованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозильными камерами и прочими техническими чудесами.
      Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто  логистические фирмы, обеспечивая  для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» 

      Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.
      Основным  показателем для ранжирования был  выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель – торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.
 

      
      Таблица 3 – Лидеры продовольственного ритейла  в Красноярске и крае
Наименование Оборот  сети в Красноярске и КК в 2009г, млн. руб.  Средний чек в Красноярске и КК в 2009г., руб. Товарооборот  сети на 1 кв. м торговой площади в  КК в 2009 г., тыс. руб.* Кол-во покупателей  в день Кол-во позиций  под собств. торговой маркой, шт. Кол-во штатных сотрудников на 01.06.10г Красноярске и КК Кол-во торговых точек сети Год начала работы в Красноярске
Красноярск КК Красноярск КК Всего в  РФ
Региональные 
«Командор» 6491 293 284 57436 12699 47 3957 36 6 47 1999
«Красный 4200 230 191 59190 1150 0 2220 32 1 33 1997
Яр»
«Каравай» 2900 190 161 35000 7000 0 1800 19 6 25 1999
"Сибтрейд"2 1550 180 267 17000 0 0 180 7 0 7 2000
"Универсам  №5" 1000 150 н/д 13000 4000 0 н/д 11 6 18 2009
"Свежие  продукты" 550 180 160 6200 4500 н/д 319 31 25 82 2009
Федеральные
"О'кей" 3480 670 227 14000 0 н/д н/д 3 0 31 2008
"METRO" 2872 н/д н/д н/д н/д н/д н/д 0 1 52 2007
"Поляна" 590 360 202 4000 500 н/д 200 1 2 81 2007
 
 

      
      Таблица 4 – Лидеры по торговой площади сети
Торговая  площадь сети в Красноярске и крае, кв. м Структура торговой площади сети, кв.м Формат магазинов
1 «Командор» 34119 26866 7253 Гипермаркет, супермаркет
2 «Красный Яр 18800 18000 800 Супермаркет, магазин  у дома
3 «Каравай» 18000 13000 5000 Супермаркет, магазин  у дома
4 «О’кей» 15362 15362 0 Гипермаркет, супермаркет
«МЕТRО 12000 0 12000 Cash & Carry
«Поляна» 12000 11000 1000 Гипермаркет, магазин  у дома
7 «Сибтрейд»1 5800 5800 0 Гипермаркет, супермаркет
8 «Свежие продукты» 3360 1860 1500 Магазин у дома
 
      SWOT-анализ  позволяет определить причины  эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
      При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться  так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
      Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
      SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:
      использует  ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
      являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
      какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
      какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
      Далее приведены результаты SWOT-анализа  ООО «Элита-98» сети супермаркетов  «Командор» (см. таблицу 5). 

      Таблица 2 – Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов  «Командор»
ВНЕШНЯЯ СРЕДА 
 
 
 
 
 
 
 
ВНУТРЕННЯЯ
СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ «О» — OPPORTUNITIES УГРОЗЫ «Т» — THREATS
1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват новой клиентской аудитории 5. Дополнительные услуги 6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕТК», «МТС», «Любимый сад», «Перцы», ТРК «Луч» и др.) 7. Увеличение вляиния на ЦА 8. Хорошие связи с общественностью 9. Государственная поддержка 10. Выход на  новые рынки
11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка
12. Потенциал  для роста
1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке (зарубежные, федеральные) 3. Сложность отношений с поставщиками 4. Законодательное регулирование, новые законодательные акты 5. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Инновации 6. Экономический спад, финансовый кризис, доходы населения уменьшились 7. Нестабильность  клиентов
СИЛЫ «S» — STRENGTH СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ» СИЛА УГРОЗЫ «СИУ»
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Широкий ассортимент 11. Постоянное обучение персонала 12. Каналы дистрибьюции 13. Наличие собственных  торговых марок («Наш лидер», производство  салатов, кондитерских изделий и т.п.)
14. Постоянные  акции, скидки, конкурсы.
15. Хороший Интернет-сайт.
1.Высокая известность  компанни, большой опыт, хороший  сайт => Сотрудничество с другими  компаниями 2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение  персонал, акции, конкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты
3.Высокие продажи,  широкий ассортимент, собственные  торговые марки = > высокая прибыльность, государственная поддержка;
4.Удовлетворенность  клиентов, высокое качество продукции, хороший Интернет-сайт => захват новой клиентской аудитории
5.Постоянные  акции, скидки, конкурсы => Увеличение  влияния на ЦА
6.Наличие собственных  торговых марок => новые виды  продукции, новые технологии, дополнительные  услуги, потенциал для роста и захвата новых потребительских сегментов
7.Инновационные  технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала  – удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанных
1.Высокое качество  продукции, известность компании, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, постоянные акции, скидки / продукты-заменители 2.Высокая известность  компании, высокие продажи, удовлетворенность  клиентов, каналы дистрибьюции / вторжение  новых игроков
3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками
4.Высокие продажи,  лидерство в отрасли / проблемы  с властью
5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность  клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов
6.Высокая известность,  высокие продажи, отработанные  бизнес-процессы, акции, скидки / экономический  спад
7.Высокое качество  продукции, инновации, широкий  ассортимент, обучение персонала,  собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестабильность клиентов
СЛАБОСТИ "W" — WEAKNESS СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ» СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ»
1. Высокая текучесть кадров 2. Сравнительно высокая стоимость товаров 1. Государственная  поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для роста / высокая текучесть кадров 2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные  услуги, сотрудничество с другими  компаниями, увеличение влияния  на ЦА / сравнительно высокая стоимость  товаров
1. Необходимо  позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров 2. Использование  опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость  товаров
 
