На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Характеристика и практическое применение системы методов управления проектами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

Введение
Глава 1. Характеристика проектов и процессов  разработки проектов
1.1. Характеристика  проектов: определение и основные  элементы, виды, принципы управления
1.2. Процесс  разработки проекта
Глава 2. Характеристика и практическое применение системы методов управления проектами (СПУ)
2.1. Краткая  характеристика системы методов  управления проектами
2.2. Построение  сетевой модели проекта и расчет  основных характеристик
Заключение
Список  использованной литературы
 


     Введение 

     В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области  высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия  после юристов и врачей), а сама методология управления проектами  стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и  применяется в той или иной степени практически во всех крупных  корпорациях. Недавно совсем были приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.
     В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. Попытаемся кратко охарактеризовать предмет  и сущность управления проектами, основываясь  на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у  нас подходов и методов.
     Управление  проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и  объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей  информационных служб она представляет интерес и как технология, которую  полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести  и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие  уникальный характер и временные  по своей природе.
     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой  различные области знаний и процессы управления проектами.
     Целью выполнению данной курсовой работы является теоретическое изучение концепции  управления проектами, включающей две  стадии: порядок разработки проекта, управление реализацией проекта; изучение использования метода СПУ на практике для решения двух основных проблем: формирования календарного графика выполнения работ проекта и принятия эффективных решений в процессе его реализации.
 


     Глава 1. Характеристика проектов и процессов  разработки проектов 

     1.1 Характеристика проектов: определение  и основные элементы, виды, принципы  управления 

     Проект  — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
     «Временное» означает, что у любого проекта  есть начало и непременно наступает  завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что  эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые  продукты или услуги существенно  отличаются от других аналогичных продуктов  и услуг.
     Уникальность  продуктов или услуг проекта  обусловливает необходимость последовательного  уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.
     В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой  продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы  на предприятии, проведение избирательной  кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.
     Управление  проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к  работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы  удовлетворить этим требованиям  и ожиданиям, необходимо найти оптимальное  сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими  характеристиками проекта.
     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой  различные области знаний и процессы управления проектами.
     Прежде  всего, у проекта обязательно  имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
     Достижение  целей проекта может быть реализовано  различными способами. Для сравнения  этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость  достижения результатов. При этом запланированные  цели и качество обычно служат основными  ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности  ресурсных.
     Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов  проекта, цели, качество, сроки и  стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые  технологии и ресурсы проекта  можно отнести к основным рычагам  управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным  рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют  привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную  организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации  информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
     Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей  посвящен анализ рисков.
     Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных  функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются  процессами управления проектами.
     Проект  как система деятельности существует ровно столько времени, сколько  его требуется для получения  конечного результата. Концепция  проекта, однако, не противоречит концепции  фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании  проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа  научно-исследовательских работ, реконструкция  предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.
     Управление  проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так  и профессиональные знания. Специальные  знания отражают особенности той  области деятельности, к которой  относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, организационные и др.).
     Методы  управления проектами позволяют:
     - определить цели проекта и  провести его обоснование;
     - выявить структуру проекта (подцели,  основные этапы работы, которые  предстоит выполнить);
     - определить необходимые объемы  и источники финансирования;
     - подобрать исполнителей, в частности,  через процедуры торгов и конкурсов;
     - подготовить и заключить контракты;
     - определить сроки выполнения  проекта, составить график его  реализации, рассчитать необходимые  ресурсы;
     - рассчитать смету и бюджет  проекта;
     - планировать и учитывать риски;
     - обеспечить контроль за ходом  выполнения проекта и многое  другое.
     Управление  проектами – методология (говорят  также - искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.
     Различают следующие варианты схем управления проектом:
     - «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта – представитель  («агент») заказчика финансовой  ответственности за принимаемые  решения не несет. Им может  быть любое юридическое или  физическое лицо – участник  проекта, имеющее лицензию на  профессиональное управление. В  этом случае менеджер проекта  обеспечивает координацию и управление  ходом разработки и реализации  проекта, в контрактных отношениях  с другими участниками проектами  (кроме заказчиками) не состоит.
     Преимущество  системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта  целиком возлагается на заказчика.
     - Система «расширенного управления».  Руководитель (менеджер) проекта несет  ответственность за проект в  пределах фиксированной (сметной)  цены. Менеджер обеспечивает управление  и координацию процессов проекта  по соглашениям между ним, заказчиком  и участниками проекта. Как  и в «основной» системе, им  может быть любое юридическое  или физическое лицо – участник  проекта, имеющее лицензию на  профессиональное управление и  способное отвечать по своим  обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.
     - Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная  фирма, с которой заказчик заключает  контракт «под ключ» с объявленной  стоимостью проекта. К настоящему  времени управление проектами  стало признанной во всех развитых  странах методологией инвестиционной  деятельности. 

