Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили управления и факторы его формирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.08.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ 

     Управление, как специфический вид деятельности, обособилось в ходе разделения и  кооперации общественного труда. По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности.
     Стиль руководства – это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. В этом и заключается актуальность темы.
     По  роли в процессе управления управленческий персонал подразделяют на: руководителей, которые принимают управленческие решения, несут ответственность за результаты работы возглавляемого ими коллектива, их труд самый сложный, преимущественно носит творческий характер; специалистов, которые выполняют конкретные функции управления, анализируют информацию, участвуют в подготовке и реализации управленческих решений, в их деятельности преобладают логические операции с элементами творческой деятельности; технические исполнители осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, выполняют технические операции, часто повторяющиеся, более простые по исполнению, не требующие высокой квалификации.
     Менеджеры занимают центральное место в  системе управления. В любой организации  имеются два типа менеджеров: линейные и функциональные.
     Целью данной курсовой работы является исследование темы «Стили управления и факторы его формирования».
     Задачи  курсовой работы:
     -дать  характеристику и рассмотреть  сущность стилей управления
     -рассмотреть  процесс формирования стилей управления.
     1 Характеристика и сущность стилей  управления
      Авторитарный стиль управления
 
     Авторитарный  стиль управления (от лат. auctoritas – власть, влияние) – властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.
     При авторитарном стиле менеджер привержен  формальному характеру взаимоотношений  с подчиненными. Он предоставляет  своим сотрудникам лишь минимум  информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника.
     В такой процветают сплетни, интриги  и доносы. Отдельные работники  многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как  их руководитель будет реагировать на те или иные события – он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.
     В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу рабочих, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные  подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работаю не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.
     Авторитарный  стиль руководства имеет несколько  разновидностей. Агрессивный стиль  руководства. Руководитель, взявший  на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит при первой возможности стараются избегать работы.  Такой менеджер не позволяет проявлять себе мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 - Стили руководства 

     Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется  избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.
     Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий  этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.
     Добросердечный  стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным  в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения. 

     1.2 Демократический стиль управления 

     Демократический стиль руководства (от греч. demos – народ и kratos - власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.
     Имеются две разновидности и демократического стиля руководства.
     Совещательный стиль руководства. Большинство  проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается  чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства  и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.
     Участвующий стиль руководства. Основная идея –  максимальное вовлечение коллектива сотрудников  в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства. 

      Либеральный стиль управления
 
     Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis - свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников.
     Одним из первых описание стилей лидерства  дал Курт Левин, выделивший авторитарный, демократический и либеральный (попустительский, пассивный) стили. Краткая характеристика стилей руководства, предложенная отечественным исследователем  Э. Старобинским, дана в таблице 1 

     Таблица 1 – характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный (директивный) стиль Демократический стиль Либеральный стиль
1 2 3 4
Приемы  принятия решений Единолично  решает все вопросы Принимая решение, советуясь с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ  доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных Просит, упрашивает
Приемы  принятия решений Берет на себя или  перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет  ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных  работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний Все знает и  умеет, гипертрофированное самомнение Постоянно повышает свою квалификацию, учитывая критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у  подчиненных
Стиль общения Жестко формальный, не общительный Дружески настроен, любит общаться Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
       
1 2 3 4
Характер  отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание  основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Постоянно использует разные стимулы Использует  поощрение, чаще чем наказание
 
     Продолжение таблицы 1 

      Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуум  лидерского поведения. Из схемы видно, что любой руководитель имеет  достаточно широкий выбор форм поведения  по отношении к своим подчиненным (последователям), которые находятся в промежутке от поведения ориентированного на задачу, до поведения, ориентированного на человеческие отношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Важной  особенностью подхода Танненбаума  – Шмидта был акцент на том, что  стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий. 

