На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование в банке

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное агентство по образованию 

Тихоокеанский государственный  экономический университет 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 
 

ТЕМА: Стратегическое планирование в банке  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Студент 121 Ф гр.  

            Руководитель: Терентьев А. Е., к.э.н., доцент 

            Курсовая  работа допущена к  защите: 

                                                   «____» __________________________ 2010 г. 

                                             Курсовая работа защищена с оценкой ______ 

                     «____» __________________________ 2010 г. 
           
           
           

 
 
 

Владивосток - 2010
СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение                                                                                                            3
1.Сущность стратегического планирования                                                  5
2. Стратегическое  планирование в банке                                                       8
3. Стратегический план                                                                                    12
4. Стратегическое планирование в России
    (на примере «Межпромбанка»)                                                                   26
Заключение                                                                                                        30
Список использованной литературы                                                               31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


ВВЕДЕНИЕ 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая 
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

      Иметь стратегию — это то же самое, что  иметь план. Есть люди, которые, не имея плана, становятся успешными, однако вероятность успеха тех, кто имеет ясное представление о том, чего он хочет и как этого достичь, гораздо выше. После развала Советского Союза будущее было труднопредсказуемым, это было время оппортунистического успеха — достаточно было оказаться в нужное время в нужном месте. После семи лет экономического роста в России ситуация стала более стабильной, более предсказуемой, и, таким образом, видение будущего становится более ясным для владельцев бизнеса. Это справедливо и для финансового сектора в России, где рост высок, внедрение инновационных технологий и консолидация приводят к успеху, в результате чего банковский «ландшафт» претерпевает стремительные изменения. В такой ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ, своих знаний и умений, которые помогут достичь этих целей. В более широком смысле банковское сообщество оценивает тот или иной банк исходя из имеющейся у него стратегии.
      В принципе в России нет ни одного банка, у которого нет стратегии. Другой вопрос — какая это стратегия  и насколько менеджмент и акционеры придерживаются ее в своих действиях для того, чтобы достигнуть целей, обозначенных в этой самой стратегии. При этом четкой «увязки» между размером компании и необходимостью наличия стратегии развития нет. Можно сказать, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять, по причинам большого количества людей, вовлеченных в процесс, географической протяженности и т.д. Для таких компаний стратегия развития должна быть максимально четкой, чтобы она была ясна всем сотрудникам и все были готовы и в состоянии следовать ей, особенно в случае роста или диверсификации бизнеса. Возможно, какой-то бизнес и действует в условиях устоявшегося рынка, и для него необходимость в стратегии развития не так уж важна. Однако Россия с ее постоянно меняющейся средой бизнеса — это явно не тот случай.
      Результаты  разработки стратегий являются очевидными. Например, банки по результатам проведенных  работ могут разворачивать или, наоборот, сворачивать целые направления  бизнеса, открывать или закрывать  филиалы в определенных регионах, нанимать или увольнять руководителей бизнес-направлений и многое другое. Стратегии заключаются, например, в выходе на новый сегмент банковского рынка, в обращении к новому сегменту потребителей или в построении абсолютно нового бизнеса с нуля. В результате — получение существенной доли рынка, выбор правильного объекта для поглощения или отказ от невыгодного приобретения, или даже просто пересмотр принципов ценообразования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность стратегического планирования. 

      Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство 
генерала”.

      В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.     «Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».  Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.  Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.            Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:
•В  каком положении предприятие  находится в настоящее время? 
•В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 
•Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. 
По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.  Стратегические решения - это управленческие решения, которые: 
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;  

2) сопряжены  со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые  внешние факторы, воздействующие  на предприятие; 
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. 
К числу стратегических решений можно отнести: 
•реконструкцию предприятия;