     1.2. Процесс разработки проекта 

     Управление  проектами — интегрированный  процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая  взаимосвязь заставляет балансировать  между задачами проекта — часто  улучшение в одной области  может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего  понимания интегрированной природы  управления проектами опишем его  через процессы, из которых оно  состоит, и их взаимосвязи.
     Проект  состоит из процессов. Процесс —  это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются  на две основные группы:
    процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
    процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
     В проектах процессы управления проектами  и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут  быть определены при отсутствии понимания  того, как создать продукт.
     Процессы  управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
    процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
    процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
    процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
    процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
    процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
    процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
     Процессы  управления проектами накладываются  друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.
       

       
 

       
 
 
 

     Рис.1. Процессы управления проектами
 


     Кроме того, процессы управления проектами  связаны своими результатами — результат  выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти  взаимосвязи проиллюстрированы  на рис. 2. 

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Взаимосвязи групп процессов  управления проектами в фазе 

     И наконец, имеются взаимосвязи групп  процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может  являться входом для инициации следующей  фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной  документации, которая необходима для  начала реализации).
     В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
     Повторение  инициации на разных фазах проекта  помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость  его осуществления отпала, очередная  инициация позволяет вовремя  это установить и избежать излишних затрат.

     Взаимосвязи процессов

     Процессы  инициации
     Инициация включает единственный подпроцесс —  авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.
     Процессы  планирования
     Планирование  имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что  ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует  считать, что управление проектами  — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта  и полезностью полученной информации.
     Напомним, что следует различать цели проекта  и цели продукта проекта, под которым  понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная  в результате исполнения проекта.
    Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
    Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
     Взаимосвязи между процессами планирования представлены на рис. 3. В ходе исполнения проекта  эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться  цели проекта, его бюджет, ресурсы  и т. д. Кроме того, планирование проекта  — это не точная наука. Различные  команды проекта могут разработать  различные планы для одного и  того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные  расписания выполнения работ при  одних и тех же исходных данных.
     Некоторые из процессов планирования имеют  четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в  одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала  следует определить, из каких работ  состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость  проекта. Эти основные процессы выполняются  по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.
     Кроме перечисленных основных процессов  планирования имеется ряд вспомогательных  процессов, необходимость в использовании  которых сильно зависит от природы  конкретного проекта:
    планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
    планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
           

           
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Рис. 3. Взаимосвязи процессов планирования 

     
    назначение  персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
    планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
    идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
    оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
    разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
    планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
    подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
     Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой  мере зависят от природы проекта.
     Процессы  исполнения и контроля. 

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 4. Взаимосвязи процессов исполнения 

     Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы  выявить отклонения от намеченного  плана и оценить их влияние  на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
     Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 4) можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно  отнести сам процесс исполнения плана проекта.
     Среди вспомогательных процессов отметим:
    учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
    подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
    подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
    выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
    контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
    развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.
     Процессы  анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
     Анализ  плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым  к проекту требованиям и ожиданиям  участников проекта. Он выражается в  оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом  анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения  начальных условий и составления  новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который  в дальнейшем служит основой для  измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. 

       
 
 
 
 
 

     Рис. 5. Взаимосвязи процессов анализа 

     Процессы  анализа исполнения предназначены  для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства  проектов в число основных ограничений  и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ  проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости  корректирующих воздействий, выбор  которых осуществляется в процессах  управления изменениями.
     Процессы  анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
     К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны  с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
     анализ  сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным  или запланированным;
    анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
    анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
    подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).
     Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
    оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
    анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
     В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации  процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые  не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как  анализ контрактов).
     В результате анализа либо принимается  решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее  плану, либо определяется необходимость  применения корректирующих воздействий.
     Процессы  управления.
     Управление  исполнением проекта — это  определение и применение необходимых  управляющих воздействий с целью  успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.  