      В процессе анализа были определены:
      Конкурентные  активы. Использование преимуществ  компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей («СИВ»)
      Конкурентные  пассивы. Преодоление недостатков  компании (слабых сторон) для нивелирования  угроз («СЛУ»)
      Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей («СЛВ»)
      Безопасность  и защита. Использование преимуществ  компании (сильных сторон) для нивелирования  угроз («СИУ»)
      После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5. Организационно-правовая  форма и форма  собственности.
     ООО «Элита - 98» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. «Элита - 98» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
     «Элита - 98» - самостоятельная организация, ничего не производит. Задачей предприятия является – найти как можно больше партнёров, заключить договора и продать продукцию. Таким образом «Элита - 98» - торговый посредник. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность.
     Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, в том  числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.
     Прибыль, остающаяся у предприятия после  уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.
     Предприятие ведёт оперативный и бухгалтерский  учёт результатов своей работы, ведёт  статистическую отчётность.
     «Элита - 98» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций.

1.6. Организационная структура управления и состав основных отделений компании.

     «Элита - 98» - формальная, централизованная организация с функциональной системой управления.
     Организационная структура отделения сети супермаркета «Командор»:
     
       
1.7. Основные виды деятельности компании.

ООО «Элита - 98» является сетью магазинов по продаже пищевой и бытовой продукции.  Регулярно обновляется ассортимент.
В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.
Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:
1. Торгово-закупочная  деятельность, в том числе оптовая  торговля товарами ;
2. Внешнеэкономическая  деятельность;
3. Реализация  товаров;
4. Организация  сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;
5. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;
6. Организация  акций, распродаж и скидок «выгодными»  рублями.
Высшим  органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.
Трудовые  отношения работников Общества строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. 