•внедрение  новшеств (новая продукция; новые  технологии); 
•организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); 
•выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д.
Стратегическое  планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур. По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Стратегическое планирование в банке.
     Стратегическое  планирование в банке – база всех управленческих решений.  Со стремительными переменами в банковской среде стратегия и планирование получают особенный вес. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их заслуги. Стратегическое планирование обеспечивает базу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля нацелены на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает базу для правления членами организации.          Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим управлением, но её реализация предугадывает роль всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтоб эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом большого количества информации об отрасли, конкуренции и остальных факторах.  Стратегический план придает банку определенность, особенность, что дозволяет ему завлекать определенные типы работников.     Стратегические планы, которые разрабатываются управлением Дирекции и отделом планирования разработаны так, чтоб не лишь оставаться целостными в течение долгих периодов времени, но и быть довольно гибкими, чтоб при необходимости можно было выполнить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует разглядывать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает неизменные корректировки неизбежными.  Стратегическое планирование в банке применимо к любой проблеме, которая связана с глобальными целями банка, нацелена на будущее, затрагивает внешние причины, влияющие на результаты деятельности банка. Решение, направленное на понижение издержек в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка конкретно. В этом случае речь идет быстрее об экономичности (методе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью меж плодами и целями).    Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а конкретно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новых сервисов (к примеру, сколько расходовать на рекламу), традиционно не относят к числу стратегических.          Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка, является нацеленным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для заслуги целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения, затрагивающие текущий ассортимент и имеющиеся рынки, как правило, не являются стратегическими по собственной природе, хотя принципиальные конфигурации в текущей деятельности, к примеру, рассмотрение вопроса о снятии какой–либо сервисы, частенько носят стратегический характер.        Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило, не является стратегическим (хотя при найме управляющего самого высокого ранга либо специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь её глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).           Внешние причины. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает трудности, которые испытывают серьезное действие бессчетных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях либо направлениях, нужно уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические причины влияют на будущее банка. В неприятном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие причины как экономический спад либо конфигурации в расстановке политических сил.          Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние причины в их воздействии на глобальные цели банка — фактически все, что значительно изменяет характер банка либо направления его развития, является объектом стратегического планирования.         Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и остальных функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета данной взаимозависимости при проектировании систем планирования в банке, их информационных и остальных обеспечивающих подсистем, а также других действий и систем.  Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично — три остальных элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.           Рассмотрим подсистему принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.      Естественно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок управляющих в одно целое в рамках формального анализа решений обязана служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа увеличивает способности управляющих воспринимать стратегические решения в сложных ситуациях.           Формальный анализ решений предполагает внедрение ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи меж эффективностью функционирования банка (к примеру, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень данной эффективности.            К примеру, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и таковыми переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр). Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и остальных, связанных с решениями частей планирования. Применение таковых моделей устраняет плановиков от необходимости опираться при принятии решений лишь на интуицию либо (в меньшей степени) на способ проб и ошибок.   Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтоб выделить характер планирования как процесса конкретно принятия решений, а также для того, чтоб показать необходимость получения специальной информации и таковой её обработки, которая способствует принятию более качественных решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стратегический план. 