       
 
 
 
 
 
 

     Рис. 6. Взаимосвязи процессов управления 

     Другое  дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и  применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти  оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ  и согласовать намеченные изменения  со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются  для определения, согласования и  внесения необходимых изменений  в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями  и инициируются процессами анализа (рис. 6).
     К основным процессам управления, встречающимся  практически в каждом проекте, относятся:
    общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
    управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
    управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
    управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
     Среди вспомогательных процессов управления отметим:
    управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
    управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
 
       
 

     Рис. 7. Взаимосвязи процессов завершения 

     Завершение  проекта сопровождается следующими процессами (рис. 7):
    закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
    административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
     Методы  и технологии реализации перечисленных  процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы  — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются  и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует  также отметить, что успешное внедрение  системы управления проектами связано  с определенной организационной  перестройкой и с внедрением специализированных программных средств.
 


     Глава 2. Характеристика и практическое применение системы методов управления проектами (СПУ) 

     2.1 Краткая характеристика системы  методов управления проектами 

     Работа  определяется как совокупность взаимосвязанных  действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному  сроку). Работа наследует основные черты  проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его  составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как  совокупность взаимосвязанных работ.
     Объем работы относится к важнейшим  ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.
     Выделяются  продолжительность, сроки начала работы {раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания  работ определяются при расчете  расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в  ресурсах.
     Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы  и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ  проекта. Источником информации для  этого могут служить нормативные  показатели, СРР, содержание работ, цели проекта.
     Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой  потребности в ресурсах, необходимых  для ее выполнения, и стоимости  единицы ресурса.
     Возможны  ситуации, когда нецелесообразно  или трудно оценивать потребность  в конкретных ресурсах на работу (административные работы, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок и предыдущего опыта.
     Продолжительность работы, планируемые потребность  в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение  одного из них приведет к изменению  остальных показателей.
     Определение работ включает в себя идентификацию  и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для  достижения целей проекта.
     Цели, задачи, содержание проекта.
     Целенаправленность  является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта. Определению  целей проекта предшествует разработка его миссии (стратегии). Уже на основе сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи проекта. Под содержанием  проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями. В  свою очередь, содержание продукта (результата проекта) определяют характеристики и  функции, которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержания продукта соотносится с требованиями к  нему как конечному результату, тогда  как соблюдение содержания проекта  соотносится с планом проекта. Оба  эти процесса необходимо тесно интегрировать  для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми работами, которые необходимы для успешной реализации проекта.
     Основными процессами управления содержанием  проекта являются:
    инициирование проекта;
    планирование содержания;
    контроль над изменением содержания.
     Инициирование является процессом выявления необходимости  реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти  в новую фазу. Результатами инициирования  служат:
     1) комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.), формально  подтверждающих существование проекта.  Он должен включать непосредственно  или в виде ссылок на другие  документы:
     • описание цели, для удовлетворения которой был предпринят проект;
     • описание продукта проекта;
     • определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;
     2) ограничения по срокам реализации  проекта, его финансированию и  т. д. При осуществлении проекта  по контракту ограничениями обычно  являются условия контракта;
     3) предположения как элементы, возникающие  в результате прогнозирования  тех или иных факторов в  проекте. В общем случае, предположения  несут в себе определенную  степень риска.
     Планирование  содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более  мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:
     1) определить оценки по стоимости,  времени и ресурсам проекта;
     2) создать базис (основу) для измерения  и контроля хода выполнения  проекта;
     3) распределить права и обязанности  по проекту, определить степень  ответственности.
     Результатом планирования содержания служит структура  разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать  описание каждой работы для того, чтобы  их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом  им выполнять свои функции.