Минимальный размер оплаты труда работников Общества устанавливается законодательными актами РФ.
Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Обществом самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы.
Работники, работающие по контракту, могут получать вознаграждения как в форме заработной платы, так и в форме доли прибыли при наличии взаимной договоренности между работником и Обществом.
Работники Общества подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению  в порядке и на условиях, установленных  для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.
Общество  обеспечивает работникам безопасные условия  труда и несет ответственность  в установленном законе порядке  за ущерб, причиненный их здоровью и  трудоспособности. Работник несет ответственность  за причиненный Обществу ущерб, в  случае нарушения работником правил технической безопасности.
Трудовые  отношения работников Общества, включая  их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального  развития Общества, определяются во внутренних документах Общества, включая коллективный договор.
Структура ООО «Элита - 98» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала одного супермаркета сети «Командор» 50 человек.
Отдел кадров представлен Менеджером по подбору  персонала.
Менеджер по подбору персонала является руководителем отдела кадров и осуществляет следующие функции:
1. Обеспечение  конкурентных преимуществ компании  за счет создания эффективной  кадровой политики, позволяющей  формировать команду высококвалифицированных  специалистов;
2. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;
3. Повышение профессионального уровня сотрудников;
4. Мотивация персонала;
5. Обеспечение эффективного использования персонала;
6. Постановка и контроль системы учета движения персонала;
7. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;
8. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.
9. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;
10. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;
11. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;
12. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;
13. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;
14. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;
7. Осуществляет  руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;
15. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увеличением заработной платы, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.
16. Определяет потребность предприятия в кадрах;
17. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала;
18. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;
19. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;
20. Определяет источники поиска кадров;
21. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;
22. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия;
23. Ведет статистику набора персонала;
24. Учет личного состава организации, ее подразделений;
25. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;
26. Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;
27. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;
28. Учет предоставления отпусков работникам;
29. Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;
30. Составление установленной отчетности; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация сбыта продукции на предприятии
2.1. Процесс сбыта  продукции
Процесс производства продукции заканчивается  ее сбытом. Именно поэтому данная стадия жизненного цикла продукции является своего рода оценочной, так как на основании того, насколько легко и выгодно реализованы произведенные товары, можно судить о правильности стратегической политики предприятия, эффективности всех его звеньев.
Важное значение сбыта в деятельности предприятия (особенно в рыночных условиях) определяется тем, что в процессе реализации продукции уточняются запросы потребителей, что, в свою очередь, помогает предприятию укреплять свои позиции на рынке.
Технологически  процесс сбыта включает в себя складирование готовой продукции, ее хранение, транспортировку, доставку к торговым (оптовым и розничным) организациям, предпродажную подготовку, собственно продажу продукции, а в ряде случаев и послепродажное обслуживание.
Сбытовая политика предприятия строится на результатах маркетингового анализа рынка. Основными целями такого анализа являются изыскание путей наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, повышение объема продаж, наиболее полное использование ресурсов предприятия, снижение коммерческих рисков.
«Нэта»  проводит  маркетинговые исследования.
Маркетинговые исследования рынка способствуют обоснованному  отбору изделий для дальнейшего  производства и сбыта, т.е. эффективному планированию ассортимента продукции. Соответствие ассортимента продукции запросам потребителей во многом определяет успех сбытовой и хозяйственной деятельности предприятия в целом.
В компании «Элита - 98» осуществляется прямой канал сбыта, т. е. непосредственно от продавца к покупателю.
Прямой  сбыт характерен тем, что производитель продукции вступает в непосредственные коммерческие отношения с потребителем, не прибегая к услугам независимых посредников. Данный метод имеет ряд достоинств: дает возможность сохранить полный контроль за ведением торговых операций, позволяет лучше изучить рынок своих товаров и наладить долговременные связи с основными потребителями.
2.2. Номенклатура и качество выпускаемой продукции
Итак, компания «Элита - 98» специализируется на продаже пищевой и бытовой продукции. Продукция совершенно разнородная. В связи с тем, что спрос на эти товары практически стабилен, компания старается закупать оптимальное количество продукции. Разрабатываются системы скидок.
Вся продукция проходит осмотр специалистами, поэтому в качестве продаваемой продукции компания «Элита - 98» уверена.
В связи  с человеческим фактором учитываемым  на приёме товаров, вся продукция  подлежит возврату в порядке предусмотренном  Законодательством РФ.
За некачественный  или просроченный товар ООО «Элита – 98» несет полную ответственность.
 


2.3.Характеристика  покупателей/поставщиков.  Их классификация.  Порядок работы  с ними.

     ООО «Элита - 98» работает как с юридическими, так и с физическими лицами на территории Российской Федерации. Важным требованием является установка на совместное творчество. Нужно создавать атмосферу доверия. Ведь потребителей интересует не только цена товара, но и обслуживание, как во время заключения договора, так и послепродажное обслуживание.
     Вообще  при разработке собственных стандартов на техническое обслуживание фирма должна учитывать стандарты конкурентов. Как правило, она захочет предоставить клиентам такой же уровень обслуживания, какой предлагают конкуренты.
     «Элита - 98» предлагает стандартное обслуживание клиентов, но с учетом разработанных акций и карт оплаты выгодными рублями. Между предприятием и клиентами существует обратная связь.
     «Элита - 98» и партнеры обмениваются листовками, плакатами. Ближе к праздникам переговариваются по телефону, вкладывают в контейнеры с продукцией небольшие сувениры.
     Так как предприятие уже не первый год работает на рынке, у него появились  «свои» клиенты.
     Но  у предприятия есть не только клиенты, но и поставщики, которые обеспечивают предприятие нужной продукцией.
       Неразумно иметь дело только  с одним поставщиком, если до этого у Вас не было с ним никаких взаимоотношений. Компания «Элита - 98» имеет деловые отношения со многими промышленными заводами, производящими различные виды продукции..
 