       Стратегический план это важнейший результат стратегического планирования, отражающий общую миссию кредитной организации и конкретные стратегии ее реализации по всем направлениям уставной деятельности. Он разрабатывается руководством и ведущими специалистами банка по стандартной технологии, определенной методологией стратегического планирования и включающей в себя восемь последовательных этапов.
I-ый  этап: ВЫБОР МИССИИ БАНКА. Миссия  банка, отражающая:
>  главный приоритет бизнеса банка, который и должен обеспечить ему соответствующие конкурентные преимущества;
Пример: Основным приоритетом бизнеса банка  выступает узкая отраслевая специализация  в области обслуживания малых  предприятий сферы общественного  питания, призванная обеспечивать особую привлекательность его услуг для соответствующей категории предпринимателей региона.
>  перечень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности банка и избранный подход к их реализации .
Пример: Приоритетной целью кадровой стратегии  банка является формирование и поддержание  в трудовом коллективе отношений  корпоративного духа. Практическое достижение поставленной цели обеспечивается реализацией  в данной стратегии всех требований доктрины “развития человеческого капитала”.
Факторы, влияющие на выбор миссии банка:
История банка (прежде всего, его собственный  опыт функционирования на рынке, позволяющий  избежать стратегических ошибок, особенно во время кризисных и нестандартных  ситуаций).
Культура  банка (проявляющаяся, прежде всего, в  области организации управления собственной деятельностью);
Примечание: основными критериями организационно-управленческой куль туры банка выступают:
>    наличие формализованных технологий управления основными финансовыми операциями;
>    эффективное информационное обеспечение, включающее и элементы деловой разведки;
>    управление персоналом на основе методологии, определенной доктриной развития человеческого капитала;
>    широкое применение информационных технологий обслуживания клиентов и межбанковских отношений.
Планируемая или исторически сложившаяся  организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специализации основных линейных подразделений и т.п.).
Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммерческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.
Ценностные  ориентиры основных собственников банка:
>  теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела);
Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы  с основами теории управления, тем  меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление банком силами наемного менеджмента.
>  экономические (отражающие степень понимания собственника ми необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достижение и иных целей функционирования банка);
Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа много и сразу привело к уменьшению запаса их финансовой прочности, что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.
>  политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе);
Примечание: в отечественных условиях это  наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти спонсируемого  банком губернатора сразу же резко  улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.
>  социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организации );
Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния человеческого фактора на деятельность современного банка, его исполнительным руководством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, которая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии
>  эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);
Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного  объекта поддержки (например, симфонического оркестра или рок-группы) часто зависит именно от эстетических ориентиров собственника
> религиозные  (отражающие вероисповедание собственника).
Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятельности , так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все законодательные запреты).
Общие методические требования к миссии банка:
>    учет реального потенциала банка - главное требование, определяющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком сложной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для деятельности (из-за слишком слабой миссии);
>    недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;
>    необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном слу чае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).
Возможные подходы к формулированию и гласности  миссии:
>     наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер (требование теории стратегического управления);
>     наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, рекламно-политический характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня более характерным для реальных субъектов рынка, действующих в условиях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного законодательства).
II-ой  этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  ЦЕЛЕЙ БАНКА. 
Стратегические  цели - масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.
Факторы , учитываемые при определении  стратегических целей:
>    внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;
>    требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.);
>    сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);
>    корпоративная культура банка.
Методические  требования к поставленным целям:
>   реалистичность, т.е. возможность их практического достижения (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) - как главное требование;
>   конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;
>   измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;
>   ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные, среднесрочные и текущие и установление конкретных сроков их достижения;
>   совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями по различным направлениям деятельности банка.
Дерево  целей - совокупность стратегических целей  банка, вытекающих друг из друга в  иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:
Корни - совокупность каналов, по которым  в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:
>   канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);
>   канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);
>   канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);
>   канал обеспечения технологическими ресурсами;
>   канал обеспечения материально-техническими ресурсами.
Примечание: от качества ресурсного обеспечения  прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство  банка в процессе функционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву своего сада).
Ствол - миссия банка и вытекающая из нее  стратегия рыночно го поведения (см. VI -ой этап разработки стратегического  плана).
Основные  ветви, отходящие от ствола - стратегии по направлениям уставной деятельности банка:
>   финансовая стратегия;
>   маркетинговая стратегия;
>   кадровая стратегия;
>   стратегия обеспечения собственной безопасности;
>   стратегия управления рисками.
Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:
>  В рамках маркетинговой стратегии:
¦     ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг);
¦     политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);
¦     ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию);
¦     рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).
>  В рамках финансовой стратегии:
¦     политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);
¦     процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам);
¦     эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);
¦     депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);
¦     кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка);
¦     фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг);
¦     дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).
>  В рамках кадровой стратегии:
¦     политика регулирования численности персонала;
¦     политика развития персонала;
¦     политика мотивации персонала;
¦     социальная политика.
>  В рамках стратегии обеспечения безопасности:
¦     политика информационной безопасности;
¦     политика безопасности кадрового направления деятельности;
¦     политика имущественной безопасности.
>  В рамках стратегии управления рисками:
¦     политика управления коммерческими рисками;
¦     политика управления финансовыми рисками;
¦     политика управления кадровыми рисками;
¦     политика управления технологическими рисками;
¦     политика управления управленческими рисками.
Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.
Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.
Ранжирование  целей по направлениям деятельности банка:
>    цели коммерческого характера - приоритетны для большинства зарубежных банков;
>    цели финансового характера - приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации;
>    цели технологического характера;
>    цели кадрового характера;
>    цели в области банковской безопасности.
Примечание: ранжирование четырех последних  позиций осуществляется индивидуально  для каждого конкретного банка  с учетом фактической эффективности  управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.
III-ий  этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ  РЫНКА. 
Прикладная  задача - сбор исходной информации, необходимой  для формирования стратегии рыночного  развития банка.
СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пересечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:
>    выявление привлекательных клиентских групп (первый шаг);
>    выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потребностей в банковских услугах;
>    определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;
>    оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;
>    определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиен тов, и изыскание источников средств.
СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых  рынков: Группа А - рыночные характеристики , посредством которых 
оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития
и базовые  характеристики потенциальных клиентов:
>    размер рынка;
>    сложившиеся темпы роста;
>    предполагаемые темпы роста;
>    общее количество клиентов;
>    степень концентрации обслуживаемых клиентов;
>    относительная мощность клиентов;
>    тенденции в концентрации клиентов.
Группа  Б - характеристики услуг , с помощью  которых оцениваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями:
>    важность конкретной услуги для клиента;
>    процесс принятия решений клиентами;
>    частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;
>    процесс доведения услуг до потребителей;
>    финансовые характеристики клиентов;
>    степень дифференциации услуг на рынке;
>    степень капиталоемкости услуг;
>    относительная доходность услуг;
>    тенденции доходности услуг;
>    возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.