     В результате анализа разработанной  структуры разбиения работ проекта  может возникнуть необходимость  в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь  отразится на изменении содержания проекта.
     Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости  работ.
     Объем является одной из важнейших характеристик  проекта (отдельно взятой работы) и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.
     Продолжительность проекта и составляющих его работ  ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной  либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями (например, выходом конкретного продукта на рынок). С другой стороны, продолжительность  работы может быть определена из ее объема и производительности ресурсов, требующихся для ее выполнения.
     В общем случае объем работы является величиной фиксированной и продолжительность  ее выполнения на практике определяется общей производительностью управляющих  ресурсов. Управляющим считается  ресурс, время работы которого непосредственно  влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале  определяют продолжительность механизированных работ, ритм которых определяет все  построение графика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность  работ, выполняемых вручную.
     Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее значимым и невосполнимым элементом проекта  является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно  добиться оптимального срока его  завершения. Поэтому на этапах инициации  и разработки графика проекта  необходимо учесть следующее:
     1) можно ли обеспечить завершение  работ и проекта в целом  за более короткие сроки при  наличии дополнительных ресурсов  и финансирования?
     2) стоит ли применять новые технологии  при выполнении работ и как  это отразится на времени реализации  проекта и его затратах?
     3) правильно ли рассчитана потребность  в ограниченных ресурсах и  оптимально ли они распределены  между работами проекта?
     Общие затраты проекта для каждого  периода определяются как сумма  прямых и косвенных затрат (накладных  расходов). Последние связаны с  обеспечением процесса реализации проекта  и включают в себя административные расходы, затраты, связанные с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи  по кредитам, арендную плату и т. д.
     Накладные расходы напрямую не связаны ни с  одним из пакетов работ или  конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.
     Прямые  затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обязательствами по субдоговорам. Они  могут быть назначены на пакеты работ  и отдельные работы. В идеальном  случае длительность работы планируется  таким образом, чтобы прямые затраты  на ее выполнение были минимальны. Но как  только появляются ограничения, возникает  необходимость сокращения длительности. Природа прямых затрат такова, что  они увеличиваются в объеме при  сокращении длительности выполнения работы. Поэтому, если необходимо сократить  сроки реализации проекта при  минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего уменьшать  длительность тех критических работ, стоимость которых «сравнительно  мало» зависит от продолжительности  либо является наименьшей при одинаковых сроках сокращения длительности.
     В результате кривая общих затрат по проекту имеет точку, в которой  для реализации проекта требуется  минимальный бюджет.
     Таким образом, данные по расписанию (продолжительность), ресурсы и затраты как основные элементы управления проектами являются взаимозависимыми — изменения в  одном приводят к изменениям в  других (рис.
     Методы  управления содержанием работ.
     Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для  эффективного управления содержанием  необходимо определить:
    работы для выполнения;
    последовательность работ;
    продолжительность работ;
    потребность в ресурсах и стоимость работ.
     В любом случае описание/определение  работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содержанием работ. Определение  работ включает в себя идентификацию  и документальное оформление отдельных  работ, которые должны быть выполнены  для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.
     Инструментарий  для определения работ включает:
     1) декомпозицию, которая представляет  собой разделение элементов проекта  на более мелкие и управляемые  компоненты. Основная разница между  применением декомпозиции и определением  содержания проекта состоит в  том, что результаты здесь описываются  в терминах работ, а не целей;
     2) список работ или часть подобного  списка из предыдущего проекта  часто используется как шаблон  для нового проекта. Список  работ для элемента СРР из  текущего проекта может быть  использован как шаблон для  схожих элементов СРР.
     Результатом определения работ являются:
     1) список работ, который должен  включать в себя все работы, которые будут выполнены в  ходе проекта. Он должен быть  оформлен как расширение СРР  для удостоверения в том, что  он является полным и не  включает работы, которые не требуются  для реализации содержания проекта;
     2) дополнительные детали для списка  работ (например, ограничения), которые  должны быть задокументированы  для их дальнейшего использования;
     3) модернизация структур разбиения  видов деятельности. При использовании  СРР для определения работ,  команда проекта может определить  отсутствующие предметы цели  или выявить необходимость в  корректировке описания целей.
     Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ  проекта. Планирование ресурсов непосредственно  связано с составлением сметы.
     Планирование  потребности в ресурсах осуществляется на основании:
     1) определения содержания проекта; 
     2) разработки СРР;
     3) опыта ранее реализованных проектов;
     4) нормативной или проектной документации;
     5) описания существующих в организации  запасов ресурсов.
     Описание  включает в себя определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при  планировании ресурсов; политики в  отношении набора персонала, закупки  материалов, аренды оборудования и  т. д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.