      Современные исследования стилей управления
 
     Современные исследования стилей лидерства исходят  из необходимости осмысления влияния  на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее время. К наиболее важным из них можно отнести:
     - рост популярности использования  групповых методов работы, т.е  организация работы на базе  команд;
     - необходимость более широкого  делегирования руководителем своих  полномочий;
     - рост числа женщин-менеджеров;
     - расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия  национальных бизнес-культур.
     Организация работы на базе команд требует особого  внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилиратора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
     Действительно, при реализации конкретного проекта  часто оказывается, что его лидером  в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция  наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.
     Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.
     При изучении лидерства исследователи  задались вопросом: а всегда ли для  успешного выполнения работы действительно  необходимо лидерство? Опыт и здравый  смысл подсказывают, что в некоторых  ситуациях необязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.
     Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, здания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность.
     Совсем  недавно вопрос о том существуют ли отличия между мужским и  женским стилем руководства не имел практического значения. Сейчас же оггромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важность взаимосвязи между полом и стилем руководства может создать проблемы в организации.
     В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для  представителей разных полов. Их общий  вывод состоит в том, что мужчины  и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правила, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.
     При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать автократично.
     Исторически мужчины занимали в организации большинство руководящих постов, поэтому сформировалось ошибочное мнение, что раз мужской и женский стили руководства действительно отличаются, это автоматически свидетельствует о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражение или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем, как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.
     Все исследования подтверждают наличие  определенной взаимосвязи между  полом руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины-руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно. Кроме того, надо помнить, что исследование, которое мы обсудили выше, направленно на изучение стилей руководства как таковых, а не эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким  образом, даже если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае должны стремиться к такому стилю, который объединял бы лучшее из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.
     И еще, некоторые люди отличаются большей  гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что человек, для которого характерен стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений, в определённой ситуации воспользуется автократическим стилем.
     Глобализация  требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих  влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля  руководства выявило, что менеджеры  этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.
     Теория  и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее ситуационного подхода, выбирая стиль управления, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:
     - недостаточная гибкость личности. Существуют мнения, что личностные  характеристики индивидуума статичны, что может создать проблемы  для менеджера, пытающегося в  разных ситуациях различные стили  руководства;
     - ограничения, налагаемые требованиями  задания и вышестоящими менеджерами. Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;
     - непоследовательность, нечестность  поведения менеджера. Подчиненные могут посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследовательным и лишиться доверия подчиненных.
     Вместе  с тем, существуют не менее веские причины в пользу того, что для повышения эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить стиль руководства в зависимости от обстоятельств:
     - многие теоретики считают, что  человек способен изменить свой характер, освоить различные манеры поведения по мере накопления жизненного опыта, что позволит использовать различные стили руководства;
     - организации не являются застывшими  социальными образованиями с  низменными задачами, структурой, культурой. Следовательно, менеджеры должны меняться в соответствии с изменениями обстановки в организации, иначе они могут оказаться в сложном положении;
     - менеджер, который способен адаптироваться  к изменениям обстоятельств, будет  оценен как компетентный, в отличие от проверенного традиционным процедурам, не сумевших приспособиться к требованиям другой культуры. 

     2 Процесс формирования стилей управления
     2.1 Различные теории формирования  стилей управления
     Наибольшую  популярность в последнее время  приобрела ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара, известная как теория жизненного цикла. По мнению авторов теории, целесообразность применения руководителем того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, которая определяется способностью отвечать за свое поведение, образованием и опытом в отношении конкретных задач, которые приходится решать желанием и настойчивостью в достижении поставленных целей. В теории определяется четыре уровня зрелости исполнителей (рисунок 3). Зрелость не является постоянным качеством, а всего лишь фактором конкретной ситуации. 

     Зрелость  исполнителей в процессе выполнения работы
Высокая

R4
Средняя Низкая 
R1
 
R3
 
R2
Способны  и хотят или уверены в себе Способны, но не хотят или не уверены в себе Неспособны, но хотят или уверены в себе Неспособны  и не хотят или не уверены в  себе
       

       

     У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля руководства, показанные на рисунке 4, которые соответствуют  четырем уровням зрелости исполнителей. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности исполнителей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно – «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
S3 Делится идеями и выступает как фасилитатор  при принятии решений
S2 Объясняет решения  и дает возможность для прояснения
 
S4 Передает  другим ответственность за решения  и исполнение
 
S1 Дает конкретные распоряжения и обеспечивает постоянный надзор за работой
     Для полного выбора стиля лидерства  полезно представлять основные формы  поведения лидера, характерные для  каждого стиля. Ниже приведено краткое  описание этих форм:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.