2.4. Целевые рынки предприятия.

     Как было сказано выше, компания «Элита - 98» торгует как с физическими лицами на территории Российской Федерации, так и с юридическими лицами. Крупные договора и мелкие сделки заключаются со многими предприятиями, так как у разных предприятий своя специфика. Компания работает в основном с теми организациями с которыми подписываются долгосрочные договора.
 


2.5. Уровень развития  коммуникационных  сетей.

     Компания  «Элита - 98» работает по такому принципу, что каждый сотрудник – это специалист, который может работать с любым покупателем. Предприятие предпочитает каналы, как личной коммуникации, так и неличной, т.е. персонал общается с потребителем, как, общение лицом к лицу, так и через средства распространения информации, передающие обращение в условиях отсутствия личного контакта и обратной связи; средства массового и избирательного воздействия, – средства печатной рекламы ( газеты, журналы), электронные средства рекламы (радио, телевидение), иллюстративно- изобразительные ( плакаты, вывески, канцелярия, вывески); также предприятие проводит мероприятия событийного характера – мероприятия, рассчитанные на донесение до целевых аудиторий каких-то конкретных обращений. Компания «Элита - 98» устраивает совещания, участвует в выставках на которых представители предприятий обмениваются информацией о текущей ситуации и представляют свою продукцию. На таких мероприятиях можно заключить полезные договора для своего предприятия.
 


2.6. Разработка стратегии  развития ООО «Элита 98»  сети супермаркетов  «Командор».
      Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
      Внешние:
    состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
    социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
    привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
    особые возможности и угрозы для компании.
      Внутренние:
    сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
    персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
    влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
      По  форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
      По  содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
      Исходным  пунктом формирования стратегии  предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности  сохранить и укрепить позиции  фирмы, опираясь на традиционную политику. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
      Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии, итогом которого является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
      При разработке новой стратегии для предприятия характерны следующие цели:
      Более высокое и надёжное положение на рынке.
      Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.
      Увеличение доли рынка.
      Улучшение репутации предприятия среди клиентов.
      Обеспечение хорошей рекламы.
      Использование имеющегося опыта, навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции.
      Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.
      Обеспечение хорошей сбытовой сети.
      Максимально удовлетворить вкусы и потребности покупателей.
      Применительно к ООО «Элита 98» миссия сформулирована следующим образом: «Мы создаем  комфортные условия для приобретения качественных товаров». На основе SWOT-анализа, проведенного для рассматриваемой организации, стратегическими целями могут являться следующие:
    сохранить лидирующие позиции на рынке продовольственного ритейла Красноярского края;
    как можно более рационально использовать имеющиеся в наличии ресурсы, чтобы максимально снизить влияние экономического кризиса на деятельность организации;
    повысить уровень качества предлагаемых товаров оказываемых услуг до высших мировых стандартов;
    создать идеальные условия для приобретения товаров покупателями;
    обеспечить стабильный рост научного и инновационного потенциала, а также создать условия для его развития;
    постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;
    достичь показателей, характеризующих эффективность производства на высшем уровне;
    оградить уже имеющихся и потенциальных клиентов от товаров-заменителей и в целом от изделий, предлагаемых фирмами-конкурентами;
    В связи с этим руководство ООО «Элита 98» должно строить свою деятельность, руководствуясь следующими принципами:
    постоянно повышать престиж, репутацию и конкурентоспособность предприятия, как на рынках сбыта продукции, так и на рынке рекламы;
    следить за малейшими изменениями конъюнктуры рынка и учитывать их в планировании своей деятельности;
    принимать во внимание любые изменения в законодательстве;
    считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;
    совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоение ресурсо- и энергосберегающих технологий;
    повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности существующих бизнес-процессов;
    повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.
      Масштабность  производства и острая конкуренция  на рынке продовольственной розницы, особенно в сложных экономических  условиях, требует разработки продуманной  политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу.
      Сеть  супермаркетов «Командор» является очевидным лидером на рынке и вносит огромный вклад в развитие базового рынка, причем, это признают и конкуренты. Можно сказать, что фирма представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, и они либо атакуют, либо имитируют, либо избегают её. Конечно, в распоряжении «Командора», как фирмы-лидера, множество возможных стратегий, и самой естественной из них, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Однако даже если эффективность работы предприятия очень высока и существует внутренний потенциал для роста, все равно нельзя пренебрегать условиями, в которых этот потенциал планируется раскрывать, а именно, – внешней средой. В настоящее время на рынке продовольственного ритейла Красноярского края существуют следующие проблемы:
    экономическая нестабильность, вызванная экономическим кризисом в стране;
    снижение общего оборота розничной торговли, оборота в расчете на душу населения и снижение оборота именно торгующих организаций;
    снижение инвестиций в основной капитал, направленных на развитие розничной торговли;
    снижение доверия потребителей;
    уменьшение доходов потребителей, и, как следствие, стремление к экономии (частичная переориентация на рынки, ярмарки);
    активная интервенция игроков федерального уровня на рынок региона;
    постепенное снижение рентабельности ритейлеров за счет ужесточения конкуренции в том числе;
    повышение уровня потребительских запросов к качеству обслуживания в сетях.
      В связи с вышеуказанными проблемами стратегия расширения первичного спроса представляется малоэффективной и  весьма рискованной. Существует не только опасность потери уже имеющихся  клиентов из-за ужесточающейся конкуренции в отрасли, но также возможна и ситуация уменьшения продаж в целом в силу нестабильности экономики и общего снижения доходов населения.
      Поэтому в сложившейся ситуации наиболее рациональным направлением дальнейших действий для компании будет сохранение и упрочнение уже достигнутого лидерства. В этом заключается оборонительная стратегия, основная цель которой – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.7. Мероприятия по реализации разработанной стратегии 

      Основная  цель оборонительной стратегии –  защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний.
      Любая компания может стать объектом атаки  со стороны конкурентов, со стороны  как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
      В первом случае весьма распространен  тип оборонительной стратегии, предотвращающий  наступательные действия со стороны  конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора компания «Командор» должна воздвигнуть разнообразные препятствия. Необходимо:
      - разработать новые модели товаров  и расширить ассортимент собственной  продукции. Это уменьшит вероятность  проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации;
      - включить в ассортимент недорогие  модели с целью снижения риска  атаки на основе снижения цен;
      - улучшить кадровую политику, пригласить  талантливых специалистов, способных  расширить ключевую компетенцию  или возможности компании. За  счет этого можно достичь преимущества  над соперниками, пытающимися  использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт;
      - увеличить спектр предоставляемых  дополнительных услуг (доставка, упаковка товаров, бесплатные  пакеты), а также улучшить качество  уже существующих (ускорение системы  обслуживания клиентов, оптимизация  расположения товаров на торговой площади)
      - предоставление скидок, бесплатных  образцов товаров потребителям  с низким уровнем приверженности  к торговой марке. Проведение  акций, конкурсов, выдача призов. Подобные мероприятия поспособствуют  повышению приверженности потребителей;
      - оповещение о намерении снизить  цены;
      - требование проверки качества  и безопасности продукции конкурентов  на официальном уровне. Такая  тактика поможет замедлить распространение  на рынке новых видов продукции,  предлагаемых конкурентами;
      - предоставление дилерам и дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучших условий оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы.
      Эти и другие действия не только укрепят  конкурентные позиции организации  «Командор», но и заставят конкурентов  «стрелять по движущейся мишени», то есть воздействовать на фирму в постоянно  меняющихся условиях. Подобные мероприятия, проводимые компанией «Командор», потребуют от конкурентов огромной выдержки, надежной ресурсной базы и высокого уровня организации работы предприятия. Конкуренты попросту не будут знать, к чему готовиться завтра и готовиться ли вообще, а неизвестность всегда, как минимум, заставляет нервничать и просчитывать все возможные варианты, которых естественно существует великое множество. Как известно, нервная и напряженная обстановка в течение длительного периода времени не приводят ни к чему хорошему, и рано или поздно конкуренты начнут делать необдуманные поступки, пытаясь «подгадать» развитие событий.
      Но  одного сохранения существующего положения  мало. Хорошая оборонительная стратегия  предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. «Командору» нужно будет мобилизовать все свои ресурсы и быть нацеленным на долгосрочную оборону.
      Цели  мероприятий в случае демонстрации: воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки; показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат; переориентировать их на менее защищенные цели.
      Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации «Командор» может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.